Marketing des services

L’argument selon lequel les services nécessitent des stratégies marketing différentes repose sur l’idée que les services sont fondamentalement différents des biens et que le marketing des services nécessite des modèles différents pour comprendre le marketing des services aux clients. Le « marketing mix » (également connu sous le nom des quatre P) est un concept fondamental du marketing et définit l’approche dite managériale depuis les années 1960. Le marketing mix ou programme marketing désigne « l’ensemble des outils marketing que l’entreprise utilise pour poursuivre ses objectifs marketing sur le marché cible ». Le marketing mix traditionnel fait référence à quatre grands niveaux de décision marketing, à savoir : le produit, le prix, la promotion et le lieu.

Mix marketing élargi et modifiéEdit

Les sept P du marketing des services

La perspective d’élargir et de modifier le mix marketing pour les services s’est imposée pour la première fois lors de la conférence inaugurale de l’AMA consacrée au marketing des services en 1981, et s’est appuyée sur des travaux théoriques antérieurs soulignant de nombreuses limites importantes du concept des 4 P. Pris collectivement, les documents présentés lors de cette conférence indiquent que les spécialistes du marketing des services réfléchissaient à une révision du marketing mix général basée sur la compréhension que les services étaient fondamentalement

• différents des produits et qu’ils nécessitaient donc des outils et des stratégies différents. Lors de la conférence sur le marketing des services en 1981, Booms et Bitner ont proposé un modèle de sept P, comprenant les quatre P originaux plus le processus, les personnes et les preuves physiques, comme étant plus applicable au marketing des services. Depuis lors, il y a eu un certain nombre de propositions différentes pour un mix marketing des services (avec un nombre variable de P – 6 P, 7 P, 8 P, 9 P et parfois plus). Le modèle des 7 Ps a été largement accepté, à tel point que certains théoriciens ont plaidé pour que le cadre des 7 Ps proposé par Booms et Bitner soit appliqué aux produits en remplacement des quatre Ps.

Le marketing mix étendu pour les services est plus que le simple ajout de trois P supplémentaires. Au contraire, il modifie également le mix traditionnel de produit, prix, place et promotion pour une application supérieure aux services.

ProductEdit

Visualisation du concept de produit de service total

Les produits de service sont conceptualisés comme étant constitués d’un faisceau d’éléments tangibles et intangibles :

Service de base : la raison fondamentale de l’entreprise ; ce qui résout les problèmes des consommateurs Biens et services complémentaires : complète ou ajoute de la valeur au produit de base et aide à différencier le service des concurrents (ex.(par exemple, consultation, garde, hospitalité, exceptions) Services de facilitation : (parfois appelés services de livraison) : Facilitent la prestation et la consommation du service de base (sont essentiels à la prestation) (par exemple, la fourniture d’informations, la prise de commande, la facturation, les méthodes de paiement) Services de soutien : soutiennent le noyau et pourraient être éliminés sans déstabiliser le noyau.

La distinction entre services complémentaires et services de facilitation varie, selon la nature du service. Par exemple, la fourniture de café et de thé serait considérée comme un service de soutien dans une banque, mais serait un service de facilitation dans un établissement de type bed and breakfast. Le fait qu’un élément soit classé comme facilitant ou soutenant dépend du contexte.

PriceEdit

Les spécialistes du marketing des services doivent prendre en compte une série d’autres questions dans la fixation et la gestion des prix :

• Prix facturé : la décision traditionnelle en matière de prix.
• Moment du paiement : Étant donné que les clients font partie du processus de service et que certains clients restent dans le processus pendant des jours, des mois ou même des années (par exemple, maison d’hôtes, séjour à l’hôtel, frais de scolarité à l’université), des décisions doivent être prises pour savoir s’il faut demander le paiement au moment où la rencontre de service est initiée, pendant la rencontre ou à la fin d’une rencontre. Les dépôts, les versements et les frais de sortie sont autant d’options qui peuvent être envisagées.
• Mode de paiement : Étant donné que les clients s’engagent dans des relations à long terme avec les fournisseurs de services, il est possible que certains clients s’attendent à pouvoir payer sur un compte. Les options de paiement comprennent : EFTPOS, transfert direct, espèces/chèques de crédit, facture.

