Approche de la gestion par la contingence

L’approche de la gestion par la contingence est basée sur l’idée qu’il n’y a pas une seule meilleure façon de gérer. La contingence fait référence aux circonstances contingentes immédiates. Les organisations efficaces doivent adapter leur planification, leur organisation, leur direction et leur contrôle à leurs circonstances particulières. En d’autres termes, les dirigeants doivent identifier les conditions d’une tâche, les exigences du travail de gestion et les personnes impliquées en tant que parties d’une situation de gestion complète. Les dirigeants doivent ensuite s’efforcer d’intégrer toutes ces facettes dans une solution qui est la plus appropriée pour une circonstance spécifique.

L’approche de contingence de la gestion suppose qu’il n’y a pas de réponse universelle à de nombreuses questions parce que les organisations, les personnes et les situations varient et changent au fil du temps. Souvent, il n’y a pas une seule bonne réponse lorsque les gestionnaires demandent :  » Quelle est la bonne chose à faire ? Devrions-nous avoir une structure mécaniste ou organique ? Une structure fonctionnelle ou divisionnaire ? Un champ de gestion large ou étroit ? Des structures organisationnelles hautes ou plates ? Des mécanismes de contrôle et de coordination simples ou complexes ? Devrions-nous être centralisés ou décentralisés ? Devrions-nous utiliser des styles de leadership axés sur les tâches ou sur les personnes ? Quelles approches motivationnelles et quels programmes d’incitation devrions-nous utiliser ? » Ainsi, la réponse dépend d’une variété complexe de contingences environnementales et internes critiques.

La théorie des contingences est similaire à la théorie des situations en ce sens qu’il y a une hypothèse selon laquelle aucune voie simple n’est toujours la bonne. La théorie des situations, cependant, se concentre davantage sur les comportements que le leader devrait utiliser. La théorie de la contingence adopte une vision plus large qui inclut des facteurs contingents sur la capacité du leader et inclut également d’autres variables dans la situation.

Les facteurs qui influencent la théorie de la contingence sont nombreux. Il s’agit notamment des éléments suivants :

• La taille de l’organisation
• Comment l’entreprise s’adapte à son environnement
• Différences entre les ressources et les activités opérationnelles
• Assomption des dirigeants sur les employés
• Stratégies

.

• Technologies utilisées

VUE D’ENSEMBLE HISTORIQUE

Les théoriciens classiques de la gestion, tels que Henri Fayol et Frederick Taylor, ont identifié et mis en avant des principes de gestion qui, selon eux, permettraient aux entreprises de mieux réussir. Cependant, les classiques ont été critiqués dans les années 1950 et 1960 par des penseurs de la gestion qui estimaient que leur approche était inflexible et ne tenait pas compte des contingences environnementales. Taylor, quant à lui, a souligné l’importance de choisir le type général de gestion le mieux adapté à un cas particulier. Fayol a également constaté qu’il n’y a rien de rigide ou d’absolu dans les affaires de gestion. Ainsi, même si les critiques étaient largement invalides, elles ont créé l’école de gestion de la contingence.

Il est pertinent de noter ici que des idées similaires ont été exprimées trois décennies plus tôt. Dans les années 1920, Mary Parker Follett a relié l’expérience individuelle à des principes généraux. Son concept de « loi de la situation » faisait référence à la nécessité d’agir en fonction des exigences spécifiques d’une situation donnée. Elle a noté que les exigences changeaient constamment et que des efforts continus étaient nécessaires pour maintenir des relations de travail efficaces.

Néanmoins, la recherche des années 1960 et 1970 s’est concentrée sur les facteurs situationnels qui affectaient la structure appropriée des organisations et les styles de leadership appropriés pour différentes situations. Bien que la perspective de la contingence

puisse s’appliquer à tous les aspects de la gestion, et pas seulement à l’organisation et au leadership, les approches de la contingence ont été peu développées en dehors de la théorie des organisations et de la théorie du leadership. Les sections suivantes fournissent de brefs aperçus de la perspective de la contingence en ce qui concerne la théorie de l’organisation et le leadership.

PERSPECTIVE DE LA CONTINGENCE ET THÉORIE DE L’ORGANISATION

Le changement et l’incertitude de l’environnement, la technologie du travail et la taille d’une entreprise sont tous identifiés comme des facteurs environnementaux ayant un impact sur l’efficacité des différentes formes d’organisation. Selon la perspective de la contingence, les environnements stables suggèrent des structures mécanistes qui mettent l’accent sur la centralisation, la formalisation, la standardisation et la spécialisation pour atteindre l’efficacité et la cohérence. La certitude et la prévisibilité permettent l’utilisation de politiques, de règles et de procédures pour guider la prise de décision concernant les tâches et les problèmes de routine. D’autre part, les environnements instables suggèrent des structures organiques qui mettent l’accent sur la décentralisation pour atteindre la flexibilité et l’adaptabilité. L’incertitude et l’imprévisibilité exigent des méthodes générales de résolution de problèmes pour les tâches et les problèmes non routiniers.

