Un IDEA dont le temps est venu

La vallée du Rio Grande au Texas n’est pas le premier endroit où les décideurs politiques cherchent des solutions aux problèmes les plus durables de l’Amérique. Mais de cette région de pauvreté chronique vient un réseau d’écoles à charte si bon pour enseigner aux pauvres qu’il a attiré près d’un milliard de dollars d’obligations, ainsi que des offres de dirigeants de tout le pays désireux d’aider à financer son expansion dans leurs villes.

IDEA Public Schools est le district scolaire qui connaît la croissance la plus rapide en Amérique. Fondé en 2000 par deux anciens de Teach for America au deuxième étage d’une église près de la frontière mexicaine, IDEA comprend aujourd’hui 79 écoles, 45 000 élèves, 5 100 employés et un budget de 500 millions de dollars. Elle a ouvert 18 écoles l’année dernière et en ouvrira 18 autres en 2019. Elle s’est étendue à El Paso et à Baton Rouge, en Louisiane (sa première implantation en dehors du Texas). Elle ouvrira des écoles à Fort Worth en 2019, à Houston en 2020, et à Midland et Tampa en 2021. D’ici 2022, il prévoit d’avoir 173 écoles et 100 000 élèves, presque tous issus de foyers pauvres.

Le cofondateur Tom Torkelson pense qu’IDEA peut devenir le plus grand district du pays et la plus grande source de diplômés universitaires. Il est déterminé à être le premier à construire un système de bas en haut qui permet aux étudiants issus de foyers pauvres d’accéder à l’université à grande échelle. Son succès jusqu’à présent suggère que la faible mobilité ascendante de l’économie américaine découle davantage d’un enseignement défectueux et d’un système éducatif défaillant que de la mondialisation du travail ou d’autres facteurs externes. La meilleure façon de réformer ce système, montre IDEA, est de l’ouvrir à la concurrence.

IDEA signifie Individuals Dedicated to Excellence and Achievement. L’association a fait honneur à son nom. Il a remporté le Broad Prize en 2016 pour le meilleur réseau d’écoles publiques à charte aux États-Unis. Six de ses lycées figurent dans le 1 % supérieur des lycées les plus difficiles du pays, selon le classement du Washington Post, et parmi les 500 meilleurs lycées selon le classement de U.S. News & World Report. Tous les diplômés d’IDEA ont été acceptés à l’université chaque année depuis la première classe de diplômés en 2007 – y compris 849 seniors qui ont obtenu leur diplôme d’IDEA au printemps dernier. À la mi-novembre, 50 % de la classe 2012 avait obtenu un diplôme de quatre ans – un taux plus de cinq fois supérieur à la moyenne nationale pour les étudiants pauvres et issus de minorités. Trois étudiants sur quatre sont les premiers de leur famille à aller à l’université. (M. Torkelson et sa cofondatrice, JoAnn Gama, étaient également les premiers diplômés de l’université de leur famille). Neuf élèves sur dix remplissent les conditions requises pour bénéficier de repas gratuits ou à prix réduit, une concentration susceptible d’augmenter car le district a lancé en 2017 un programme pré-K sous condition de ressources et financé par l’État. Quatre-vingt-treize pour cent sont hispaniques.

L’AIDE est une menace pour les systèmes scolaires publics conventionnels, dont les alliés de la gauche l’ont savonné à tout bout de champ. En tant qu’appât pour les Mexicains qui se glissent à travers la frontière et utilisent ses écoles – des écoles financées par les contribuables avec de longues listes d’attente de citoyens américains – il peut également décourager les conservateurs opposés à l’immigration illégale. Et en tant que défenseur de l’université pour tous, on peut reprocher à IDEA de ne pas préparer au moins certains étudiants à travailler dans les métiers. Mais IDEA a un argument de poids à faire valoir contre ses détracteurs : il fonctionne.

IDEA a été rendu possible par la loi texane de 1995 sur les écoles à charte. Sans frais de scolarité et ouvertes à tous les élèves, les écoles à charte sont plus « publiques » que les écoles publiques conventionnelles dans la mesure où les élèves n’ont pas besoin de vivre dans une zone géographique définie. (Si un campus attire plus de candidats qu’il n’a de places, une loterie détermine l’admission). Les chartes sont moins publiques que les écoles publiques dans la mesure où elles sont généralement des sociétés à but non lucratif, régies par des conseils d’administration dont les membres sont nommés et non élus par le public.

