Kevin Johnson, PDG de Starbucks, parle du travail, de la joie et, oui, du café

Comment Kevin Johnson, cadre technologique de longue date, s’est-il retrouvé PDG de Starbucks ? Le voyage a commencé en 2012, lorsque Johnson, alors PDG de Juniper Networks, a reçu un diagnostic de cancer de la peau. Pendant plusieurs mois, il n’a cessé d’annuler et de reporter des rendez-vous chez le médecin, avant de s’arrêter pour se demander : « Pourquoi est-ce que je donne la priorité à un engagement professionnel plutôt qu’à une priorité de santé qui pourrait être fatale ? ». Il a quitté son emploi pour, en fait, passer plus de temps avec sa femme, sa famille et ses amis.

Lorsque je lui ai parlé la semaine dernière, Johnson a dit que c’est à ce moment-là qu’il s’est fixé une nouvelle règle : il ne ferait que des choses qui lui apportent de la joie. Quelques années plus tard, Howard Schultz, à l’époque PDG de Starbucks, a invité Johnson à déjeuner. Il a rapidement rejoint l’entreprise et, en 2017, en est devenu le PDG et le président. « Et donc, me voici chez Starbucks », a déclaré Johnson, « faisant quelque chose que je pense être joyeux avec des gens que j’aime ». Ce qui suit est une version éditée de notre conversation.

HBR : C’est une histoire incroyable. Je me demande si les gens vous disent :  » OK, c’est facile si vous avez été PDG d’une grande entreprise technologique. Mais je ne peux pas faire ça. » Est-ce que la poursuite de la joie peut être un principe directeur pour n’importe qui dans les affaires à n’importe quel niveau ?

JOHNSON : Je pense que tout le monde peut le faire. Mais cela nécessite un voyage de découverte de soi. Pour être vraiment authentique, il faut faire preuve de vulnérabilité et cela doit commencer de l’intérieur. Il faut comprendre pourquoi on est câblé comme on l’est, quelles expériences de vie nous ont façonné, et ce qui est vraiment important pour nous. Et puis, une fois que vous arrivez à ce point, au moins dans mon cas, c’était libérateur.

Comment était-ce de succéder à un PDG-fondateur et en particulier à un PDG-fondateur de très grande visibilité, dans votre cas Howard Schultz ?

Souvent, la transition la plus importante qu’une entreprise va traverser est de passer de ce que j’appelle une entreprise dirigée par un fondateur à une entreprise inspirée par un fondateur. Ensuite, s’il s’agit d’une marque de consommation mondiale emblématique, le degré de difficulté augmente. S’il s’agit d’une marque de consommation mondiale emblématique avec un fondateur charismatique qui est le visage de l’entreprise, le degré de difficulté augmente encore de 10X.

Il y a environ trois ans, la nuit précédant l’annonce publique que Howard quitterait son rôle de PDG et que je lui succéderais, nous avons fermé prématurément notre magasin de Pike Place. Le magasin de Pike Place était le tout premier magasin Starbucks à Seattle. Ce soir-là, Howard, moi-même et l’équipe de direction nous sommes assis ensemble sur le sol en bois dur que des millions et des millions de clients et de partenaires de Starbucks ont traversé au fil des décennies. Et nous avons partagé des histoires. Et à un moment donné, Howard s’est levé, a fouillé dans sa poche et en a sorti une clé. Et il a dit : « Kevin, c’est ma clé personnelle pour le magasin de Pike Place. C’est une clé que j’ai portée sur moi pendant des décennies. Et je veux te présenter cette clé comme un symbole de cette transition. » Je porte cette clé avec moi où que j’aille. Parce que cette clé est le symbole de la responsabilité qui m’incombe – savoir ce qu’il faut préserver du passé et avoir le courage de réinvestir avec audace dans l’avenir. Parce que si nous ne réinventons pas et ne réimaginons pas, le monde nous dépassera.

