Le guide en 6 étapes de la mise en œuvre de la stratégie

Vous pouvez en savoir plus sur cette approche dans notre guide Comment rédiger un plan stratégique et si vous l’aimez, nous avons également un modèle gratuit que vous pouvez télécharger pour y brancher votre propre stratégie. Mais l’essentiel est que cette approche nous donne un moyen clair de structurer et de parler de la mise en œuvre de la stratégie. Il évite d’utiliser trop de jargon. Par ailleurs, nous avons délibérément choisi de n’inclure qu’une déclaration de vision, plutôt que la combinaison plus populaire « vision/mission ». Nous avons fait ce choix parce que nous avons constaté que les gens ont souvent du mal à comprendre la différence entre les deux. La confusion, quelle qu’elle soit, est la dernière chose que nous souhaitons lorsque nous parlons de la mise en œuvre d’une stratégie, c’est pourquoi nous avons opté pour l’approche consistant à n’inclure qu’une déclaration de vision.

Si vous devez ajouter plus de profondeur à votre stratégie, envisagez d’utiliser un cadre stratégique tel que le tableau de bord prospectif ou les horizons stratégiques de McKinsey. Nous avons rédigé un guide pour vous aider à décider quel cadre vous convient le mieux. Quel que soit le cadre que vous choisissez, veillez à ce que les choses restent aussi simples que possible. (Tous les cadres de notre guide passent ce test haut la main !).

Etape #2 : Construire votre plan

L’étape suivante de notre guide de mise en œuvre de la stratégie est celle où vous allez commencer à créer votre plan. Maintenant que vous avez mis en place votre ou vos cadres, vous devez passer à la création proprement dite de votre plan stratégique. Nous avons déjà écrit des guides approfondis sur la rédaction de plans stratégiques, nous n’en parlerons donc pas à nouveau ici – mais en supposant que vous utilisez un cadre similaire à celui ci-dessus, voici comment nous vous suggérons d’aborder la création de votre plan :

Étapes pour construire votre plan.

1. Réunissez les dirigeants de l’organisation (fondateurs, PDG, directeurs, etc.) pour qu’ils se mettent d’accord sur votre vision. Vous pourriez faire cela dans un atelier, et nous avons écrit un post très populaire qui devrait également vous aider.
2. Au cours du même atelier, commencez à écrire les valeurs que l’organisation détient. Si vous avez du mal, consultez ce post sur la création de valeurs, ou ce post sur la façon dont nous l’avons fait ici à Cascade.
3. Enfin (toujours dans le même atelier), écrivez 3 ou 4 domaines d’intérêt que l’équipe pense devoir aborder pour atteindre la vision. Notre guide des domaines de focalisation est ici si vous en avez besoin.
4. Puis arrêtez ! Ne soyez pas tenté de passer à la création d’objectifs stratégiques tout de suite.
5. Retournez votre cadre de base à votre/vos équipe(s) et commencez à les amener à introduire indépendamment des idées d’objectifs stratégiques dans chacun des domaines d’intérêt. Vous pouvez assigner un domaine d’intérêt à chaque membre de votre équipe de direction, et leur demander de mener la charge pour que ce domaine d’intérêt soit étoffé. C’est une excellente façon d’assurer l’adhésion au produit final de votre plan stratégique.
6. Une fois que vous avez étoffé les objectifs stratégiques, retrouvez-vous en groupe et posez-vous une série de questions difficiles :
   – Si nous réalisons chacun de ces objectifs stratégiques dans un domaine d’intérêt donné, aurons-nous cloué ce domaine d’intérêt ?
   – Si nous réalisons tous nos domaines d’intérêt, atteindrons-nous notre vision ?
   – Nos valeurs nous aideront-elles ou nous gêneront-elles en cours de route ?
7. Si vous êtes dans le vert sur toute la ligne, il est temps d’aller de l’avant et de lancer votre plan stratégique – consultez nos conseils pour la meilleure façon de transformer les stratégies en actions ici.

Il vous manque quelque chose ?

Vous remarquerez peut-être que nous n’avons pas encore couvert la couche inférieure de notre maison stratégique : les projets et les indicateurs clés de performance. C’est parce qu’une partie du processus de mise en œuvre de la stratégie devrait consister à donner aux gens de toute l’organisation les moyens de proposer leurs propres projets. Maintenant que vous avez une base solide en place, les risques de ce processus sont grandement diminués et vous aideront à prendre de l’élan et à adhérer à votre plan stratégique.

Étape #3 : Définir les KPI

L’étape 3 de notre guide de mise en œuvre de la stratégie vous demande de définir vos KPI. Les indicateurs clés de performance sont l’un des plus anciens outils de gestion qui existent – parce qu’ils fonctionnent. Ils vous permettent de rester honnête sur vos progrès et de vous concentrer sur vos résultats. Ils doivent devenir vos balises pour la mise en œuvre de la stratégie. Voici quelques conseils lorsqu’il s’agit d’élaborer les vôtres – et quelques exemples d’indicateurs clés de performance que nous utilisons dans notre entreprise SaaS.