Les entités comme IDEA qui gèrent plusieurs écoles sont appelées organisations de gestion de charte (CMO). L’État traite les CMO comme des districts individuels, même s’ils gèrent des campus dans des régions déconnectées. Le district IDEA est basé à Weslaco et comprend des écoles à Austin, San Antonio, El Paso et 20 communautés dans la vallée du Rio Grande.

Le financement des chartes est basé sur la fréquentation quotidienne moyenne, comme pour les autres écoles publiques. Les charters reçoivent de l’État entre 10 % et 20 % de moins que les écoles publiques conventionnelles. Elles ne reçoivent pas d’argent public provenant des impôts locaux et peu pour les installations. La philanthropie couvre les frais de démarrage. Pourtant, le financement moyen de l’État dépasse les 9 000 dollars par élève et par an, ce qui est suffisant pour permettre à une charte bien gérée de générer un excédent de fonctionnement et d’emprunter de l’argent par la vente d’obligations exonérées d’impôts pour payer les installations. IDEA a budgété 9 000 dollars de recettes publiques par élève et a dégagé un excédent de 30 millions de dollars pour l’année scolaire 2017-18.

La critique la plus persistante à l’égard d’IDEA, et des charters en général, est qu’ils obtiennent leurs résultats en prenant les meilleurs élèves et en chassant les autres. Mais les élèves d’IDEA sont en fait plus pauvres que les élèves des écoles publiques voisines, et leur taux d’abandon est plus faible, même si les exigences académiques d’IDEA sont beaucoup plus élevées.

La plainte la plus courante des écoles à charte est qu’elles reçoivent moins d’argent des contribuables que les écoles publiques conventionnelles. IDEA s’est montré particulièrement habile dans la collecte de fonds. Elle a reçu plus de 150 millions de dollars en subventions compétitives du ministère américain de l’éducation, mais son succès le plus remarquable est venu du marché des obligations commerciales. Elle a lancé une émission obligataire de 176 millions de dollars en 2017, la plus importante jamais réalisée par une CMO. Elle prévoit de vendre 235 millions de dollars d’obligations supplémentaires en 2019, ce qui portera sa dette obligataire totale à 950 millions de dollars. Elle bénéficie d’une notation obligataire BBB+, la plus élevée qu’une charte ait reçue. « Les investisseurs institutionnels attendent que nous arrivions sur le marché », déclare le directeur financier d’IDEA, Wyatt Truscheit. « Nous avons été très bien acceptés. »

Les consommateurs les ont acceptés aussi. « Nous ne pouvons pas nous développer assez vite pour répondre aux besoins », déclare Irma Muñoz, directrice de l’exploitation d’IDEA. À la mi-novembre, le district avait une liste d’attente de plus de 42 000 noms. Plus il ouvre d’écoles, plus ce chiffre augmente, et les parents ne sont pas les seuls à se bousculer aux portes. Lorsque IDEA s’est étendu à San Antonio en 2012, David Robinson, membre de la NBA, a recruté le district pour reprendre l’école primaire chrétienne privée qu’il avait fondée, la George Washington Carver Academy. Le responsable de la promotion d’IDEA, Samuel Goessling, affirme que les prétendants au-delà du Texas comprennent des groupes dans 11 villes, de Tampa à Seattle.

IDEA n’est pas la seule organisation de gestion de charte performante. Ce qui la rend unique (au-delà de son taux de croissance), c’est qu’elle utilise une méthode d’enseignement méprisée par les autres éducateurs depuis plus de 50 ans. Cette approche, l’instruction directe, est l’idée de Siegfried Engelmann, qui a été un pionnier dans le domaine de la conception pédagogique au milieu des années 1960 et qui a ensuite écrit plus de 100 programmes d’enseignement, couvrant toutes les matières principales, de la maternelle au lycée.

Plus de preuves scientifiques valident l’efficacité de l’instruction directe que tout autre mode d’enseignement. Il a été démontré que les programmes DI accélèrent l’apprentissage chez les pauvres, dans différents groupes raciaux et ethniques, chez les élèves handicapés et en éducation spécialisée, et chez les enfants ayant un QI supérieur à la moyenne. Il a également été démontré que le DI réduit les taux d’abandon, les problèmes de discipline et les renvois à l’éducation spéciale.

