Maîtriser la gestion stratégique – 1ère édition canadienne

Les bons chefs d’entreprise créent une vision, articulent cette vision, se l’approprient avec passion et la mènent sans relâche à son terme.

-Jack Welch, ancien PDG de General Electric

Plusieurs compétences et aptitudes séparent les leaders stratégiques efficaces comme Howard Schultz des mauvais leaders stratégiques. L’une d’entre elles est la capacité à inspirer les employés à travailler dur pour améliorer les performances de leur organisation. Les leaders stratégiques efficaces sont capables de convaincre les employés d’embrasser de grandes ambitions et de faire avancer l’organisation. En revanche, les leaders stratégiques médiocres ont du mal à rallier leurs collaborateurs et à canaliser leur énergie collective dans une direction positive et ciblée.

Comme le suggère la citation de Jack Welch, une vision est l’un des outils clés dont disposent les dirigeants pour inspirer les collaborateurs d’une organisation (figure 2.2 « La grande image : la vision organisationnelle »). La vision d’une organisation décrit ce que l’organisation espère devenir à l’avenir. Les visions bien construites expriment clairement les aspirations d’une organisation. La mission de Google consiste à organiser les informations du monde entier et à les rendre universellement accessibles et utiles (Edwards, 2012). Google développe sa mission en énumérant  » Dix choses que nous savons « , notamment  » Concentrez-vous sur l’utilisateur et tout le reste suivra « ,  » Il est préférable de faire une seule chose vraiment, vraiment bien  » et  » La rapidité est préférable à la lenteur  » (Google Inc., 2014).

Cette déclaration brève mais puissante met l’accent sur plusieurs objectifs qui sont importants pour Google, notamment l’excellence du service à la clientèle et l’établissement de normes élevées pour les employés et les produits de Google. La mission de la marque McDonald’s est « d’être le lieu et la façon de manger préférés de nos clients. Nos opérations mondiales sont alignées sur une stratégie globale appelée « Plan to Win », qui se concentre sur une expérience client exceptionnelle – Personnes, Produits, Lieu, Prix et Promotion. Nous nous engageons à améliorer continuellement nos opérations et à améliorer l’expérience de nos clients. » Pour être efficace, cet énoncé de mission doit filtrer jusqu’à tous les employés et les inciter à adopter cette mission. (Edwards, 2012).

Une des limites de ces objectifs globaux est que les employés de première ligne et les employés opérationnels n’auront pas de lien ou de connexion avec les objectifs, et se désengageront du processus – saveur du mois….. Le PDG ou l’équipe de direction qui parvient à traduire efficacement les objectifs de haut niveau en activités sur le terrain réussira à mobiliser le personnel ! Bien entendu, la direction doit également faire preuve d’une grande capacité à passer de la parole aux actes.

Les résultats d’une enquête menée auprès de 1 500 cadres illustrent à quel point la nécessité de créer une vision inspirante constitue un énorme défi pour les cadres. Lorsqu’on leur a demandé d’identifier les caractéristiques les plus importantes des leaders stratégiques efficaces, 98 % des cadres ont cité en premier lieu « un sens aigu de la vision ». Par ailleurs, 90 % des cadres ont exprimé de sérieux doutes quant à leur propre capacité à créer une vision. Il n’est pas surprenant que de nombreuses organisations n’aient pas de vision formelle. De nombreuses organisations qui ont une vision constatent que les employés ne l’adoptent pas et ne la poursuivent pas. Avoir une vision bien formulée à laquelle les employés adhèrent peut donc donner à une organisation un avantage sur ses rivaux.

Énoncés de mission

À WestJet, Clive Beddoe et son équipe ont élaboré son énoncé de mission : « Enrichir la vie de tous les habitants du monde de WestJet en offrant des voyages aériens sûrs, conviviaux et abordables. » Une mission telle que celle de WestJet énonce les raisons de l’existence d’une organisation. Les énoncés de mission bien rédigés permettent de saisir l’identité d’une organisation et de répondre à la question fondamentale « Qui sommes-nous ? ». Alors qu’une vision se tourne vers l’avenir, une mission saisit les éléments clés du passé et du présent de l’organisation.

