Au delà de l’intraitable

Par
Heidi Burgess
Brad Spangler

Septembre 2003

Qu’est-ce que la recherche de consensus ?

La recherche de consensus (également connue sous le nom de résolution collaborative de problèmes ou de collaboration) est un processus de résolution de conflits utilisé principalement pour régler des différends complexes et multipartites. Depuis les années 1980, il est devenu largement utilisé dans le domaine de l’environnement et des politiques publiques aux États-Unis, mais il est utile chaque fois que plusieurs parties sont impliquées dans un différend ou un conflit complexe. Le processus permet à diverses parties prenantes (parties ayant un intérêt dans le problème ou la question) de travailler ensemble pour développer une solution mutuellement acceptable.

Comme une réunion de ville, la construction d’un consensus est basée sur les principes de participation locale et d’appropriation des décisions. Idéalement, le consensus obtenu répondra à tous les intérêts pertinents des parties prenantes, qui parviennent ainsi à un accord unanime. Même si tout le monde n’obtient pas tout ce qu’il voulait au départ, « le consensus a été atteint lorsque tout le monde convient qu’il peut vivre avec ce qui est proposé après que tous les efforts ont été faits pour satisfaire les intérêts de toutes les parties prenantes. »

Définir le succès

Il est essentiel que la définition du succès soit claire dès le début de tout processus de recherche de consensus. La plupart des efforts de recherche de consensus visent à obtenir l’unanimité. Cependant, il y a parfois des « récalcitrants » qui pensent que leurs intérêts seront mieux servis en résistant à l’accord proposé. Dans de tels cas, il est acceptable qu’un effort de recherche de consensus se contente d’un accord écrasant qui se rapproche le plus possible des intérêts de chaque partie prenante. Si certaines personnes ne sont pas d’accord et risquent d’être exclues de la solution finale, les participants ont le devoir de s’assurer que tous les efforts ont été faits pour satisfaire les intérêts des réfractaires. (C’est également à leur avantage, car les récalcitrants peuvent devenir des « trouble-fête », — des personnes qui tentent de « gâcher » ou de bloquer la mise en œuvre de tout accord conclu.)

Pourquoi la recherche du consensus est-elle importante ?

Des aperçus supplémentaires sur la recherche de consensus sont offerts par les participants au projet Beyond Intractability.

La recherche de consensus est importante dans la société interconnectée d’aujourd’hui parce qu’il existe de nombreux problèmes qui touchent divers groupes de personnes ayant des intérêts différents. À mesure que les problèmes s’accumulent, les organisations qui s’occupent des problèmes de la société en viennent à compter les unes sur les autres pour obtenir de l’aide — elles sont interdépendantes. Les parties concernées par les décisions sont souvent interdépendantes elles aussi. Il est donc extrêmement difficile et souvent inefficace pour les organisations d’essayer de résoudre seules des problèmes controversés. La recherche du consensus offre un moyen pour les citoyens individuels et les organisations de collaborer à la résolution de problèmes complexes de manière acceptable pour tous.

Les processus de recherche du consensus permettent également à une variété de personnes d’avoir leur mot à dire dans les processus de prise de décision, plutôt que de laisser les décisions controversées aux représentants du gouvernement ou aux experts. Lorsque les experts gouvernementaux prennent des décisions de leur propre chef, un ou plusieurs groupes de parties prenantes sont généralement mécontents et, dans le système américain, ils poursuivent couramment le gouvernement, ce qui ralentit considérablement la mise en œuvre de toute décision. Si la recherche d’un consensus prend du temps, elle permet au moins d’élaborer des solutions qui ne sont pas retenues par les tribunaux.

En outre, les parties prenantes possèdent toujours un large éventail de compréhensions ou de perceptions d’un problème. Le processus de recherche de consensus les aide à établir une compréhension et un cadre communs pour élaborer une solution qui convient à tous. Le processus favorise également l’exploration de gains conjoints et de solutions intégratives (voir négociation intégrative) et permet aux parties prenantes de traiter de questions interdépendantes dans un forum unique. Cela permet aux parties prenantes de faire des compromis entre différentes questions et permet l’élaboration de solutions qui répondent aux besoins d’un plus grand nombre de personnes de manière plus complète que les décisions prises sans une participation aussi large.