De nombreuses entreprises de services opèrent dans des industries où le prix est restreint par des codes de conduite professionnels ou par des influences gouvernementales qui peuvent avoir des implications sur la tarification. Il est possible d’identifier trois grands scénarios :

• Services soumis à une réglementation publique (par exemple, les soins de santé, les transports publics)
• Services soumis à une autorégulation formelle (par exemple, les universités, les écoles)
• Services soumis à la réglementation du marché (par exemple. l’hôtellerie, le tourisme, les services de loisirs)

Dans les situations où le service est soumis à un certain type de réglementation publique, les services gouvernementaux peuvent établir des prix plafonds qui limitent effectivement le montant qui peut être facturé.

Le concept de prix social peut être plus important pour les spécialistes du marketing des services. Un prix social fait référence aux « aspects non financiers du prix ». Fine identifie quatre types de prix social : Le temps, l’effort, le style de vie et la psyché. En fait, cela signifie que les consommateurs peuvent être plus conscients des coûts d’opportunité associés à la consommation d’un service. En pratique, cela peut signifier que les consommateurs de services éprouvent un sentiment accru de risque temporel.

Les tactiques de tarification les plus utilisées dans le marketing des services sont :

• La tarification différentielle élevée ou faible
• La tarification flexible
• La tarification de diversion
• La tarification compensatoire
• La tarification garantie
• La tarification de chef de file des pertes
• La tarification escomptée

PlaceEdit

Pour prendre des décisions de place, il y a plusieurs questions connexes qui doivent être posées. Quel est l’objectif du programme de distribution ? Qui sont les clients ? Qui devraient être les intermédiaires?

• But de la distribution : Distribution de masse ; distribution sélective ou distribution exclusive
• Nombre de niveaux dans le canal de distribution : Distribution directe vs multi-marketing et décisions d’implantation
• Intermédiaires : Agents contre revendeurs ; courtiers et autres parties ; consommateurs de substitution

PromotionEdit

Le marketing mix élargiEdit

Les textes contemporains sur le marketing des services ont tendance à être organisés autour d’un cadre de sept Ps ou huit Ps. Les 7 P comprennent les 4 P originaux plus le processus, les personnes, l’environnement physique. Le cadre des huit Ps ; comprend les 7 Ps plus la performance qui se réfère aux normes de performance ou de qualité de service.

Preuve physiqueEdit

Compte tenu de la nature intangible des services, les consommateurs s’appuient souvent sur les preuves physiques pour évaluer la qualité du service. Par conséquent, les spécialistes du marketing des services doivent gérer les preuves physiques – qui comprennent tout élément de l’environnement du service ayant un impact sur un ou plusieurs des cinq sens des clients – l’odorat, le goût, l’ouïe, la vue et le toucher. Les théoriciens identifient deux types de preuves physiques, à savoir :

Les cartes de crédit n’ont aucune valeur indépendante si elles ne sont pas soutenues par le service. Les cartes de crédit sont un type de preuve périphérique.

Preuve périphérique : est effectivement possédée dans le cadre de l’achat d’un service mais n’a pas de valeur indépendante à moins d’être adossée au service. par exemple, un chéquier, une carte de crédit, un billet d’entrée, du papier à lettre d’hôtel. Preuve essentielle : contrairement aux preuves périphériques, le client ne peut pas la posséder. Il contribue à l’ambiance ou à l’image, par exemple le bâtiment et l’ameublement, la disposition, l’équipement, les personnes, etc.

Un certain nombre de traditions théoriques différentes peuvent être utilisées pour informer l’étude des environnements de service, notamment les modèles stimulus-organisme-réponse (SOR) ; la psychologie environnementale ; la sémiotique et les Servicescapes.

Modèles stimulus-réponseEdit

Le modèle SOR (stimulus→organisme→réponse) décrit la façon dont les organismes, ce qui inclut les clients et les employés, répondent aux stimuli environnementaux. Dans un cadre de service, les stimuli environnementaux peuvent inclure l’éclairage, la température ambiante, la musique de fond, la disposition et la décoration intérieure. Essentiellement, le modèle propose que les réponses des personnes présentent des réponses à la fois émotionnelles et comportementales aux stimuli de l’environnement externe.

Psychologie environnementaleEdit

Les psychologues de l’environnement étudient l’impact des environnements spatiaux sur le comportement. Les réponses émotionnelles aux stimuli environnementaux relèvent de trois dimensions ; le plaisir, l’excitation et la dominance. On pense que l’état émotionnel de l’individu est le médiateur de la réponse comportementale, à savoir le comportement d’approche ou d’évitement de l’environnement. Les architectes et les concepteurs peuvent utiliser les connaissances de la psychologie environnementale pour concevoir des environnements qui favorisent les résultats émotionnels ou comportementaux souhaités.