Pour prospérer, les organisations ont besoin du soutien de leurs principales parties prenantes, comme les employés, les propriétaires, les fournisseurs et les clients. Un énoncé de mission qui engage les parties prenantes aidera à développer une compréhension de la raison pour laquelle elles devraient soutenir l’organisation et à rendre clair le rôle ou le but important que l’organisation joue dans la société – également appelé « licence sociale d’exploitation. » La mission de Google, par exemple, est « d’organiser les informations du monde et de les rendre universellement accessibles et utiles ». Google a poursuivi cette mission à ses débuts en développant un moteur de recherche Internet très populaire. L’entreprise continue de servir sa mission par le biais de diverses actions stratégiques, notamment en offrant son navigateur Internet Google Chrome à la communauté en ligne, en fournissant des courriels gratuits par le biais de son service Gmail, et en rendant les livres disponibles en ligne pour la navigation.

Dans les temps anciens, Esope disait : « Unis nous sommes debout, divisés nous tombons. » Cela fournit une façon utile de penser à la relation entre la vision et la mission. Les dirigeants s’exposent à des problèmes si la vision et la mission de leur organisation sont divisées en mettant l’accent sur des domaines différents. Certaines universités sont tombées dans ce piège. De nombreuses grandes universités publiques ont été créées à la fin des années 1800 avec des missions centrées sur l’éducation des citoyens. Toutefois, au fil du XXe siècle, la création de connaissances scientifiques par la recherche est devenue de plus en plus importante pour ces universités. De nombreux présidents d’université ont réagi en créant des visions axées sur le renforcement du prestige scientifique de leurs écoles. Cela a créé un dilemme pour les professeurs : Devaient-ils consacrer la majeure partie de leur temps et de leur énergie à l’enseignement aux étudiants (comme l’exigeait la mission) ou à leurs travaux de recherche (comme l’exigeaient les présidents ambitieux via leurs visions) ? Certaines universités continuent aujourd’hui à se débattre avec ce compromis et restent des maisons divisées contre elles-mêmes. En somme, une organisation est plus efficace dans la mesure où sa vision et sa mission ciblent l’effort des employés dans la même direction.

Poursuivre la vision et la mission par des objectifs SMART

La vision et la mission d’une organisation combinées offrent un sens large et global de l’orientation de l’organisation. Pour travailler à la réalisation de ces aspirations globales, les organisations doivent également créer des objectifs – des buts plus étroits qui doivent fournir une orientation claire et tangible aux employés dans l’accomplissement de leur travail au quotidien. Les objectifs les plus efficaces sont ceux qui sont

Spécifiques,

Mesurables,

Accessibles,

Réalistes et

Délais.

Une façon facile de se rappeler ces dimensions est de combiner la première lettre de chacune en un seul mot : SMART (figure 2.4  » Créer des objectifs SMART « ). Les employés sont en bien meilleure position pour réussir dans la mesure où les objectifs d’une organisation sont SMART.Un objectif est spécifique s’il est explicite plutôt que vague. La vision de WestJet est la suivante : « D’ici 2016, WestJet sera l’une des cinq compagnies aériennes internationales les plus performantes au monde, offrant à ses clients une expérience conviviale et attentionnée qui changera à jamais le voyage aérien. »

Un objectif est mesurable dans la mesure où l’on peut quantifier si l’objectif est atteint. L’objectif de WestJet d’être l’une des cinq compagnies aériennes internationales les plus performantes au monde d’ici 2016 offre une mesurabilité très simple et claire : Soit WestJet sera dans le top cinq d’ici 2016, soit elle ne le sera pas.

Un objectif est agressif si sa réalisation représente un défi important (par opposition à facile) pour l’organisation. Une série de recherches ont démontré que la performance est la plus forte lorsque les objectifs sont stimulants mais atteignables. De tels objectifs obligent les gens à tester et à repousser les limites de leurs capacités. Cela peut permettre d’atteindre des sommets surprenants.

WestJet s’est engagée à croître de manière responsable et à s’assurer qu’elle est une compagnie aérienne écologiquement durable, et soutient l’objectif de l’IATA d’une croissance neutre en carbone dans son industrie au-delà de 2020. WestJet exploite déjà l’une des flottes les plus modernes et les plus économes en carburant en Amérique du Nord.