La nature des problèmes de recherche de consensus

La recherche de consensus est employée pour régler les conflits qui impliquent plusieurs parties et généralement plusieurs questions. L’approche cherche à transformer les interactions contradictoires en une recherche coopérative d’informations et de solutions qui répondent aux intérêts et aux besoins de toutes les parties.

L’une des applications les plus courantes des processus de consensus concerne les conflits liés aux ressources naturelles et les différends environnementaux spécifiques à un site (sur l’utilisation des terres, les ressources en eau, l’énergie, la qualité de l’air et les produits toxiques). D’autres types de différends qui peuvent être résolus par la recherche de consensus comprennent les cas de responsabilité du fait des produits, les différends intergouvernementaux et d’autres controverses de politique publique impliquant des questions telles que le transport et le logement.

En outre, il y a une utilisation croissante des processus de recherche de consensus au niveau international. La mondialisation s’accélère, tout comme le niveau d’interdépendance entre les populations humaines, les sociétés multinationales, les gouvernements et les organisations non gouvernementales (ONG). Le réchauffement de la planète, le développement durable, le commerce, la protection des droits de l’homme et le contrôle des armes de destruction massive sont autant de questions importantes auxquelles la communauté mondiale est confrontée et qui pourraient être traitées par la recherche d’un consensus. Le protocole de Montréal, un accord international sur l’environnement ratifié en 1987 pour protéger la couche d’ozone stratosphérique de la Terre, est un excellent exemple de ce qui peut être accompli en utilisant la recherche de consensus à l’échelle internationale.

Les problèmes qui peuvent être traités efficacement avec une approche de recherche de consensus ont tendance à partager certaines caractéristiques générales. Certaines de ces caractéristiques sont :

• Les problèmes sont mal définis, ou il y a un désaccord sur la façon dont ils devraient être définis.
• Plusieurs parties prenantes ont un intérêt direct dans les problèmes et sont interdépendantes.
• Ces parties prenantes ne sont pas nécessairement identifiées comme un groupe ou une organisation cohésive.
• Il peut y avoir une disparité de pouvoir et/ou de ressources pour traiter les problèmes parmi les parties prenantes. Les parties prenantes peuvent avoir différents niveaux d’expertise et différents accès à l’information sur les problèmes.
• Les problèmes sont souvent caractérisés par une complexité technique et une incertitude scientifique.
• Les perspectives divergentes sur les problèmes conduisent souvent à des relations conflictuelles entre les parties prenantes.
• Les efforts incrémentiels ou unilatéraux pour traiter les problèmes produisent généralement des solutions moins que satisfaisantes.
• Les processus existants pour traiter les problèmes se sont avérés insuffisants et peuvent même les exacerber.

Étapes de la construction du consensus

Les modèles de construction du consensus varient de trois à dix étapes, mais tous abordent le même ensemble de questions fondamentales. Nous décrirons ici un processus en huit étapes, mais les processus comportant moins d’étapes sont similaires ; ils combinent simplement certaines étapes en une seule.

1) Identification du problème : Il s’agit de l’étape très initiale où un problème est identifié et où l’on décide d’envisager d’essayer la recherche de consensus comme processus de résolution. Cette décision peut être prise par une ou plusieurs des parties prenantes, ou par une tierce partie qui pense que le consensus serait un bon moyen de rassembler les parties en conflit.

2) Identification et recrutement des participants : Les problèmes qui sont généralement résolus par la recherche de consensus ont de multiples parties prenantes. En plus des parties évidentes, il y a souvent des personnes qui sont « tapies » dans les coulisses, mais qui ne se font pas entendre, donc elles ne sont pas aussi visibles. Pourtant, elles seront affectées par le résultat d’une décision, et pourraient bloquer une décision si elle leur porte préjudice. Ainsi, il est important d’impliquer ces personnes et de répondre à leurs besoins.

La légitimité des représentants est une deuxième question clé des « parties prenantes ». Les organisateurs et les parties elles-mêmes doivent s’assurer que les personnes impliquées dans l’effort de consensus représentent vraiment ceux qu’elles disent représenter, et peuvent parler au nom de ce groupe avec légitimité. Souvent, un ou plusieurs des groupes impliqués sont très informels et désorganisés, et des groupes dissidents se forment, se détachant du groupe de parties prenantes initial. Cela complique la question de savoir qui parle au nom de qui, qui peut conclure des accords au nom de qui, et qui devrait donc être « à la table ».

