Approvisionnement ou chaîne d’approvisionnement ? Quelle est la différence ? Et devrait-il y avoir une différence ?

Lorsque l’on parle à des cadres au sein de cet espace, la conversation commence généralement par des questions de définition : parlons-nous ici de logistique ? Ou de contrats ? Quel chapeau dois-je porter ?

Mais à quel point ces rôles sont-ils différents ? Et à quel point devraient-ils être différents ?

Je parlais récemment avec un vendeur d’un fournisseur de technologie qui m’a fait part de sa difficulté à travailler avec de grandes organisations. Il vend des services qui intéressent à la fois les équipes de la chaîne d’approvisionnement et les départements des achats. Cependant, il ne vend qu’à un seul département. Et lorsque le produit est installé, l’information n’est pas partagée avec l’autre.

Il est rare qu’il vende aux deux simultanément. En fait, il faut quelques années pour que ces murs tombent. Une fois que les divisions sont effacées, il croit que sa technologie peut commencer à ajouter une réelle valeur à son client.

C’est un effet secondaire intéressant qu’une technologie, vendue à un seul département peut en fait aider à rassembler l’entreprise et à remettre en question les silos sous lesquels elle travaille. Mon collègue croit que ce sont ses outils qui permettent à l’organisation de percevoir les similitudes dans les rôles et de commencer une toute nouvelle façon de travailler ensemble. Pour la première fois, ils ont perçu que leurs intérêts se chevauchaient. Peut-être que la différence entre « approvisionnement » et « chaîne d’approvisionnement » n’est pas si pertinente dans la pratique.

Que signifient ces termes ?

Généralement, la chaîne d’approvisionnement fait référence à la phase post-contractuelle, qui couvre les questions logistiques et les questions relatives aux fournisseurs des niveaux inférieurs (les fournisseurs des fournisseurs). L’approvisionnement est souvent considéré comme précontractuel, concernant le sourcing et la négociation.

Toutefois, au fur et à mesure que les entreprises sont devenues plus avancées dans leurs capacités, les différences entre ces deux pratiques ont fusionné. Ceux qui recherchent de nouveaux fournisseurs réfléchissent plus profondément aux réalités post-contractuelles et les logisticiens commencent à avoir un retour d’information sur ceux qui cherchent à s’engager dans le sourcing.

Le manque de surveillance révèle également de nombreux autres problèmes au sein de la gouvernance organisationnelle. Les départements de production sont rarement branchés sur les données des fournisseurs. Les commandes entrantes vitales qui sont sujettes à des retards inattendus ne sont souvent connues par les équipes de production que lorsqu’il est trop tard pour promulguer des plans d’urgence.

La solution à beaucoup de ces problèmes est vantée comme étant des  » équipes interfonctionnelles « . Ces équipes rassemblent des représentants d’un certain nombre de fonctions et de départements dans un seul groupe de travail pour travailler sur un objectif commun. Auparavant, ces équipes étaient connues sous le nom de comités, mais ce mot est presque un gros mot dans le langage des entreprises et une alternative plus alambiquée a remplacé le terme.

Les équipes transversales ont pour mission de partager des informations et de coordonner les activités entre les différents départements. Lorsque l’on gère des organisations de 10 000 têtes réparties dans des dizaines de pays, cela peut représenter un défi important.

Cependant, malgré le changement de nom, les groupements peuvent souvent souffrir des mêmes défauts que les comités : manque de direction, délibérations sans fin et peu de responsabilités.

Une alternative au problème du silo pourrait être d’abandonner la pratique consistant à diviser les fonctions de la chaîne d’approvisionnement et des achats comme des bêtes séparées. Peut-être pouvons-nous ainsi encourager une réflexion plus transversale en remettant en cause la vision de la gestion des achats et de la chaîne d’approvisionnement comme des entités distinctes et commencer à fusionner les deux.

La gestion des achats et de la chaîne d’approvisionnement peuvent être des éléments différents dans une chaîne de valeur plus large, mais ils parlent du même objectif : gérer les relations avec les tiers de manière efficace et efficiente. Les moyens de créer de la valeur pour l’organisation peuvent provenir du développement des fournisseurs ou de la réingénierie logistique ou peut-être d’une approche plus collaborative de la négociation. Le résultat net de l’entreprise ne voit pas la différence de qui a livré la valeur, mais comment elle a été créée.

L’approvisionnement et la chaîne d’approvisionnement devraient être considérés comme faisant partie de la même orientation opérationnelle. Comprendre l’un sans l’autre n’est pas éclairé au mieux et, au pire, peut être une opportunité perdue.

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