Trois réponses émotionnelles sont suggérées dans le modèle. Ces réponses doivent être comprises comme un continuum, plutôt que comme une émotion discrète, et les clients peuvent être visualisés comme se situant n’importe où le long du continuum.

Plaisir-déplaisir fait référence à l’état émotionnel reflétant le degré de satisfaction des consommateurs et des employés par rapport à l’expérience du service. Arousal-non-arousal fait référence à l’état émotionnel qui reflète le degré d’excitation et de stimulation des consommateurs et des employés. La dominance-submissivité fait référence à l’état émotionnel qui reflète le degré auquel les consommateurs et les employés se sentent en contrôle et capables d’agir librement dans l’environnement du service.

Les environnements bondés, désorganisés et imprévisibles sont dits à forte charge.

La réponse émotionnelle de l’individu sert de médiateur à sa réponse comportementale d’Approche→ Évitement. L’approche fait référence à l’acte de se diriger physiquement vers quelque chose tandis que l’évitement interfère avec la capacité des personnes à interagir. Dans un environnement de service, les comportements d’approche peuvent être caractérisés par un désir d’explorer un environnement non familier, de rester dans l’environnement de service, d’interagir avec l’environnement et avec les autres personnes dans l’environnement et une volonté d’effectuer des tâches dans cet environnement. Les comportements d’évitement se caractérisent par un désir de quitter l’établissement, d’ignorer l’environnement de service et de se sentir déçu par l’expérience du service. Les environnements dans lesquels les gens ont le sentiment de ne pas avoir le contrôle sont peu attrayants. Les clients comprennent souvent intuitivement le concept d’approche lorsqu’ils font remarquer qu’un endroit particulier « semble invitant ». Le niveau d’éveil émotionnel souhaité dépend de la situation. Par exemple, dans une salle de sport, l’excitation peut être plus importante que le plaisir (pas de douleur, pas de gain). Dans un cadre de loisirs, le plaisir peut être plus important. Si l’environnement est agréable, le client sera incité à rester plus longtemps et à explorer tout ce que le service a à offrir. Une excitation trop forte peut être contre-productive. Par exemple, un couple romantique peut ne pas se sentir à sa place dans un restaurant animé, bruyant et encombré. Il est évident qu’un certain niveau d’excitation est nécessaire pour motiver l’achat. Plus un client reste longtemps dans un environnement, plus les possibilités de vente croisée d’une gamme d’offres de services sont grandes.

Mehrabian et Russell ont identifié deux types d’environnement en fonction du degré de traitement de l’information et de stimulation :

Charge élevée : Les environnements qui sont peu familiers, nouveaux, complexes, imprévisibles ou encombrés sont à forte charge Faible charge : Les environnements qui sont familiers, simples, sans surprise et bien organisés sont à faible charge.

Les activités ou les tâches qui sont à faible charge nécessitent un environnement plus stimulant pour une performance optimale. Si la tâche à accomplir est relativement simple, routinière ou ennuyeuse, alors les utilisateurs bénéficient d’un environnement légèrement plus stimulant. En revanche, les tâches complexes ou difficiles peuvent bénéficier d’un environnement à faible charge. Dans un environnement de services, un environnement à forte charge encourage les usagers à entrer et à explorer les différentes offres de services et les espaces.

ServicescapesEdit

Modèle de servicescapes simplifié

Le modèle de servicescapes a été développé par Mary Jo Bitner et publié en 1992. Il s’agit d’un modèle appliqué, spécifiquement développé pour informer l’analyse des environnements de service, et a été influencé à la fois par la théorie stimulus-réponse et la psychologie environnementale.

Dimensions de l’environnement physiqueEdit

Comme l’illustre le diagramme du modèle servicescapes, l’environnement de service est constitué de dimensions de l’environnement physique qui agissent comme des stimuli. Les simulis environnementaux sont normalement considérés comme trois grandes catégories comprenant :

Conditions ambiantes : Température, qualité de l’air, bruit ambiant, éclairage, musique de fond, odeur, etc Espace/ Fonction : Les équipements tels que les caisses enregistreuses, la disposition, l’ameublement et le mobilier, etc Signes, symboles & Artefacts : Signalisation directionnelle, artefacts personnels (ex : souvenirs, mémentos), livrée et logos d’entreprise, style de décor (y compris les jeux de couleurs), symboles, etc

La salle de séminaire de l’hôtel Savoy signale clairement un positionnement haut de gamme. Une salle spacieuse, des chaises couvertes à dossier haut, des surfaces en bois et un bar complémentaire s’associent pour communiquer que cette salle est destinée à un usage professionnel.