Même après avoir identifié les personnes, les amener à accepter de participer est un problème majeur. Certaines personnes peuvent être réticentes à s’engager dans un processus de consensus parce qu’elles pensent que cela prendra trop de temps, qu’elles y consacreront trop de temps, ou qu’elles seront obligées de « vendre » ou de céder pour trop peu. Ils peuvent penser qu’ils ont plus de chances de « gagner » dans un autre forum, comme les tribunaux. Une façon d’encourager les gens à essayer le consensus est d’expliquer qu’il s’agit d’un processus à très faible risque. Personne n’est forcé d’accepter quoi que ce soit, de sorte que si les choses ne vont pas bien, ils peuvent toujours faire marche arrière et poursuivre leur approche alternative pour résoudre le problème (souvent appelée leur « BATNA » – « meilleure alternative à un accord négocié »). En outre, on peut souligner que la recherche du consensus leur permet de garder le contrôle du processus et de la décision. Rien ne se passe si tout le monde n’est pas d’accord. Dans un tribunal, il est tout à fait possible que les décisions aillent à leur encontre. Bien que la réticence soit fréquente au début des efforts de recherche de consensus, une fois que les gens s’impliquent, si le processus fonctionne bien, les participants décident généralement qu’il est plus utile que ce à quoi ils s’attendaient, et ils restent impliqués. Même lorsqu’un accord ne peut être atteint, l’amélioration des relations et de la confiance entre les groupes rend souvent le processus utile.

3) Convocation : La convocation effective du processus comporte plusieurs étapes. Elles comprennent l’obtention de fonds, la recherche d’un lieu et le choix d’un organisateur et/ou d’un médiateur ou d’un facilitateur.

Obtenir des fonds : Les processus de recherche de consensus peuvent être coûteux, car ils impliquent beaucoup de personnes sur une longue période, en utilisant plusieurs facilitateurs et médiateurs et souvent des experts techniques extérieurs. Ainsi, d’importantes sources de fonds peuvent être nécessaires. Bien que ces fonds puissent être fournis par les participants eux-mêmes, une partie est souvent plus à même de payer qu’une autre. Si la ou les parties les plus riches paient pour le facilitateur ou le médiateur, la question de l’impartialité se pose. Mais il peut être très difficile pour toutes les parties de payer de manière égale. C’est pourquoi obtenir un financement extérieur indépendant (d’une fondation ou d’une agence gouvernementale, par exemple) est souvent utile.

Trouver un lieu de rencontre. Le lieu doit généralement être  » neutre « , c’est-à-dire qu’il ne doit pas se trouver sur le  » terrain  » d’une partie prenante. Il doit également être accessible à tous et être suffisamment grand pour accueillir confortablement tout le monde. Il doit également être disponible aussi longtemps que le groupe a besoin de se réunir, ce qui peut être pendant plusieurs mois, voire des années.

Sélectionner un rassembleur, un facilitateur et/ou un médiateur : Parfois, il s’agit de la même personne ou organisation, parfois ils sont différents. Dans un important processus de recherche de consensus sur le développement de l’eau dans l’Ouest des États-Unis, un processus a été convoqué par le gouverneur du Colorado, qui a utilisé son pouvoir personnel pour amener tous les groupes d’intérêt à la table. (Qui pourrait dire « non » au gouverneur ?) Pourtant, le gouverneur a demandé à une société de médiation locale de faciliter le processus, car ce n’était pas son domaine d’expertise. Pourtant, il est resté impliqué de temps en temps pour encourager les gens à rester à la table et à continuer à travailler, même lorsque les progrès semblaient décourageants.

4) Conception du processus : Ceci est généralement fait par la personne ou le groupe agissant en tant que facilitateurs ou médiateurs, bien qu’ils impliquent généralement les parties dans une certaine mesure, parfois dans une large mesure. Au minimum, ils conçoivent un processus, le présentent aux parties et obtiennent leur approbation sur celui-ci. Souvent, les parties suggèrent des modifications au processus proposé et des négociations s’ensuivent. Des décisions seront prises et un processus, comprenant généralement des règles de base pour le comportement des participants, sera établi.