• Gardez-les simples. N’essayez pas d’inventer des ratios complexes que seul un petit groupe de personnes comprend. Faites-les simples et relatables à tous dans l’organisation.
• Choisissez au moins 1 KPI pour chacun de vos objectifs stratégiques. Plus d’un est bien – mais gardez le nombre total pour l’organisation à pas plus de 6 ou 7.
• Ne les rendez pas trop difficiles à mesurer rapidement. J’ai vu de superbes KPI qui ne peuvent commencer à être mesurés que des années après le début de la stratégie. Cela ne va tout simplement pas fonctionner pour garder vos efforts de mise en œuvre de la stratégie concentrés dans les premiers jours.
• Ne les faites pas tous sur le $$$ – bien sûr, le profit et le revenu pourraient être votre objectif final, mais les KPI devraient être les moteurs de ces choses – mesurer les résultats seuls ajoute peu de valeur.

Voici nos domaines d’intérêt et les KPI que nous utilisons pour chacun :

Un dernier point : vous devez mettre à jour les progrès de vos KPI au moins une fois par mois, ou vous risquez de perdre rapidement le focus sur eux. Passez le temps maintenant dans le cadre de votre processus de planification stratégique pour déterminer comment avoir accès aux statistiques/données dont vous avez besoin.

Étape #4 : Établir votre rythme stratégique

L’étape 4 de notre guide de mise en œuvre de la stratégie est celle où vous pouvez commencer à établir votre rythme stratégique. L’ironie de la mise en œuvre de la stratégie est que, même si tout le monde reconnaît son importance, c’est souvent la première chose à être oubliée lorsque les choses se compliquent. Les gens sont tellement pris par le quotidien qu’ils n’ont pas le temps de se concentrer sur les éléments importants qui permettront à l’organisation d’aller de l’avant. Cela devient rapidement un cycle auto-réalisateur et c’est l’une des raisons les plus courantes pour lesquelles les stratégies échouent.

Décidez dès le départ quel sera le rythme de votre stratégie – c’est-à-dire :

• À quelle fréquence vous réunirez-vous pour discuter des progrès ?
  Nous suggérons un minimum de trois fois par an, mais une fois par mois serait un excellent point de départ jusqu’à ce que les choses soient rodées.
• Qui se réunira ?
  Vous aurez besoin de l’équipe de direction au minimum – mais vous devez également réfléchir à la façon d’impliquer le reste de l’organisation dans ces rattrapages stratégiques aussi.
• Combien de temps durera la réunion ?
  Ne relèguez pas la stratégie à un point de l’ordre du jour  » toute autre affaire  » ! Donnez-lui un minimum d’une heure.
• Quelle sera la structure de la réunion – quels rapports seront utilisés ?
  Plus d’informations à ce sujet à l’étape n°5 ci-dessous

Si vous cherchez un bon point de départ, voici ce que nous vous suggérons :

Une réunion mensuelle appelée « Strategy Checkpoint » avec l’équipe de direction. Une heure dans l’agenda. De préférence dans une salle de conseil/conférence. Un président alternant (la stratégie ne devrait pas être considérée comme le domaine du seul PDG) qui passe par un cadre de rapport convenu, invitant les mises à jour des propriétaires de toutes les initiatives clés dans le cadre de la stratégie.

Suivez cela avec une session trimestrielle de tout le personnel où vous partagez les points saillants des progrès par rapport à la stratégie et appelez les équipes qui ont fait un effort particulièrement important.

Enfin, essayez d’encourager vos chefs d’équipe à inclure un  » point de contrôle de la stratégie  » dans leurs propres réunions d’équipe – cela peut être plus court (15 minutes seraient parfaites) mais c’est crucial pour assurer la cascade de l’exécution de la stratégie à tous les niveaux de l’organisation.

Vous allez probablement modifier ce qui précède en fonction de votre propre culture. Vous pourriez trouver qu’une réunion mensuelle est trop régulière, en fonction de la durée de votre plan global. Commencez donc par quelque chose de similaire et ajustez si nécessaire.

Étape #5 : Mettre en œuvre des rapports de stratégie cohérents & simples

L’étape 5 de notre guide de mise en œuvre de la stratégie se concentre sur les rapports. Maintenant que vos réunions sont en place, vous voudrez choisir un moyen cohérent de rendre compte de l’avancement de la mise en œuvre de votre stratégie. Les principaux objectifs de ce rapport devraient être :

• Consistance. Chacun sait à quoi s’attendre et ce qu’il doit mettre à jour avant la ou les réunions.
• Simplicité. Le rapport doit donner une vue d’ensemble de l’avancement de la stratégie.
• Responsabilité. Assurez-vous que le rapport comprend les noms du propriétaire de chaque objectif (responsabilité), ainsi que les noms des personnes qui font réellement avancer les choses (reconnaissance).
• Insightful. Le rapport doit inclure non seulement un aperçu de l’aspect actuel de la stratégie, mais aussi de son évolution dans le temps. Essayez d’inclure une période de comparaison ou des graphiques qui montrent les progrès au fil du temps, afin de vous assurer que l’élan est maintenu.

Voici un exemple de Cascade d’un tel rapport (téléchargez l’échantillon complet en pdf ici):

Ce style de rapport est excellent pour la réunion de direction car il est détaillé sans être trop lourd. Cependant, lorsque vous mettez à jour l’entreprise au sens large, vous pouvez opter pour une approche plus attrayante visuellement. Essayez quelque chose comme un tableau de bord stratégique (autre exemple ci-dessous de Cascade) :