Chaque élément de l’environnement physique remplit des rôles spécifiques -et certains peuvent remplir plusieurs rôles. La signalisation peut fournir des informations, mais peut également servir à aider les clients à s’orienter dans un environnement de service complexe. Par exemple, le mobilier peut jouer un rôle fonctionnel en fournissant des sièges, mais les matériaux de construction, comme le tissu, la tapisserie et le velours, peuvent avoir un rôle symbolique. Des tissus en peluche et des draperies généreuses peuvent suggérer un lieu élégant et haut de gamme, tandis que des chaises en plastique peuvent signifier un lieu bon marché et familial. Lors de l’évaluation du paysage de services, l’effet combiné de tous les éléments doit également être pris en considération.

L’environnement holistiqueEdit

Lorsque les consommateurs entrent dans un paysage de services, ils scrutent les conditions ambiantes, la disposition, le mobilier et les artefacts et les agrègent pour en tirer une impression globale de l’environnement. En d’autres termes, l’environnement holistique représente l’effet cumulatif de multiples stimuli, dont la plupart sont traités en une fraction de seconde. Ces types de jugements globaux représentent la somme du traitement de multiples stimuli pour former une impression unique et globale dans l’esprit du consommateur.

La salle de séminaire de l’université de Singapour signale clairement une application institutionnelle. Des sièges fonctionnels, des projecteurs montés au plafond, un tableau blanc, un éclairage fluorescent et un aménagement de salle de classe se combinent pour suggérer que l’espace fait partie d’un environnement éducatif pratique.

Par une conception soignée de l’environnement physique et des conditions ambiantes, les gestionnaires sont en mesure de communiquer les valeurs et le positionnement de la société de services. Idéalement, l’environnement physique sera conçu pour obtenir les résultats comportementaux souhaités. Une utilisation intelligente de l’espace peut être utilisée pour encourager les clients à rester plus longtemps, car des séjours plus longs offrent plus d’occasions de vendre des services. À d’autres moments, les conditions ambiantes peuvent être manipulées pour encourager le comportement d’évitement. Par exemple, à la fin d’une nuit chargée, le gérant d’un bar peut augmenter la climatisation, les lumières, éteindre la musique de fond et commencer à empiler les chaises sur les tables. Ces actions envoient un signal aux patrons que c’est l’heure de la fermeture.

Clients et employés : facteurs modérateurs et médiateursEdit

Les clients et les employés représentent les deux groupes qui habitent régulièrement le paysage des services. Leurs perceptions de l’environnement sont susceptibles de différer, car chacun vient dans l’espace avec des objectifs et des motivations différents. Par exemple, le serveur d’un restaurant sera probablement heureux de voir une salle bondée, car plus de clients signifie plus de pourboires. Les clients, en revanche, pourraient être moins satisfaits d’un espace bondé parce que le bruit et les files d’attente ont le potentiel de diminuer l’expérience de service.

Dans le modèle de paysage de services, un modérateur est tout ce qui change les états émotionnels standard de stimulus-réponse de plaisir-déplaisir, d’excitation-non-érosion ou de dominance-soumission tandis que le médiateur explique le comportement de réponse, généralement en termes de réponses internes (réponses cognitives, émotionnelles et physiologiques). La réponse du consommateur à un environnement dépend, au moins en partie, de facteurs situationnels tels que l’objectif ou la raison pour laquelle il se trouve dans cet environnement. Par exemple, le serveur d’un restaurant sera probablement heureux de voir une salle bondée, car plus de clients signifie plus de pourboires. Les clients, en revanche, pourraient être moins satisfaits d’un espace bondé parce que le bruit et les files d’attente ont le potentiel de diminuer l’expérience du service.

Réponse comportementaleEdit

Le modèle montre qu’il existe différents types de réponse – réponse individuelle (approche et évitement) et réponses d’interaction (par exemple, les interactions sociales).