C’est en fait une excellente façon de commencer un processus de recherche de consensus. Les parties peuvent « s’entraîner » à travailler ensemble et à négocier sur des questions « faciles » avant de s’attaquer aux questions chargées d’émotion qui entourent les véritables questions en litige. Une fois qu’elles ont l’habitude de travailler ensemble et de parvenir à un accord, elles commencent à avoir confiance dans le médiateur, le processus et l’autre partie. Cela les aide ensuite à passer aux vraies questions dans un état d’esprit positif.

L’établissement de l’ordre du jour est un autre aspect clé de la conception du processus. L’ordre du jour initial doit être établi avec soin afin qu’aucune partie prenante légitime n’ait l’impression que ses intérêts sont ignorés. Il doit également comporter un calendrier raisonnable. Les gens ne doivent pas se sentir pressés de prendre une décision, mais ils ne doivent pas non plus avoir l’impression que le processus est si lent qu’une décision ne sera pas prise en temps voulu.

L’une des questions clés qui doit être décidée est l’ordre dans lequel les questions doivent être examinées. Le groupe doit-il s’attaquer aux plus faciles d’abord, et aux plus difficiles ensuite ? (C’est courant.) Ou doit-il essayer de s’attaquer d’abord aux plus difficiles, car s’il y parvient, le reste se fera sans problème ? Ou bien doivent-ils former des sous-groupes et s’attaquer à plusieurs choses à la fois ?

5) Définition et analyse du problème. Cela va beaucoup plus loin que « l’identification du problème » de la première étape. Elle identifie plutôt toutes les questions, et toutes les façons qu’ont les parties prenantes de « cadrer » ou de définir le ou les problèmes ou les questions conflictuelles. En général, chaque partie prenante a des intérêts et des préoccupations différents, et définit le problème de manière quelque peu différente. Par exemple, dans le cas d’un conflit environnemental, une partie peut considérer que le conflit porte sur la qualité de l’air et de l’eau, tandis qu’une autre considère qu’il s’agit d’emplois et une troisième qu’il s’agit de possibilités de loisirs. La première partie peut se soucier peu des emplois et des loisirs, tandis que la deuxième et la troisième sont moins préoccupées par la dégradation de l’environnement. Une image plus complète du problème émergera au fur et à mesure que les parties prenantes partageront leurs perceptions et comprendront l’interdépendance de leurs préoccupations et de leurs intérêts. La reconnaissance de cette interdépendance est essentielle à la recherche d’un consensus. Cette reconnaissance garantit que chaque partie intéressée aura au moins un certain pouvoir dans la négociation.

Après que chacun ait expliqué son point de vue sur la situation, la redéfinition ou le « recadrage » du conflit est généralement l’étape suivante. Les facilitateurs ou les médiateurs essaient généralement d’amener les parties au conflit à recadrer les problèmes en termes d’intérêts, qui sont généralement négociables, plutôt que de positions, de valeurs ou de besoins, qui ne le sont généralement pas. En recadrant le problème en termes d’intérêts, une variété d’options pour traiter le conflit apparaît généralement, qui n’étaient pas apparentes auparavant.

6) Identification et évaluation des solutions alternatives. Avant que le groupe ne décide d’un plan d’action unique, il est préférable d’explorer une variété d’options ou de solutions alternatives. Ceci est extrêmement important dans les conflits multipartites, car il est peu probable qu’une seule option satisfasse toutes les parties de manière égale. Les parties doivent être encouragées à développer des options créatives qui satisfont leurs intérêts et ceux des autres. Au fur et à mesure que les options sont explorées, les parties deviennent capables de penser en termes de compromis et de reconnaître un éventail de solutions possibles.

Il existe différentes techniques pour explorer des solutions alternatives. L’une des plus courantes est le brainstorming, lorsque les parties sont encouragées à penser à autant d’options que possible, sans en évaluer aucune au départ. Parfois, le brainstorming se fait en grand groupe, parfois en petits groupes de travail, avec différents groupes de personnes s’attaquant à différentes questions ou différents aspects du problème global. De cette façon, de nombreuses parties du problème peuvent être étudiées simultanément. Ensuite, les sous-groupes se rendent compte les uns aux autres.

Un effort est fait pour développer de nouvelles approches mutuellement avantageuses, plutôt que de reprendre les mêmes approches gagnant-perdant qui ont été sur la table auparavant. Après que les parties ont généré une liste d’alternatives, ces alternatives sont soigneusement examinées pour déterminer les coûts et les avantages de chacune (du point de vue de chaque partie), et les obstacles à la mise en œuvre.