Des milliers de détails testés sur le terrain entrent dans un programme DI. Les plus évidents sont les scripts concis de l’enseignant et les réponses « chorales » des élèves. Les scripts spécifient une séquence précise d’exemples, d’exercices et de formulations qui enseignent un sujet rapidement et clairement. Les réponses à l’unisson de toute la classe maximisent la possibilité pour chaque élève de s’exercer. Un enseignant formé aux méthodes DI l’entendra lorsque les élèves répondront en retard ou de manière incorrecte – tout comme un chef d’orchestre entend un violoniste qui arrive en retard ou désaccordé. Les leçons comprennent jusqu’à 15 commandes et réponses par minute, soit plusieurs fois le rythme d’enseignement de la plupart des programmes. Les tests de maîtrise, donnés toutes les cinq à dix leçons, garantissent qu’aucune difficulté de l’enfant ne reste sans réponse.

L’instruction directe est un anathème pour de nombreux éducateurs parce qu’elle leur donne moins de liberté en classe et parce qu’elle défie leur intérêt pour les théories erronées sur la façon dont les enfants apprennent. IDEA est le premier système scolaire à mettre en œuvre les programmes d’Engelmann à grande échelle, un fait qui montre le pouvoir de l’establishment de l’éducation à résister au progrès, ainsi que la raison pour laquelle IDEA est une telle menace : il attire les parents en faisant des choses pour aider leurs enfants que les districts scolaires conventionnels ne feront pas.

L’approche n’est pas pour les timides : elle prend du temps à apprendre et est souvent impopulaire au début. Lorsque Torkelson a annoncé son adoption à son conseil d’administration en 2011, il a prévenu qu’IDEA perdrait des élèves et des enseignants la première année. IDEA était déjà plus performant que la concurrence. Lorsqu’un membre du conseil lui a demandé pourquoi il s’en souciait, M. Torkelson a répondu : « Parce que ‘mieux que’ n’est pas la même chose que ‘assez bien’. « 

La volonté de continuer à s’améliorer est peu commune dans les écoles publiques conventionnelles parce que le leadership pour la soutenir est fugace et rare. Le mandat moyen d’un directeur d’école dure moins de quatre ans ; Torkelson, qui en est à sa dix-neuvième année chez IDEA, n’a pas l’intention de partir. Il est son propre PDG et peut choisir un conseil d’administration solide. N’étant pas encombré par les syndicats, il a plus de contrôle sur le personnel et plus de liberté pour innover en matière de stratégies de travail et de rémunération. Il ne peut pas se permettre la complaisance et le copinage qui affligent le secteur – il perdra des élèves (et fera faillite) s’il ne parvient pas à bien les servir. Il a créé IDEA à 24 ans, le plus jeune fondateur d’une école à charte au Texas. Triathlète accompli, il est férocement compétitif. Il n’a pas absorbé les mythes sur l’apprentissage qui infectent les écoles d’enseignement – il est diplômé en économie de l’université de Georgetown.

Torkelson a de grands espoirs pour tout le monde. Il s’attend à ce que tous les enfants d’IDEA sachent lire à la fin du jardin d’enfants, y compris les milliers d’enfants qui arrivent sans parler anglais. (Il a appris à lire à ses deux fils lorsqu’ils avaient trois ans en utilisant le livre d’Engelmann intitulé Teach Your Child to Read in 100 Easy Lessons). Lorsque Teach for America l’a affecté à l’enseignement de la quatrième année, dans le Donna Independent School District, à côté de Weslaco, il a été stupéfait de découvrir que les élèves savaient à peine lire, et consterné que personne ne puisse lui dire comment les rattraper. Il a trouvé un programme de DI, SRA Corrective Reading, a ouvert une académie parascolaire avec son collègue TFA Gama, et a obtenu de bons résultats pendant deux ans. Il démissionne et lance IDEA après que le district a refusé de les laisser utiliser le DI pendant l’école.