Une impression que les gens ont, c’est que Howard prenait ses décisions plus à l’instinct et que vous êtes, peut-être avec votre formation d’ingénieur, plus une personne de type processus. Cela vous semble-t-il juste ?

Ouais, je suis probablement plus analytique et je le reconnais. Je n’ai pas trois décennies et demie de connaissances institutionnelles comme Howard et je n’essaie pas de le prétendre. J’exploite les données pour éclairer les décisions, mais je crois aussi en un modèle de leadership distribué. Et donc, il ne s’agit pas de moi. Il s’agit de notre équipe. Servir plus de cent millions de clients par semaine, un modèle de leadership distribué avec une responsabilité claire, tirer parti des analyses et des données pour aider à informer les décisions que nous prenons, cela a fonctionné pour nous.

Quelles sont une ou deux des décisions les plus difficiles que vous avez prises depuis que vous êtes arrivé ?

Nous avons fondamentalement rationalisé l’entreprise pour nous permettre de nous concentrer sur les priorités les plus importantes, et cela a impliqué toute une série de décisions. Par exemple, nous avions deux marques de thé. Nous avons donc vendu le thé Tazo à Unilever et mis toute notre énergie sur Teavana. Nous avons pris la décision de fermer les 300 magasins spécialisés Teavana et d’utiliser le magasin Starbucks comme lieu de diffusion de Teavana. Nous avons également fait la transition d’un certain nombre de nos marchés mondiaux vers des marchés sous licence qui feront croître ces marchés plus rapidement que nous l’aurions fait.

La décision la plus difficile a été prise il y a environ un an. Pour rationaliser l’entreprise et nous mettre en position d’accélérer le rythme de l’innovation, nous avons dû consolider certains rôles et supprimer certains emplois. C’est de loin la décision la plus difficile à prendre.

Vous ouvrez un magasin en Chine toutes les 15 heures en moyenne. Vous êtes donc important, mais vous avez aussi beaucoup de rivaux, dont un assez important, Luckin Coffee. Comment gagnez-vous sur un marché de plus en plus concurrentiel comme la Chine ?

La façon dont nous gagnons en Chine est la même que celle dont nous gagnons sur tous les marchés, y compris les États-Unis. Nous créons une expérience client qui est fondée sur les connexions humaines, autour d’un café. En fin de compte, nous nous différencions par notre café. Nous nous différencions par l’art que nous mettons dans ce café. Nous nous différencions sur le confort que nous fournissons dans nos magasins de plus en plus avec la commodité pour les commandes et les livraisons mobiles.

En Chine, nous introduisons une culture de consommation de thé dans le café. Cela attire beaucoup de concurrents. À bien des égards, cela ne fait qu’accélérer l’adoption du café en Chine. Et c’est une bonne chose pour l’industrie et pour Starbucks. La Chine présente une opportunité phénoménale à long terme.

Avec les tensions commerciales entre les États-Unis et la Chine, craignez-vous qu’il y ait des retombées pour les marques américaines comme la vôtre ? Vous êtes mondial, mais vous êtes aussi un symbole américain.

Pour l’instant, nous n’avons pas vu d’impact matériel de la situation commerciale géopolitique entre les États-Unis et la Chine. Cela dit, nous réalisons que nous ne sommes pas à l’abri des situations géopolitiques. Nous avons pris une décision stratégique. Et nous nous y engageons sur le long terme.

Pourquoi ne se passe-t-il pas plus de choses en Inde ? Après un lancement réussi, vous êtes dans quelque chose comme 11 villes avec seulement environ 150 points de vente. Pourquoi les plans de croissance ne sont-ils pas plus ambitieux ?

Nous sommes entrés en Inde dans une coentreprise avec le groupe Tata. Ils ont été de grands partenaires pour nous. Et nous continuons à nous développer et à croître. Mais pour remettre les choses dans leur contexte, j’étais à Pékin il y a deux mois pour célébrer notre 20e anniversaire en Chine. Nous avons appris des leçons sur la façon de donner vie à la marque Starbucks d’une manière qui résonne avec les consommateurs de ce pays. Et donc, nous jouons le jeu à long terme. Dans vingt ans, nous regarderons en arrière et nous dirons que l’Inde est un autre de ces marchés importants pour Starbucks.