De nombreux processus de construction de consensus impliquent des questions techniques dans lesquelles les faits scientifiques sont contestés. Dans ce cas, il est souvent utile d’avoir un ou plusieurs sous-groupes impliqués dans une sorte d’exercice conjoint d’établissement des faits, conçu pour remplacer la « science de l’adversaire » dans laquelle un expert contredit un autre expert, par une « science du consensus » dans laquelle les experts des adversaires travaillent ensemble ou avec un expert neutre pour parvenir à un certain accord conjoint sur les faits techniques en litige. Bien que la résolution des faits techniques résolve rarement l’accord, car les questions de valeur sont toujours en débat, elle élimine un obstacle majeur à la résolution.

7) La prise de décision : Finalement, le choix se réduit à une seule approche, qui est affinée, souvent par un seul texte de négociation, jusqu’à ce que toutes les parties à la table soient d’accord. Ainsi, la recherche du consensus diffère de la prise de décision à la majorité en ce que toutes les personnes impliquées doivent être d’accord avec la décision finale — il n’y a pas de vote.

8) Approbation de l’accord : Les négociateurs ramènent ensuite l’accord à leurs mandants et tentent de le faire approuver. C’est l’une des étapes les plus difficiles, car les circonscriptions n’ont pas été impliquées dans le processus en cours, et souvent n’ont pas développé le niveau de compréhension ou de confiance nécessaire pour voir pourquoi c’est le meilleur accord possible qu’elles peuvent obtenir. Les négociateurs doivent être en mesure d’expliquer exactement pourquoi l’accord a été rédigé comme il l’a été, et pourquoi il est dans l’intérêt des groupes d’intérêt de l’accepter. Si l’un des groupes représentés dans le processus de recherche de consensus n’est pas d’accord à ce stade, il est probable qu’il refusera de signer l’accord, et celui-ci pourrait bien tomber à l’eau. Les parties prenantes peuvent s’entraider pour élaborer des stratégies visant à persuader leurs groupes respectifs du bien-fondé de l’accord. Quoi qu’il en soit, il est important que les parties prenantes comprennent les compromis qui ont été faits. Si ce n’est pas le cas, il est probable que l’accord sera rompu un jour ou l’autre. Il est également essentiel que les parties prenantes obtiennent le soutien des personnes chargées de mettre en œuvre l’accord, souvent des agences gouvernementales.

9) Mise en œuvre : Il s’agit de la phase finale de la recherche de consensus. La recherche du consensus aboutit souvent à des accords créatifs et solides, mais la mise en œuvre de ces accords est une tâche entièrement distincte. Si une attention particulière n’est pas accordée à certaines questions au cours de la phase de mise en œuvre, les accords peuvent s’effondrer. Ces questions comprennent l’obtention du soutien des groupes d’intérêt et des autres personnes concernées par l’accord, le suivi de l’accord et la garantie de sa conformité. Le groupe de recherche de consensus doit être impliqué dans cet aspect de la mise en œuvre pour s’assurer que l’accord est appliqué comme il l’avait prévu. Si ce n’est pas le cas, ou s’il y a de sérieux obstacles, le groupe peut alors se réunir à nouveau pour résoudre de nouveaux problèmes.

Le suivi implique souvent une sorte de structure ou d’organisation formelle pour être une méthode efficace de résolution des problèmes futurs. Cependant, un comité comprenant des représentants de tous les groupes de parties prenantes peut être formé pour aborder et résoudre les questions à l’avenir. L’un des grands avantages des processus de consensus est qu’ils améliorent tellement les relations entre les adversaires que de tels comités de suivi et d’application sont généralement couronnés de succès. Ainsi, bien que des problèmes imprévus se développent inévitablement, ils peuvent généralement être résolus.

Déterminants de la réussite et critères d’évaluation

Il existe quatre déterminants principaux de la réussite d’un processus de consensus.