L’atteinte d’une croissance neutre en carbone sera un défi pour WestJet nécessitant les efforts combinés de la compagnie aérienne et de ses partenaires fournisseurs tels que les fabricants d’avions, les aéroports et le gouvernement. En 2012, WestJet a déclaré que  » Nos investissements importants dans la flotte et la technologie ont grandement amélioré l’efficacité énergétique de nos avions et notre capacité à exploiter notre entreprise de manière plus rentable. Entre 2000 et 2012, nous avons amélioré notre efficacité énergétique de 44,8 pour cent par tonne kilométrique payante. Les économies de carburant qui en résultent sont équivalentes à la quantité de carburant qui aurait été utilisée pour faire voler un Boeing 737 de nouvelle génération de Calgary à Toronto et retour environ 44 135 fois (selon notre consommation de carburant de 2012). » (Quigley, 1994)

Il est utile de savoir que les objectifs facilement réalisables ne sont pas seulement faciles, mais qu’ils ont tendance à saper la motivation globale et l’effort des employés, Michel-Ange a dit : « Le plus grand danger pour la plupart d’entre nous ne réside pas dans le fait de fixer notre objectif trop haut et de tomber court, mais dans le fait de fixer notre objectif trop bas et d’atteindre notre marque. » Considérez une situation dans laquelle vous avez tellement bien réussi dans un cours que vous n’avez besoin que d’une note de 60 % à l’examen final pour obtenir un A pour le cours. Il est compréhensible que peu d’étudiants étudient suffisamment pour obtenir 90 pour cent ou 100 pour cent à l’examen final dans ces circonstances De même, fixer des objectifs organisationnels faciles à atteindre encourage les employés à travailler juste assez fort pour atteindre les objectifs.

Il est tentant d’étendre cette logique et cette réflexion pour conclure que fixer des objectifs presque impossibles à atteindre encouragera le personnel à fournir des efforts et des performances encore plus importants. Cependant, les gens agissent de manière rationnelle et ont tendance à se décourager et à abandonner face à des objectifs qui, de manière réaliste, ont peu de chances d’être atteints. Si, par exemple, Starbucks s’était fixé un délai d’un an pour retrouver un cours de 35 dollars, elle se serait attirée le mépris. L’entreprise ne pouvait tout simplement pas être redressée aussi rapidement. De même, si l’objectif de WestJet en matière de rendement énergétique était une amélioration de 100 %, les employés de WestJet n’y adhéreraient probablement pas. Ainsi, les objectifs doivent également être réalistes, ce qui signifie que leur réalisation est possible.

La plupart d’entre nous ont constaté que les délais sont motivants et qu’ils vous aident à structurer votre temps de travail. Il en va de même pour les organisations, ce qui amène à conclure que les objectifs doivent être limités dans le temps par la création d’échéances. WestJet s’est fixé comme objectif de réaliser une amélioration cumulative de 45 % de l’efficacité énergétique de notre flotte de 737 d’ici 2020, par rapport à l’année de référence 2000. (WestJet, 2012)

La période qui suit l’atteinte d’un objectif important est souvent négligée, mais elle est cruciale. Une organisation se reposera-t-elle sur ses lauriers ou relèvera-t-elle de nouveaux défis ? L’entreprise Starbucks en est un bon exemple. En 2011, après une refonte des magasins et des services de l’entreprise, le cours de l’action se situait autour de 35 dollars. Au début de 2014, le cours était de l’ordre de 70 $.

Edwards, A. (2012). Énoncés de mission – Les 10 meilleures marques du monde. Récupéré de http://communicatingasiapacific.com/2012/06/15/mission-statements-worlds-top-10-brands/

Google Inc. (2014). Dix choses que nous savons être vraies. Récupéré de https://www.google.com.sg/about/company/philosophy/

Quigley, J. V. (1994). Vision : Comment les leaders la développent, la partagent et la maintiennent. Business Horizons, 37(5), 37-41.

WestJet Airlines Ltd. (2012). Rapport 2012 de la Global Reporting Initiative de WestJet . Récupéré de https://www.westjet.com/pdf/global-reporting.pdf

Descriptions d’images

Description d’image de la figure 2.2 : The Big Picture : Vision organisationnelle.

