Êtes-vous un haut potentiel ?

L’idée en bref

Certains employés sont plus talentueux que d’autres. C’est un fait de la vie organisationnelle que peu de cadres et de responsables des ressources humaines contesteraient. Le point le plus discutable est de savoir comment traiter les personnes qui semblent avoir le plus grand potentiel. Les opposants au traitement spécial soutiennent que tous les employés sont talentueux d’une manière ou d’une autre et que, par conséquent, ils devraient tous bénéficier des mêmes opportunités de développement. Selon eux, consacrer une quantité disproportionnée d’énergie et de ressources à une poignée de personnes pourrait vous amener à négliger les contributions potentielles des autres. Mais le désaccord ne s’arrête pas là. Certains dirigeants affirment que la liste des hauts potentiels d’une entreprise – et le processus de création de cette liste – devrait être un secret bien gardé. Après tout, pourquoi freiner la motivation des quelque 95 % d’employés qui ne figurent pas sur la liste ?

Depuis 15 à 20 ans, nous étudions les programmes destinés aux dirigeants à haut potentiel. Plus récemment, nous avons interrogé 45 entreprises dans le monde entier sur la façon dont elles identifient et développent ces personnes. Nous avons ensuite interrogé les responsables des ressources humaines d’une douzaine de ces entreprises afin d’obtenir des informations sur les expériences qu’ils proposent aux hauts potentiels et sur les critères permettant d’être et de rester sur la liste. Puis, guidés par les commentaires des responsables RH, nous avons rencontré et interviewé des managers qu’ils avaient désignés comme des étoiles montantes.

Notre recherche montre clairement que les listes de talents à haut potentiel existent, que les entreprises les reconnaissent ou non et que le processus de développement soit formel ou informel. Parmi les entreprises que nous avons étudiées, 98% ont déclaré qu’elles identifiaient délibérément les hauts potentiels. En particulier lorsque les ressources sont limitées, les entreprises accordent effectivement une attention disproportionnée au développement des personnes qui, selon elles, dirigeront leur organisation dans le futur.

Donc, vous vous demandez peut-être : « Comment faire pour être et rester sur la liste des hauts potentiels de mon entreprise ? ». Cet article peut vous aider à commencer à répondre à cette question. Voyez-le comme une lettre adressée aux millions d’employés intelligents, compétents, travailleurs et dignes de confiance qui progressent dans leur carrière avec un certain degré de satisfaction mais qui se demandent encore comment arriver là où ils veulent vraiment aller. Nous nous pencherons sur les qualités spécifiques des managers dont les entreprises ont identifié qu’ils avaient fait le poids.

L’anatomie d’un haut potentiel

Débutons par notre définition d’un employé à haut potentiel. Votre entreprise peut avoir une définition différente ou même ne pas distinguer officiellement les hauts potentiels des autres employés. Cependant, nos recherches ont montré que les entreprises ont tendance à considérer les 3 à 5 % de leurs meilleurs talents en ces termes :

« Les hauts potentiels dépassent constamment et de manière significative leurs groupes de pairs dans une variété de contextes et de circonstances. Tout en atteignant ces niveaux supérieurs de performance, ils affichent des comportements qui reflètent de manière exemplaire la culture et les valeurs de leur entreprise. De plus, ils font preuve d’une forte capacité à évoluer et à réussir tout au long de leur carrière au sein d’une organisation – plus rapidement et plus efficacement que leurs groupes de pairs. »

Voilà l’anatomie de base d’un haut potentiel. L’adhésion à ce groupe d’élite commence par trois éléments essentiels.

Donner de solides résultats – de manière crédible.

Faire ses chiffres est important, mais ce n’est pas suffisant. Vous ne pourrez jamais figurer sur une liste à haut potentiel si vous ne faites pas preuve de distinction ou si vos résultats se font au détriment de quelqu’un d’autre. La compétence est la qualité de base pour une performance élevée. Mais vous devez également prouver votre crédibilité. Cela signifie que vous devez gagner la confiance de vos collègues et, par là même, influencer un large éventail de parties prenantes.