• Premièrement, les parties prenantes doivent être interdépendantes de sorte qu’aucune d’entre elles ne puisse réaliser seule ce que le groupe pourra réaliser en collaborant. Il doit y avoir une incitation pour que les gens travaillent ensemble et coopèrent. Si quelqu’un peut satisfaire ses intérêts sans le groupe, il le fera probablement.
• Deuxièmement, les participants doivent gérer leurs différences de manière constructive. Cela signifie que les différences de valeurs, de besoins et d’intérêts doivent être reconnues, travaillées et respectées. Cela exige une participation de « bonne foi » de la part des parties prenantes, car les tentatives destructives visant à saper les intérêts divergents d’une partie entraîneront probablement l’échec du processus.
• Troisièmement, il doit y avoir une appropriation conjointe ou collective des décisions prises. Les participants au processus de recherche de consensus doivent s’entendre sur les décisions finales et être prêts à mettre en œuvre ces décisions eux-mêmes.
• Quatrièmement, la recherche de consensus ou la collaboration doit être un processus émergent. En d’autres termes, les décisions et les résultats de la collaboration des parties prenantes doivent être réalisés de manière flexible. La façon dont le groupe travaille ensemble doit pouvoir évoluer au fil du temps, afin qu’elle ne devienne pas une approche statique de la résolution des problèmes. Si le processus de collaboration est réussi, de nouvelles solutions émergent qu’aucune partie n’aurait pu envisager ou mettre en œuvre seule.

A un niveau plus spécifique, il existe d’autres critères permettant d’évaluer le succès et l’efficacité de la recherche de consensus. Ces critères se répartissent en deux grandes catégories d’évaluation — le processus et les résultats. Les critères servent de lignes directrices idéales et ne seront pas tous parfaitement respectés par tous les efforts de recherche de consensus, qu’ils soient réussis ou non. Les critères de processus se concentrent sur la nature d’un processus de consensus, et plus un processus répond à ces critères, plus il a de chances de réussir. La recherche du consensus doit également être évaluée en fonction du type et de la qualité des résultats qu’elle produit. Les résultats à court et à long terme doivent être évalués. Encore une fois, plus les critères sont remplis par les résultats, plus un processus de consensus est considéré comme réussi.

Critères du processus

• Le processus a inclus des représentants de tous les intérêts pertinents et significativement différents.
• Il est dirigé par un objectif qui est pratique et partagé par le groupe.
• Il est auto-organisé par les participants.
• Il suit les principes de la conversation civile, respectueuse et en face à face.
• Il adapte et incorpore des informations de haute qualité — expériences personnelles, faits et données.
• Il encourage les participants à remettre en question les hypothèses, à être créatifs et à explorer des alternatives.
• Il maintient les participants à la table, impliqués et apprenant.
• Il recherche le consensus seulement après que les discussions explorent pleinement les questions et les intérêts et qu’un effort significatif a été fait pour trouver des réponses créatives aux différences.

Critères d’évaluation des résultats

• Le processus a produit un accord de haute qualité qui répond aux intérêts de toutes les parties prenantes.
• Il s’est comparé favorablement à d’autres méthodes de planification ou de décision en termes de coûts et de bénéfices.
• Il a produit des propositions réalisables du point de vue politique, économique et social.
• Il a produit des idées créatives pour l’action.
• Les parties prenantes ont acquis des connaissances et une compréhension.
• Il a créé de nouvelles relations personnelles et de travail et un capital social et politique parmi les participants.
• Il a produit des informations et des analyses que les parties prenantes comprennent et acceptent comme exactes.
• L’apprentissage et les connaissances produits dans le cadre du processus de consensus ont été partagés par d’autres personnes au-delà du groupe immédiat.
• Il a eu des effets de second ordre, au-delà des accords ou des attitudes développés dans le processus, tels que des changements dans les comportements et les actions, des partenariats dérivés, des activités de collaboration, de nouvelles pratiques ou même de nouvelles institutions.
• Il a donné lieu à des pratiques et des institutions à la fois flexibles et en réseau, ce qui a permis à une communauté de répondre de manière plus créative aux changements et aux conflits.
• Il a produit des résultats considérés comme équitables.
• Les résultats semblaient servir le bien commun ou l’intérêt public.
• Les résultats ont contribué à la durabilité des systèmes naturels et sociaux.