Dans le contexte des paysages de services, l’approche a une signification particulière. Elle fait référence à la façon dont les clients utilisent l’espace, pendant et après la rencontre avec le service. Les comportements d’approche manifestés au cours de la rencontre comprennent :

Entrer et explorer – montrer un désir d’explorer l’offre totale de services, une volonté de faire plus de choses, de s’informer sur tous les produits et services de l’entreprise ; montrer un intérêt pour les opportunités de vente croisée qui se présentent Rester plus longtemps – montrer une volonté de rester dans l’environnement physique ; des séjours plus longs présentent plus d’opportunités de vente croisée, de vente incitative ou d’achat impulsif. Certaines études ont montré qu’il existe une corrélation entre la durée du séjour et le montant des dépenses moyennes des clients. Exécuter le plan – faire preuve d’une volonté d’agir sur la base des informations fournies, s’immerger totalement dans l’expérience et être déterminé à atteindre ses objectifs personnels. Dans certains services, comme les clubs, les bars et les excursions, le fait de rencontrer d’autres personnes et d’interagir avec d’autres clients fait partie intégrante de l’expérience du service. Les managers doivent réfléchir aux caractéristiques de conception qui peuvent être utilisées pour faciliter les interactions entre les clients. Par exemple, certaines cafétérias et établissements de restauration décontractée installent des tables à manger communes dans le but exprès d’encourager les clients à se mélanger et à socialiser.

Les kiosques sont des servicescapes maigres – simples, ordonnés, peu d’employés, peu d’espaces et des environnements familiers.

Différents types de comportements d’approche démontrés à la fin de la rencontre ou après la rencontre peuvent inclure : l’affiliation – une volonté de devenir un utilisateur régulier, former l’intention de revisiter ; l’engagement – la formation de l’intention de devenir un défenseur de la marque, de fournir des références, d’écrire des critiques en ligne favorables ou de donner des recommandations positives de bouche à oreille.

Types de servicescapeEdit

Le travail pionnier de Bitner sur les servicescapes a identifié deux grands types d’environnement de service :

Les grands magasins offrent un servicecape élaboré avec de multiples niveaux et espaces, riche en éléments physiques et en symbolisme.

Paysages de services allégés – environnements qui comprennent relativement peu d’espaces, contiennent peu d’éléments et impliquent peu d’interactions entre les clients et les employés. par exemple, les kiosques, les distributeurs automatiques, les points de vente en libre-service, les établissements de restauration rapide. La conception d’environnements allégés est relativement simple. Paysages de services élaborés – environnements comprenant de multiples espaces, riches en éléments physiques et symboliques, impliquant des services à fort contact avec de nombreuses interactions entre les clients et les employés. Les exemples incluent les hôtels internationaux et les paquebots avec hébergement des clients, conciergerie, bars, restaurants, piscines, gymnases et autres services supplémentaires où les clients interagissent avec plusieurs personnes pendant leur séjour qui peut s’étendre sur plusieurs jours. La conception d’environnements élaborés nécessite des équipes de conception compétentes qui connaissent parfaitement les résultats comportementaux souhaités et la vision de l’entreprise.

Selon le développeur du modèle, le paysage de services agit comme « l’emballage d’un produit » – en communiquant une image globale aux clients et en fournissant des informations sur la manière d’utiliser le service. Il peut également servir de point de différence en signalant quels segments du marché sont desservis, en positionnant l’organisation et en véhiculant une distinction concurrentielle.

Processus de serviceEdit

Lorsque les clients entrent dans une entreprise de services, ils participent à un processus. Au cours de ce processus, les clients deviennent des quasi-employés ; c’est-à-dire qu’ils sont des producteurs partiels et qu’ils ont la possibilité de voir l’organisation du point de vue de l’employé. Pour utiliser une analogie avec l’industrie manufacturière, les clients sont en mesure d’examiner les « produits non finis », c’est-à-dire les produits défectueux, les dysfonctionnements du système de production sont bien visibles, avec des implications évidentes sur le plaisir et la satisfaction du client. En outre, les interactions des clients avec les employés et les autres clients font partie de l’expérience totale du service, avec des implications évidentes pour la qualité du service et la productivité. Les clients et le personnel doivent être formés pour utiliser efficacement le processus. Le contrôle du processus de prestation de services est plus qu’une simple question de gestion. La présence du client dans le système signifie que le processus de service doit être traité comme une question de marketing.

Blueprint pour la conception et le diagnosticEdit

Un service blueprint pour un hypothétique établissement de restauration rapide

Le blueprinting est une technique conçue pour documenter l’expérience client visible. Dans sa forme la plus simple, le blueprint de service est un diagramme de processus appliqué qui montre le processus de prestation de services du point de vue du client. Le schéma de service original est une carte graphique très visuelle qui délimite les points de contact clés du processus de service et la nature du contact – qu’il s’agisse de preuves physiques, de personnel ou de procédures. Il peut être considéré comme une carte bidimensionnelle dans laquelle l’axe horizontal représente le temps et l’axe vertical les étapes de base du processus. Une ligne de visibilité est incluse pour séparer les actions visibles par le client des actions hors de vue. La latitude des employés, qui fait référence à la quantité de discrétion accordée aux employés pour varier le processus de service, est représentée sur la carte par un panneau d’appel attaché à l’étape a indiquée sur la figure. La complexité du processus est indiquée simplement par le nombre d’étapes du processus.