Regardez Jackie Goodwin, une cadre bancaire citée par son département RH comme un haut potentiel. Jackie a débuté dans le secteur de l’assurance mais souhaitait passer à la banque, qu’elle percevait comme un parcours professionnel offrant plus de possibilités d’évolution. Ses compétences en gestion générale étaient très appréciées, et elle avait fait ses preuves dans les services financiers au sein de l’assurance. Le désir du secteur bancaire de recruter du sang neuf et le manque de planification de la relève dans la région ont fait d’elle une personne extérieure à l’entreprise. En effet, son dossier était aussi solide – sinon plus – que celui des initiés.

Lorsque Jackie s’est vu proposer une affectation étendue dans la division bancaire – une promotion au poste de vice-présidente et de responsable d’exploitation régionale en Allemagne, la deuxième plus grande opération européenne de la banque – elle l’a acceptée, même si les chances étaient contre elle. Personne n’avait entendu parler d’elle et elle ne connaissait pas grand-chose à la banque. De plus, elle avait été imposée au président régional, qui voulait quelqu’un d’expérimenté. Son plus grand défi était de gagner en crédibilité. Le personnel allemand avait l’habitude de mener sa propre barque, Jackie pensait donc qu’elle échouerait si elle ne parvenait pas à rallier l’équipe à sa cause.

Jackie décida de faire de l’aide à ses nouveaux collègues une priorité. Au cours de ses trois premières semaines, elle a rencontré des dizaines de responsables et a reconnu ouvertement qu’elle devait faire face à une courbe d’apprentissage abrupte. Elle s’est également attachée à remporter de petites victoires sur des questions qui étaient depuis longtemps des épines dans leur pied. Par exemple, elle s’est efforcée de rationaliser le processus d’ouverture de nouveaux comptes. Quant à son patron sceptique, elle s’est efforcée de le soulager autant que possible. Elle lui demandait : « Quelles sont les tâches qui prennent du temps et que vous aimeriez voir réglées dans les 90 jours ? » Puis elle se mettait directement au travail. Par exemple, comme il n’aimait pas la confrontation, Jackie s’attaquait aux problèmes susceptibles d’engendrer des conflits, comme la refonte des processus de planification et la résolution des droits de décision. Elle a acquis une réputation de résolveur de problèmes et son influence n’a cessé de croître. Aujourd’hui, Jackie est à la tête de tous les prêts commerciaux de la banque et est toujours considérée comme une étoile montante.

Maîtrisez de nouveaux types d’expertise.

Au début de votre carrière, se faire remarquer consiste à maîtriser l’expertise technique que le poste exige. Au fur et à mesure que vous progressez, vous devez élargir cette expertise. Vous commencez par gérer un employé ou un petit groupe, puis vous passez à des équipes plus importantes et à des postes (par exemple, au siège de l’entreprise) qui vous obligent à exercer une influence malgré une autorité formelle limitée. Par exemple, dans les postes de direction, l’excellence technique peut perdre de sa valeur par rapport aux compétences en matière de réflexion stratégique et de motivation. À un moment donné, vous serez confronté au défi de lâcher prise autant qu’à celui d’en rajouter. N’aspirez pas, par exemple, à être le meilleur ingénieur et le meilleur chef d’équipe de conception en même temps.

Pour certains, de telles leçons sont apprises à la dure. Un ingénieur logiciel exceptionnellement talentueux, que nous appellerons Luke, avait remporté de nombreux honneurs au cours d’une carrière relativement courte. Confiants dans son potentiel, les responsables de Luke lui ont confié la responsabilité d’une équipe qui créait une extension de produit censée attirer une toute nouvelle catégorie d’utilisateurs. Luke est apprécié et relève volontiers le défi, mais il ne se rend pas compte que les compétences techniques ne suffisent pas. Après plusieurs délais non respectés, les dirigeants de l’entreprise ont créé pour lui un poste d' »expert » de niveau supérieur pour sauver la face. Entre-temps, ils ont confié la responsabilité du projet à un autre employé techniquement compétent, qui avait également des compétences en gestion de projet. Luke, qui n’était plus un haut potentiel, a poursuivi une carrière assez distinguée en tant qu’expert technique, mais pas dans un rôle de direction d’entreprise.

Reconnaissez que le comportement compte.