Bénéfices de la recherche de consensus

Plusieurs bénéfices peuvent résulter de l’emploi approprié de processus de recherche de consensus pour résoudre des problèmes multipartites. L’avantage le plus important de la collaboration est probablement qu’elle augmente la qualité des solutions élaborées par les parties. Cela est dû au fait que les solutions sont basées sur une analyse complète du problème. Chaque partie a une perspective différente et, par conséquent, beaucoup plus d’angles sont pris en compte que si quelques experts ou quelques personnes choisies élaboraient la solution seuls. Cette variété de perspectives peut conduire à des solutions innovantes. En outre, la capacité du groupe à répondre au problème est accrue car les parties prenantes peuvent appliquer un éventail de ressources à la résolution du problème. Faire participer toutes les parties prenantes intéressées peut également minimiser les risques d’impasse ou de blocage.

La recherche du consensus garantit que les intérêts de toutes les parties seront protégés. Cela est possible parce que les participants prennent eux-mêmes les décisions finales. Chaque partie a la possibilité de s’assurer que ses intérêts sont représentés dans l’accord et participe à la signature de l’accord. Par conséquent, les parties prenantes s’approprient le résultat des processus de recherche de consensus.

Les autres avantages de la recherche de consensus incluent le fait que les personnes les plus familières avec le problème en question pourront participer à sa résolution. C’est souvent mieux que de demander à un représentant, qui est éloigné du problème, de travailler à sa résolution. La possibilité de participer au processus de résolution du problème renforcera également l’acceptation de la solution et la volonté de la mettre en œuvre. Le processus participatif peut également contribuer à renforcer les relations entre les parties prenantes qui étaient auparavant des adversaires. La recherche d’un consensus peut également permettre d’économiser l’argent qui aurait pu être dépensé pour des procès, par exemple. Enfin, le groupe d’intervenants peut élaborer des mécanismes pour traiter des problèmes connexes à l’avenir.

Lawrence Susskind, « An Alternative to Robert’s Rules of Order for Groups, Organizations, and Ad Hoc Assemblies that Want to Operate By Consensus, » in The Consensus Building Handbook : A Comprehensive Guide to Reaching Agreement, eds. Lawrence Susskind, Sarah McKearnan, et Jennifer Thomas-Larmer (Thousand Oaks, CA : Sage Publications, 1999), 6.

Cette section est basée sur la discussion offerte au chapitre un de Barbara Gray, Collaborating : Finding Common Ground for Multiparty Problems, et (San Francisco : Jossey-Bass Publishers, 1989).

Gray, 7

On peut trouver le texte du Protocole de Montréal et des renseignements à son sujet sur le site Web du Programme environnemental de l’ONU : http://www.unep.org/ozone/montreal.shtml ?(consulté le 27 septembre 2003).

Les puces de cette section sont tirées de : Barbara Gray, Collaborating : Finding Common Ground for Multiparty Problems, (San Francisco : Jossey-Bass Publishers, 1989), 10.

Ce processus était la Denver Metropolitan Water Roundtable, qui a été convoquée par le gouverneur Richard Lamm en 1980. Une courte étude de cas de cet effort apparaît dans Carpenter et Kennedy, Resolving Public Disputes. (San Francisco : Jossey Bass, 1988), 48-49.

Ibid, 58.

Ibid, 87-91.

Les informations de la section « Déterminants du succès » sont tirées de : Gray, Barbara. 1989. Collaborer : Finding Common Ground for Multiparty Problems, (San Francisco : Jossey-Bass Publishers, 1989), 11-16.

Voir la discussion sur la BATNA dans cette base de connaissances.

Les idées du paragraphe ci-dessus et les puces qui suivent proviennent toutes deux de Judith E. Innes,  » Evaluating Consensus Building , » In The Consensus Building Handbook : A Comprehensive Guide to Reaching Agreement, eds. Lawrence Susskind, Sarah McKearnan, et Jennifer Thomas-Larmer (Thousand Oaks, CA : Sage Publications, 1999), 647-654.

Cette section est tirée de Barbara Gray, Collaborating : Finding Common Ground for Multiparty Problems, (San Francisco : Jossey-Bass Publishers, 1989), 21-23.

Utilisez ce qui suit pour citer cet article:
Burgess, Heidi et Brad Spangler.  » La recherche du consensus « . Au-delà de l’intraitabilité. Eds. Guy Burgess et Heidi Burgess. Conflict Information Consortium, Université du Colorado, Boulder. Posté : Septembre 2003 <http://www.beyondintractability.org/essay/consensus-building&gt ;.