Torkelson veut qu’IDEA ressemble davantage à une société bien gérée et appréciée qu’à un district scolaire. Ses deux cadres supérieurs les plus indispensables viennent du secteur privé. Diplômé de la Kennedy School of Government de l’université de Harvard, le directeur de l’exploitation Muñoz, qui est entré illégalement aux États-Unis lorsqu’il était enfant, était directeur principal des nouveaux marchés à GMAC Financial. Le directeur financier Truscheit était vice-président des finances chez Enterprise Rent-A-Car.

Muñoz est arrivée à bord lorsque IDEA ne comptait que huit écoles. Aujourd’hui, elle est à la tête de la construction, de la maintenance, du fonctionnement des écoles, du recrutement des élèves, du transport, de la nutrition des enfants, du marketing et de la communication, des technologies de l’information et de la gestion des données. Elle a dû apprendre les détails de toutes ces opérations à partir de zéro, au fur et à mesure de leur évolution. Prenez la conception des bâtiments. La taille des écoles est restée la même – 120 élèves par classe – mais l’IDEA exige que les élèves soient regroupés par capacité, pour un enseignement efficace. Les premières écoles d’IDEA disposaient de salles de classe ouvertes standard de 400 pieds carrés, de sorte que les groupes les plus avancés et les plus faibles d’une même classe se retrouvaient souvent dans les couloirs ou les placards. Les nouvelles écoles ont des salles de différentes tailles et des « centres d’intervention » avec des murs rétractables pour accueillir beaucoup plus de groupes.

IDEA a également conçu des stratégies pour améliorer la santé des étudiants. Quarante pour cent de ses élèves sont en surpoids significatif – la Rio Grande Valley a l’un des taux d’obésité les plus élevés au monde. Le district a intégré une activité aérobique tout au long de la journée scolaire. Les élèves font des exercices de 60 secondes en dehors des cours de gym et reçoivent des bracelets cardiaques pour les motiver à se fixer des objectifs personnels de remise en forme. Des cours sur les habitudes saines font partie du programme scolaire. Des parents bénévoles surveillent ce qui est mangé et interrogent les élèves chaque fois que des produits nutritifs sont ajoutés au menu de la cafétéria. Lorsqu’il semblait que les enfants ne buvaient pas assez d’eau, le district a ajouté des purificateurs aux fontaines d’eau pour en améliorer le goût, et a donné aux élèves des cantines.

Les programmes scolaires ont également changé. Le programme de pré-maternelle d’une demi-journée utilise le DI et a donné des gains importants en lecture, en langue et en mathématiques. AP pour tous, lancé en 2014, exige que tous les élèves du secondaire suivent au moins 11 cours de placement avancé. De la troisième à la huitième année, l’IDEA a identifié 5 000 élèves ayant au moins deux ans de retard sur leurs camarades. Le district les retire de leurs classes normales et leur fait suivre les mêmes programmes de rattrapage DI que ceux utilisés par Torkelson il y a 20 ans, ainsi que de nouveaux programmes écrits par Engelmann pour enseigner l’écriture, l’anglais oral et le pré-alphabétisme. Des cours d’été DI ont été ajoutés pour les petites classes afin de donner aux élèves en difficulté plus de temps d’instruction et aux nouveaux enseignants plus de pratique. L’été à l’université a été ajouté pour les lycéens juniors afin de les familiariser avec la vie sur le campus et de leur donner un coup de pouce pour les candidatures.

IDEA University, un nouveau partenariat avec le College for America de la Southern New Hampshire University, vise à donner aux anciens d’IDEA qui ont abandonné l’université – et aux employés d’IDEA qui n’y sont jamais allés – une autre chance d’obtenir un diplôme. Le programme combine le soutien social et la responsabilité d’une salle de classe avec la flexibilité et l’accessibilité financière d’une université en ligne. Les étudiants suivent les cours et passent les examens à leur propre rythme via Internet, mais ils doivent également participer à un camp d’entraînement académique d’été, puis passer au moins 13 heures sur le « campus » de 14 000 pieds carrés d’IDEA.

IDEA est obsédé par les objectifs. Les plus importants sont appelés « Bathroom Goals » parce qu’ils sont affichés sur les cabines de toilettes. Ils vont du pourcentage d’enfants de maternelle qui atteignent ou dépassent le niveau scolaire à la fin de l’année scolaire en lecture, en langue et en mathématiques (objectif : 90 %) au pourcentage d’élèves de terminale qui s’inscrivent dans un collège ou une université de niveau I ou II (objectif : 25 %).