Paul Lawrence et Jay Lorsch suggèrent que les organisations ont développé des départements distincts pour faire face à des segments environnementaux différents. Les unités organisationnelles opérant dans des environnements différents développent des caractéristiques d’unités internes différentes. Les chercheurs affirment qu’au fur et à mesure que les différences internes s’accentuent, une coordination supplémentaire entre les unités est nécessaire.

Joan Woodward a constaté que les organisations manufacturières financièrement performantes avec différents types de technologies de travail (telles que l’unité ou le petit lot ; le grand lot ou la production de masse ; ou le processus continu) différaient dans le nombre de niveaux de gestion, l’étendue de la gestion, et le degré de spécialisation des travailleurs. Elle a établi un lien entre les différences d’organisation et la performance de l’entreprise et a suggéré que certaines formes d’organisation étaient appropriées pour certains types de technologies de travail.

Pendant un certain temps, il existait également un mythe dans le monde des affaires selon lequel les cols bleus devraient être capables de faire leur travail sans réfléchir, ce qui rendrait inutile la gestion des imprévus lorsqu’il s’agit d’employés travaillant à la chaîne. Cependant, les théoriciens ont rapidement reconnu qu’il existe de nombreuses initiatives très participatives dans les usines de fabrication du monde entier. Par exemple, au Japon, les entreprises de fabrication ont eu beaucoup de succès en faisant participer les travailleurs à la prise de décision dans l’atelier, ce qui a donné lieu à d’importants résultats positifs en matière de productivité et de qualité.

La taille de l’organisation est une autre variable de contingence censée avoir un impact sur l’efficacité des différentes formes d’organisation. Les petites organisations peuvent se comporter de manière informelle alors que les grandes organisations ont tendance à devenir plus formelles. Le propriétaire d’une petite organisation peut contrôler directement la plupart des choses, mais les grandes organisations nécessitent des mécanismes de contrôle plus complexes et indirects. Les grandes organisations peuvent avoir un personnel, des unités et des emplois plus spécialisés. Par conséquent, une structure divisionnaire n’est pas appropriée pour une petite organisation mais peut l’être pour une grande organisation.

En plus des contingences identifiées ci-dessus, la diversité des clients et la mondialisation des affaires peuvent exiger la diversité des produits ou des services, la diversité des employés, et même la création d’unités ou de divisions spéciales. Les organisations opérant aux États-Unis peuvent avoir à s’adapter aux variations des lois et réglementations locales, étatiques et fédérales. Les organisations opérant au niveau international peuvent avoir à adapter leurs structures organisationnelles, leurs pratiques managériales et leurs produits ou services à des valeurs, des attentes et des préférences culturelles différentes.

La disponibilité des institutions de soutien et la disponibilité et le coût des ressources financières peuvent influencer la décision d’une organisation de produire ou d’acheter de nouveaux produits. Les conditions économiques peuvent avoir une incidence sur les pratiques d’embauche et de mise à pied d’une organisation ainsi que sur les structures des salaires, des traitements et des incitatifs.

Les changements technologiques peuvent avoir une incidence importante sur une organisation. L’utilisation de la robotique affecte le niveau et les types de compétences nécessaires chez les employés. La technologie moderne de l’information permet et exige des changements dans les modèles de communication et d’interaction au sein des organisations et entre elles. Par exemple, les technologies avancées de l’information et de la communication ont changé la façon dont les entreprises fonctionnent et font du commerce. Grâce à un Internet plus sûr et à de nouvelles normes de transmission, il est plus facile et moins coûteux pour les entreprises de faire du commerce inter-organisationnel. Les gestionnaires ont mis en œuvre de nouvelles technologies telles que l’échange de données informatisées (EDI) et le commerce électronique sur le Web pour améliorer les échanges de communication dans l’ensemble de l’entreprise.

PERSPECTIVE DE CONTINGENCE ET LEADERSHIP

L’insatisfaction à l’égard des théories de l’efficacité du leadership fondées sur les traits a conduit à l’élaboration de théories de leadership de contingence. Fred Fiedler, dans les années 1960 et 1970, a été un des premiers pionniers dans ce domaine. Divers aspects de la situation ont été identifiés comme ayant un impact sur l’efficacité des différents styles de leadership. Par exemple, Fiedler suggère que la mesure dans laquelle les subordonnés apprécient le leader ou lui font confiance, la mesure dans laquelle la tâche est structurée et l’autorité formelle que possède le leader sont des déterminants clés de la situation de leadership. Un leadership orienté vers la tâche ou vers la relation devrait chacun fonctionner s’il correspond aux caractéristiques de la situation. D’autres

théories de leadership de contingence ont également été développées. Cependant, la recherche empirique a été mitigée quant à la validité de ces théories.

SUIVRE AUSSI Styles de leadership et bases du pouvoir ; Styles de gestion ; Structure organisationnelle

BIBLIOGRAPHIE

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