Il était initialement destiné à être utilisé comme un outil d’aide à la conception du service et au positionnement structurel. Cependant, depuis sa création, il a été largement utilisé comme un outil de diagnostic, utilisé pour détecter les inefficacités opérationnelles et les points faibles potentiels, y compris les points de défaillance et les goulots d’étranglement. Dans le cas où des déficiences sont identifiées par le processus de blueprinting, la direction peut développer des normes opérationnelles pour les étapes critiques du processus.

Lors de l’interprétation des blueprints de service, il y a deux considérations de base, la complexité et la divergence. La complexité fait référence au nombre et à la complexité des étapes requises pour exécuter le service. La divergence fait référence au degré de latitude, de liberté, de jugement, de discrétion, de variabilité ou d’adaptation à la situation autorisé au sein de toute étape du processus.

Les manipulations du schéma directeur pourraient inclure l’augmentation de la complexité, en ajoutant plus d’étapes, ou l’augmentation de la divergence en permettant aux employés une plus grande latitude pour varier chaque étape. En général, les processus de service qui incluent des niveaux élevés de discrétion des employés pour varier les étapes afin de répondre aux besoins des clients individuels se dirigent vers la personnalisation. D’autre part, la réduction de la divergence, en standardisant chaque étape, ajoute souvent à la complexité, mais peut aboutir à une approche de la conception des processus de service axée sur la production. En manipulant la complexité et la divergence, il est possible d’envisager quatre stratégies de positionnement différentes:

Les clients font le « Subway shuffle » en se déplaçant le long de la course pour choisir leurs garnitures. Subway a conçu le magasin pour faciliter un processus simplifié.

Réduction de la complexité : Stratégie de spécialisation Divergence réduite : Opérations de volume Augmentation de la complexité : Développement de produits Divergence accrue : Stratégie de marché de niche

Les sandwicheries Subway constituent un excellent exemple de la manière dont une entreprise peut intégrer à la fois la conception des processus et le paysage de services dans l’expérience du client en magasin. Comme de nombreux établissements de restauration rapide, Subway utilise une course pour rassembler les clients et les faire avancer dans une seule direction. Des panneaux bien visibles indiquant « Entrée » et « Sortie » renforcent le sens du flux de circulation souhaité. Les clients peuvent consulter un menu rétroéclairé pendant qu’ils font la queue, ce qui accélère le processus de prise de commande et réduit les risques de goulots d’étranglement. D’autres panneaux fournissent aux clients des informations sur le processus Subway, par exemple : choisir le pain, choisir la garniture, choisir la sauce, payer et sortir. La disposition des aliments derrière le comptoir vitré permet non seulement de présenter le choix de garnitures de sandwichs, mais aussi de soutenir le processus puisque les clients doivent sélectionner leurs préférences dans un ordre précis, en se dirigeant vers la caisse. En Australie, les mouvements distinctifs utilisés par les clients de Subway pour sélectionner leurs pains et garnitures de sandwichs sont affectueusement connus sous le nom de « Subway shuffle ». Chaque aspect de la conception et de l’aménagement des magasins Subway renforce les objectifs fondamentaux de personnalisation, d’opérations de volume (c’est-à-dire de rotation rapide) et d’efficacité opérationnelle.

PeopleEdit

La dimension humaine fait référence aux acteurs humains qui participent à la rencontre de service, à savoir les employés et les clients. Pour de nombreux spécialistes du marketing des services, l’interaction humaine constitue le cœur de l’expérience de service. Le personnel de service est important car il est le visage de l’entreprise et représente les valeurs de l’entreprise auprès des clients. Les clients sont importants car ils sont la raison d’être de l’entreprise et la source de revenus. Les entreprises de services doivent gérer les interactions entre les clients et les interactions entre les employés et les clients. Les chercheurs ont développé le concept de chaîne service-profit pour comprendre comment les clients et les entreprises interagissent dans le cadre des services. D’un point de vue stratégique, le personnel de service est une source de différenciation.