Un objectif clé pour le personnel, atteint l’année dernière pour la première fois, est la rétention de 85 % des enseignants. IDEA a attaqué le turnover en recrutant de meilleurs enseignants et en formant les directeurs d’école à être de meilleurs gestionnaires. Il a également augmenté les salaires et créé des récompenses pour les bonnes performances et pour rester chez IDEA pendant au moins trois ans. L’année dernière, le personnel a commencé à avoir des conversations amicales pour prendre le pouls, principalement avec les enseignants de première année, qui sont les plus susceptibles de partir. Le district a embauché 629 nouveaux enseignants et 362 co-enseignants pour l’année scolaire 2018-19. « Notre volume nous permet de piloter des choses dans un cadre contrôlé », déclare Muñoz. « Quand vous n’avez pas le volume, vous n’avez pas le terrain de jeu pour innover. Vous ne disposez pas de la réserve de talents. Devenir plus gros nous a permis de nous améliorer. »

« Les bonnes manières, le courage et d’autres vertus sont enseignés et renforcés par 55 règles scolaires. »

Les coûts d’inscription des étudiants ont diminué de 20 %, grâce à un marketing ciblé et aux médias sociaux. Le district a engagé une société d’études de marché pour tester les messages dans des groupes de discussion et a constaté que différents endroits valorisent différentes choses. Dans la Rio Grande Valley, les parents se soucient surtout des études ; à Baton Rouge, ils se soucient surtout du développement du caractère.

L’IDEA évalue ses écoles sur différents paramètres et encourage la collaboration et la concurrence amicale entre elles. La South Flores Academy de San Antonio est l’une des meilleures. La directrice Hailey McCarthy sait exactement où elle se situe : Numéro un en matière de rétention des enseignants et de persistance des élèves dans le centre du Texas, et numéro un pour les programmes d’insertion professionnelle à l’échelle du district. Elle sait que son élève de troisième année le moins performant lit 85 mots par minute sur un texte de niveau scolaire et que la norme est de 112. Elle sait que tous les élèves de CE1 qui ont atteint le niveau 3, leçon 70, du programme de maîtrise de la lecture d’Engelmann ont réussi l’année suivante le test de lecture de CE2 de l’État et que la meilleure façon de s’assurer que tout le monde aille aussi loin était d’ajouter la maternelle à son école, ce qu’elle a fait en 2017. (Le programme est facultatif.) Son autre décision clé : mettre ses meilleurs enseignants en maternelle. De nombreux directeurs mettent leurs meilleurs enseignants en troisième année, lorsque les tests d’État commencent.

« Au début, j’ai fait beaucoup d’erreurs », dit McCarthy. « Je ne connaissais rien au DI. Il m’a fallu un certain temps pour apprendre que la fidélité au programme est importante. » Elle arrive à l’école à 6 heures du matin et la quitte après 18 h 30. Elle suit l’emploi du temps typique d’IDEA : réunion matinale avec les chefs d’équipe de classe à 7 heures ; petit-déjeuner pour les élèves à 7h30 ; Morning Meeting à 8 heures, où les enseignants lisent des histoires à haute voix et posent des questions pour renforcer les compétences sociales et linguistiques ; 30 minutes de sciences ; trois heures de lecture et de langage DI ; déjeuner et récréation (30 minutes chacun) pour les enfants, pratique du script DI pour les enseignants ; 90 minutes de mathématiques ; 90 minutes de cours facultatifs ; renvoi à 15h45 ; tutorat et clubs après l’école ; et école le samedi pour les enfants qui sont en retard.

Les étudiants DI portent des uniformes. Les bonnes manières, le courage et d’autres vertus sont enseignés et renforcés par 55 règles scolaires. Règle 4 : respecter les commentaires, les opinions et les idées des autres élèves. Règle 47 : pas de doigts de Cheeto sur la bibliothèque ou les manuels scolaires. Règle 49 : défendez ce en quoi vous croyez.