Compte tenu de votre formation technique, comment Starbucks peut-il bénéficier des technologies émergentes comme l’intelligence artificielle et la réalité virtuelle tout en conservant l’expérience authentique et humaine de Starbucks dont vous avez parlé ?

Il y a deux éléments transformateurs pour le commerce de détail moderne. Le premier est que vous devez créer une expérience client dans votre magasin brick-and-mortar pour en faire une destination. Et vous devez étendre cette expérience à une relation client numérique. Et si vous ne parvenez pas à faire ces deux choses, vous aurez des difficultés.

Nous avons un projet ici chez Starbucks que nous appelons Deep Brew. C’est notre équipe technique qui construit l’apprentissage automatique qui personnalise les offres à chaque client sur son appareil mobile. Si le client se rend au service au volant, Deep Brew va maintenant commencer à mettre des recommandations personnelles sur le panneau de menu numérique.

Nous utilisons maintenant aussi l’apprentissage machine pour programmer l’entretien des machines à café, suivre les produits laitiers dans les réfrigérateurs des magasins et gérer les stocks et les expéditions. Toutes les choses que nous automatisons libèrent nos partenaires dans les magasins pour qu’ils puissent passer plus de temps avec les clients. C’est un élément clé de notre stratégie numérique.

Comment gérez-vous le dilemme entre faire la bonne chose et les pressions pour atteindre vos chiffres ?

Cela commence par le fait que notre raison d’être en tant qu’entreprise va bien au-delà de la recherche du profit. Nous avons été l’un des premiers à offrir des prestations de soins de santé aux travailleurs à temps partiel de 20 heures par semaine ou plus. Nous donnons à toute personne travaillant chez Starbucks une participation dans l’entreprise. Nous les appelons partenaires. Nous écoutons nos partenaires sur ce que nous pouvons faire pour investir en eux. Nous nous concentrons sur ce que nous pouvons faire pour créer des opportunités.

Deuxièmement, nous nous attachons à faire du café le premier produit agricole durable. Nous investissons donc dans la recherche agronomique et la partageons avec les caféiculteurs du monde entier. Ensuite, il y a notre travail pour trouver des gobelets recyclables compostables et éliminer les pailles en plastique dans nos magasins. Et puis, finalement, l’exploitation de ces magasins de manière durable.

Et je donne le crédit à Howard et à tous les dirigeants qui sont venus avant moi. C’est ainsi qu’ils ont mis en place cette entreprise et c’est pourquoi je ferai toujours tout ce que je peux pour rester fidèle à la mission et aux valeurs.

Avez-vous des preuves que votre agenda social est un différenciateur qui vous aide à gagner ?

Eh bien, nous savons que nos taux de rétention sont plus élevés que la moyenne de l’industrie. Et nous savons qu’en fidélisant davantage nos partenaires, cela leur permet de mieux connaître et de mieux se connecter avec leurs clients. Ce qui, en retour, augmente la connexion et la fréquence des clients et leur désir de dépenser chez Starbucks.

Quelle est votre routine personnelle du café le matin ?

Je suis un lève-tôt assez précoce. Je vais généralement au Starbucks près de chez moi, et je commande un triple expresso avec juste un filet d’eau chaude. Donc, je suppose que techniquement, c’est un Americano, mais c’est surtout un espresso. Je lis les nouvelles, je jette un coup d’oeil aux ventes du matin et je vérifie mes e-mails. Quand j’arrive au bureau, je prends généralement un French Press. Maintenant, nous commençons chaque réunion par le rituel de la dégustation de café. Je pourrais goûter trois ou quatre cafés tout au long de la journée avant une réunion.

Donc, vous êtes plutôt branché en ce moment.

Ouais, je suppose que je suis en quelque sorte sur mon taux moyen de branchement en ce moment.