On dit du personnel qu’il a un rôle d’ouverture des frontières parce qu’il relie l’organisation à son environnement externe en interagissant avec les clients et en renvoyant des informations à l’organisation En tant qu’ouvreur de frontières, le personnel de première ligne est susceptible de rencontrer les différents stress associés à ce rôle. Des études ont montré que le travail émotionnel peut avoir des conséquences indésirables pour les employés, notamment le stress lié au travail, l’épuisement professionnel, l’insatisfaction au travail et le retrait. S’ils ne sont pas traités, ces types de facteurs de stress peuvent être très dommageables pour le moral.

Gérer le comportement des clients et des employés dans la rencontre de service est difficile. Un comportement cohérent ne peut être prescrit. Il peut cependant être entretenu de manière subtile et indirecte. Le recrutement et la formation peuvent contribuer à garantir que l’entreprise de services emploie les bonnes personnes.

Une perspective dramaturgiqueEdit

Pour certains théoriciens du marketing, les services sont analogues au théâtre. Cette analogie est également connue comme une perspective dramaturgique. Dans une telle analogie, le personnel de service est les acteurs, les clients sont le public ; les uniformes sont les costumes ; le cadre de travail est la scène (avant-scène pour les zones où l’interaction se produit et arrière-scène pour les zones interdites aux clients) ; les étapes discrètes du processus de service sont des scènes et enfin les mots et les actions qui se produisent représentent la performance.

Un serveur ajoute une touche de théâtre à la prestation de service.

Une perspective dramaturgique peut être appropriée dans des contextes de service spécifiques:

• services à contact élevé
• services avec de grands publics, par ex.par exemple, les stades sportifs, les établissements d’enseignement

Les perspectives managériales générées par une perspective dramaturgique comprennent :

• différencie les services des produits manufacturés – fournit un cadre et un vocabulaire pour décrire et évaluer les performances des services
• légitime le travail de service comme une performance qualifiée – reconnaît que le travail de service est une entreprise artistique et créative
• fournit aux travailleurs des services un mécanisme pour comprendre et faire face aux facteurs de stress liés au rôle (en comprenant qu’ils sont « dans le personnage », ils sont moins susceptibles d’être personnellement affectés par des échanges avec des clients difficiles et autres).(en comprenant qu’ils sont « dans le personnage », ils sont moins susceptibles d’être personnellement affectés par des échanges avec des clients difficiles et autres)
• focalise l’attention des gestionnaires sur le recrutement et la formation – recruter des personnes ayant les compétences requises et les former en tant qu’acteurs
• force les gestionnaires à penser à l’art de la gestion de la scène – le script, mise en scène, scènes, costumes et rôles

Lorsqu’on leur demande d’effectuer un travail émotionnel, les employés peuvent adopter l’une des deux approches suivantes :

Le deep acting : le travailleur du service évalue l’environnement du service et régule ses sentiments intérieurs, en changeant réellement ses émotions dès le départ Le surface acting : le travailleur du service fait semblant d’exprimer des manifestations d’émotion conformes aux règles et aux politiques

Certaines données suggèrent que les employés qui sont capables de s’immerger complètement dans le rôle et de s’engager dans le deep acting sont plus résilients au stress lié au rôle. En outre, l’action profonde est souvent considérée comme plus authentique, tandis que l’action superficielle peut être considérée comme artificielle et inauthentique. Le travail de service, par sa nature même, est stressant pour les employés. Les gestionnaires doivent développer des techniques pour aider les employés à gérer le stress lié au rôle.

Performance : Gérer la qualité du serviceEdit

Il existe un large consensus parmi les chercheurs et les praticiens sur le fait que la qualité du service est un concept insaisissable et abstrait, difficile à définir et à mesurer. On pense qu’il s’agit d’une construction multidimensionnelle, mais il y a peu de consensus sur ce qui constitue les dimensions spécifiques. En effet, certains chercheurs affirment que les dimensions de la qualité de service peuvent varier d’une industrie à l’autre et qu’il n’existe pas d’ensemble universel de dimensions pour tous les contextes.

Dans la littérature sur le marketing des services, il existe plusieurs traditions théoriques différentes qui informent la compréhension de la qualité de service, y compris l’école nordique, le modèle Gaps (également connu sous le nom de modèle américain et l’approche de la performance uniquement.

L’école nordiqueEdit

L’école nordique a été l’une des premières tentatives de définir et de mesurer la qualité de service. Dans cette école de pensée, la qualité de service est conceptualisée comme étant composée de deux grandes dimensions, à savoir :

Qualité technique : (Ce qui a été fourni) Qualité fonctionnelle : (Comment cela a été livré)

La dimension technique peut généralement être mesurée – mais la dimension fonctionnelle est difficile à mesurer en raison des interprétations subjectives qui varient d’un client à l’autre.