IDEA est un bon cheval sur une piste boueuse. Comparé aux industries dont sont issus le COO Muñoz et le CFO Truscheit, l’enseignement est à l’âge des ténèbres, il n’est donc pas surprenant que les bâtiments et les émissions obligataires se soient améliorés plus rapidement que l’apprentissage des élèves. Le district n’a pas une compréhension claire de la façon de créer ou d’évaluer les programmes d’études, et il a souvent été égaré par les formateurs, les bailleurs de fonds et les régulateurs qui dominent l’éducation K-12.

Les tests d’État, par exemple, en disent beaucoup moins aux enseignants sur leurs élèves que les tests de maîtrise intégrés aux programmes DI, mais ils dirigent l’instruction parce que les États financent les écoles. Même les francs-tireurs comme Torkelson ont du mal à résister. Il a abandonné le DI de la troisième à la cinquième année et le DI en mathématiques au profit d’un mélange de matériel non éprouvé qui, espère-t-il, améliorera les résultats de son État. Mme Gama affirme qu’elle aurait maintenu le DI si le district avait été autorisé à choisir ses propres tests. L’apprentissage des élèves se serait amélioré si elle l’avait fait.

La mauvaise formation est un problème encore plus important. IDEA dépense des dizaines de millions de dollars par an pour la formation parce que presque personne ne commence à savoir comment enseigner aux enfants pauvres ou aux enfants parlant peu l’anglais. La résistance à faire ce qui fonctionne est de longue date. Teach for America, qui n’a pas appris à Gama et Torkelson comment enseigner la lecture dans les années 1990, les a prévenus en 2012 qu’il cesserait d’envoyer des enseignants dans les académies élémentaires d’IDEA parce que les écoles avaient commencé à utiliser le DI. IDEA obtient toujours des enseignants de TFA, mais utilise la firme d’Engelmann, l’Institut national pour l’instruction directe, pour les former.

Gama, le chef des écoles, dit que son plus grand défi est de trouver de bons directeurs. Le système américain ne les prépare pas, IDEA a donc créé un programme de Principal in Residence en cours d’emploi pour développer les siens. Seuls dix des 76 directeurs du district proviennent d’écoles publiques classiques. Les autres sont formés sur place, ce qui leur coûte plus de 100 000 dollars chacun.

Les philanthropes ayant leurs propres idées sur l’éducation ont été une autre distraction. La Fondation Gates a donné 3,5 millions de dollars à IDEA pour ouvrir trois lycées desservant des communautés pauvres. Mais la neuvième année est trop tardive pour commencer à combler l’écart de réussite, et les élèves ont eu du mal. IDEA lance maintenant de nouvelles écoles avec les classes K-2 en élémentaire (ou pré-K-1) et la sixième année en préparation au collège, puis ajoute une classe chaque année.

Est-ce que IDEA peut être reproduit ? Il n’est pas possible de reproduire des leaders comme Torkelson, mais les décideurs politiques peuvent leur faire de la place. Les CMO sont des forges éprouvées pour le leadership. Avec leurs listes d’attente de plus en plus longues, leurs résultats supérieurs et leur rentabilité, les bonnes organisations deviennent politiquement plus acceptables. Les objectifs doivent être clairs : identifier les charters les plus performants et leur donner autant de financement et de liberté que possible ; minimiser les barrières à l’entrée et ne pas essayer de réglementer la qualité. L’expérience de l’Arizona, la référence en matière de supervision légère, montre que les parents qui ont le choix entre de nombreuses écoles sont plus prompts que l’État à sanctionner les mauvaises performances. Les mauvaises chartes en Arizona souffrent d’une baisse d’inscription bien avant que les régulateurs n’arrivent à les fermer.

L’espoir doit faire face à la réalité. Même si Torkelson crée le plus grand et le meilleur district scolaire d’Amérique et inspire une foule d’émules, notre système éducatif est si vaste, aveugle et brisé qu’il mettra du temps à remarquer la révolution, sauf pour se plaindre. Jusqu’à présent, aucune école publique conventionnelle n’a adopté quoi que ce soit de substantiel d’IDEA.

Malgré cela, l’ascension soudaine d’IDEA est une aubaine pour les enfants qu’elle sert et un signe frais que le génie de l’Amérique pour créer une union plus parfaite perdure.

Shepard Barbash est l’auteur de cinq livres, dont Clear Teaching.