La vision d’une organisation décrit ce que l’organisation espère devenir dans le futur. Les visions mettent en évidence les valeurs et les aspirations qui sont au cœur de l’organisation. Bien que les déclarations de vision aient le potentiel d’inspirer les employés, les clients et les autres parties prenantes, les déclarations de vision sont relativement rares et les bonnes visions sont encore plus rares. Certaines des visions poursuivies par les entreprises aujourd’hui sont proposées ci-dessous.

• Alcoa – être la meilleure entreprise du monde – aux yeux de nos clients, de nos actionnaires, de nos communautés et de notre peuple.
• Avon – être l’entreprise qui comprend et satisfait le mieux les besoins des femmes en matière de produits, de services et d’épanouissement personnel – à l’échelle mondiale.
• Chevron – être la société mondiale d’énergie la plus admirée pour son personnel, son partenariat et ses performances.
• Google – développer un moteur de recherche parfait.
• Kraft Foods – aider les gens du monde entier à manger et à vivre mieux.
• Proctor and Gamble – être, et être reconnue comme, la meilleure société de produits et de services de consommation au monde.

Description de l’image de la figure 2.3 : Missions.

Alors qu’une vision décrit ce qu’une organisation désire devenir dans le futur, la mission d’une organisation est ancrée dans le passé et le présent. Une mission expose les raisons de l’existence de l’organisation et explique le rôle qu’elle joue dans la société. Un énoncé de mission bien rédigé capture l’identité de l’organisation et aide à répondre à la question fondamentale « qui sommes-nous ? ». D’un point de vue pratique, un énoncé de mission explique aux principales parties prenantes pourquoi elles devraient soutenir l’organisation. Les exemples suivants illustrent les liens entre les organisations et les besoins de leurs principales parties prenantes.

• Harley Davidson : nous réalisons des rêves à travers l’expérience de la moto, en fournissant aux motocyclistes et au grand public une gamme croissante de motos et de produits et services de marque dans des segments de marché sélectionnés.
• Westjet : pour enrichir la vie de chacun dans le monde de Westjet nu fournir des voyages aériens sûrs, conviviaux et abordables.
• Starbucks : pour inspirer et nourrir l’esprit humain – une personne, une tasse et un quartier à la fois. Cela a toujours été, et sera toujours, une question d’égalité.
• Mountain Equipment Co-op : nous aidons les gens à profiter des avantages des loisirs autopropulsés axés sur la nature sauvage.
• Fender Musical Instrument : dépasser les attentes des amateurs de musique du monde entier.

Figure 2.4 description de l’image : Créer des objectifs SMART.

Alors que les missions et les visions donnent un sens global de l’orientation de l’organisation, les objectifs sont des buts plus étroits qui doivent fournir une orientation claire et tangible aux employés. Les objectifs les plus efficaces sont ceux qui sont SMART (spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes et limités dans le temps). Les objectifs SMART contribuent à la clarté, à la transparence et à la responsabilisation. L’objectif de Westjet est « d’enrichir la vie de tous les habitants du monde de Westjet en offrant des voyages aériens sûrs, conviviaux et abordables. D’ici 2016, nous nous efforçons d’être l’une des cinq meilleures compagnies aériennes au monde, comme le montrent des mesures clés telles que la ponctualité, la sécurité, la rentabilité et la satisfaction des clients.

Les objectifs de Westjet correspondent à l’acronyme SMART.

• Spécifique : Westjet s’efforce d’être parmi les cinq meilleures compagnies aériennes internationales. En revanche, « la meilleure » serait vague, ce qui rendrait difficile de décider si un objectif est réellement atteint.
• Mesurable : Westjet identifie les principaux paramètres : respect des horaires, sécurité, rentabilité et satisfaction des clients. Westjet est en mesure de mesurer ses progrès par rapport à ses objectifs.
• Achievable : Westjet dresse la liste des réalisations à ce jour pour travailler à la réalisation des objectifs. Une série d’études de recherche montre que les performances sont les plus fortes lorsque les objectifs sont stimulants mais réalisables.
• Réaliste : Westjet déclare soutenir les objectifs de l’Association internationale du transport aérien (IATA), à savoir une amélioration moyenne mondiale cumulative du rendement énergétique de 1,5 % par an jusqu’en 2020. L’atteinte d’un objectif doit être réalisable pour que les employés l’adoptent.
• Durée limitée dans le temps : L’échéancier de Westjet est « D’ici 2016 ». Les échéances sont motivantes et elles créent une responsabilisation.

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