Le modèle GapsEdit

Le modèle de qualité de service

Le modèle de qualité de service ou le modèle des lacunes comme il est populairement connu, a été développé par une équipe de chercheurs, Parasuraman, Zeithaml et Berry, au milieu et à la fin des années 1980. et est devenu l’approche dominante pour identifier les problèmes de qualité de service et diagnostiquer leurs causes probables. Cette approche conceptualise la qualité de service comme un écart entre les attentes des consommateurs concernant une rencontre de service à venir et leurs perceptions réelles de cette rencontre. En conséquence, la qualité de service peut être représentée par l’équation:

SQ = P- E

où ; SQ est la qualité de service P est la perception individuelle d’une prestation de service donnée E est l’attente individuelle d’une prestation de service donnée

Le modèle qui fournit le cadre conceptuel global aide les analystes à identifier l’écart de qualité de service (Gap 5 dans le modèle) et à comprendre les causes probables des problèmes liés à la qualité de service (Gaps 1-4 dans le modèle). La valeur diagnostique du modèle explique, au moins en partie, l’actualité continue de l’instrument dans la recherche sur la qualité du service.

Les cinq dimensions de la qualité du service

Les développeurs du modèle ont également conçu un instrument de recherche, appelé SERVQUAL, pour mesurer la taille et la direction des problèmes de qualité du service (c’est-à-dire l’écart 5). Le questionnaire est un instrument multidimensionnel, conçu pour saisir cinq dimensions de la qualité de service, à savoir la fiabilité, l’assurance, les éléments tangibles, l’empathie et la réactivité, qui sont censés représenter la compréhension de la qualité de service par le consommateur. Le questionnaire se compose de paires d’éléments appariés : 22 éléments relatifs aux attentes et 22 éléments relatifs aux perceptions, organisés selon les cinq dimensions qui correspondent à la carte mentale des dimensions de la qualité de service du consommateur. La composante « attentes » et la composante « perceptions » du questionnaire se composent d’un total de 22 éléments, dont 4 éléments pour saisir les éléments tangibles, 5 éléments pour saisir la fiabilité, 4 éléments pour la réactivité, 5 éléments pour l’assurance et 5 éléments pour l’empathie. Le questionnaire, qui est conçu pour être administré dans le cadre d’un entretien en face à face et qui nécessite un échantillon de taille moyenne à grande pour être statistiquement fiable, est long et peut prendre plus d’une heure pour être administré à un répondant. Dans la pratique, les chercheurs ont l’habitude d’ajouter des questions supplémentaires aux 44 questions SERVQUAL afin de recueillir des informations sur le profil démographique du répondant, son expérience antérieure de la marque ou de la catégorie et ses intentions comportementales (intention de revisiter/réacheter, intentions de fidélité et propension à faire des recommandations de bouche à oreille). Ainsi, le questionnaire final peut comporter jusqu’à 60 items, ce qui contribue à un temps et un coût substantiels en termes d’administration, de codage et d’analyse des données.

. d’items du questionnaire

Modèle basé sur la performance uniquementEdit

Cronin et Taylor ont développé une échelle basée sur la performance perçue uniquement (c’est-à-dire excluant les attentes) comme une alternative plus simple à SERVQUAL. L’échelle est connue sous le nom de SERVPERF et est considérablement plus courte que SERVQUAL, et donc plus facile et moins chère à administrer. Les résultats de l’utilisation de SERVPERF sont en bonne corrélation avec SERVQUAL. Cette approche utilise une conceptualisation différente de la qualité de service, qui peut être représentée par l’équation:

SQ = P

où ; SQ est la qualité de service P est la perception individuelle d’une prestation de service donnée

Bien que SERVPERF présente un certain nombre d’avantages en termes d’administration, il a suscité des critiques. L’instrument de performance seule n’a pas la valeur diagnostique du SERVQUAL puisqu’il ne comprend qu’une seule variable (P) par rapport aux données plus riches du SERVQUAL avec deux variables (P et E). Pour illustrer cela, considérons une source de problèmes liés à la qualité qui se produit lorsque les clients ont des attentes trop élevées. SERVQUAL n’a aucun problème à détecter de tels problèmes, mais SERVPERF ne peut jamais détecter ce problème car il ne saisit pas les attentes. Lors du choix d’un instrument approprié pour les enquêtes sur la qualité de service, les responsables du marketing des services doivent mettre en balance l’opportunité du SERVPERF et le pouvoir de diagnostic du SERVQUAL.