Bien que vos performances vous fassent remarquer et promouvoir au début de votre carrière, votre comportement est ce qui vous maintient sur le radar en tant que haut potentiel. Les compétences exceptionnelles ne perdent jamais vraiment de leur importance, mais elles deviennent un acquis à mesure que l’on attend de vous que vous excelliez dans des rôles à portée plus large. Les candidats potentiels à cette étiquette convoitée de haut potentiel doivent faire preuve d’un changement de comportement, passant de « adéquation et affiliation » à « modèle et enseignant ».

L’ascension du directeur général Phil Nolan aux rangs de la direction de son entreprise, leader du marché des produits de lessive, est due en grande partie à ses qualités de modèle. Phil a été chargé du produit phare de l’entreprise, un détergent liquide dont les ventes étaient en chute libre depuis plusieurs années. Deux directeurs du marketing très en vue avaient chacun eu l’occasion de redynamiser les ventes du produit. Tous deux avaient essayé des tactiques de réduction des prix, sans succès. Puis ce fut le tour de Phil. Mais, avec une expérience dans le développement de produits plutôt que dans le marketing, il était le candidat de l’ombre.

Heureusement, les cadres de l’entreprise voyaient plus en Phil, qui avait organisé un redressement dans un groupe de développement de produits en difficulté en encourageant les relations de coopération et le travail d’équipe. Très digne de confiance, il pouvait engager les gens dans des conversations très franches sur les défis de l’entreprise. En conséquence, il était capable d’aller rapidement au cœur du problème et de trouver des solutions viables. Phil n’était pas seulement doué pour motiver les gens, mais il avait également un œil vif pour les modèles et une vision stratégique impressionnante. Il a appliqué toutes ces compétences à sa nouvelle mission.

Dès la première année dans son nouveau rôle, Phil a conduit son équipe à augmenter les ventes de produits de 30%. Dans notre entretien avec la responsable des ressources humaines de l’entreprise, elle a souligné la capacité de Phil à gagner les gens à sa cause : « Il fait preuve d’humilité malgré le fait qu’il soit désormais le visage public de la marque. Phil aide ses pairs à réussir plutôt que de les menacer. Il est un modèle pour l’organisation. »

Comment les hauts potentiels sont câblés

Vous faites tout bien. Vous fournissez de la valeur et des résultats rapides. Vous maîtrisez de nouveaux domaines d’expertise alors que vous faites face à des défis de plus en plus complexes. Vous adhérez à la culture et aux valeurs de votre organisation. Vous respirez la confiance et avez gagné le respect des autres. Peut-être faites-vous régulièrement des semaines de 50 heures et obtenez-vous d’excellentes évaluations. Néanmoins, le statut de haut potentiel reste insaisissable.

Cela peut être exaspérant car les véritables différenciateurs – ce que nous appelons les « facteurs X » – sont quelque peu intangibles et n’apparaissent généralement pas sur les listes de compétences de leadership ou sur les formulaires d’évaluation des performances. Voici ces facteurs, qui peuvent faire pencher la balance et vous aider à atteindre et à conserver cette cote de haut potentiel tant convoitée.

Facteur X n°1 : La volonté d’exceller.

Les hauts potentiels ne sont pas seulement des personnes très performantes. Ils sont poussés à réussir. Bon, même très bon, n’est pas assez bon. En aucun cas. Ils sont plus que disposés à faire un effort supplémentaire et réalisent qu’ils devront peut-être faire des sacrifices dans leur vie personnelle pour progresser. Cela ne signifie pas qu’ils ne sont pas fidèles à leurs valeurs, mais l’ambition pure peut les amener à faire des choix assez difficiles.

Facteur X n°2 : Une capacité d’apprentissage catalytique.

Nous pensons souvent que les hauts potentiels sont des apprenants acharnés, mais beaucoup de gens dehors apprennent continuellement mais n’ont pas une orientation vers l’action ou les résultats. Les hauts potentiels que nous avons rencontrés possèdent ce que nous appelons une « capacité d’apprentissage catalytique ». Ils ont la capacité de scanner les nouvelles idées, la capacité cognitive de les absorber et le bon sens de traduire ce nouvel apprentissage en actions productives pour leurs clients et leurs organisations.

X Facteur #3 : Un esprit entreprenant.

Les hauts potentiels sont toujours à la recherche de moyens productifs pour ouvrir de nouvelles voies. Ce sont des explorateurs et, en tant que tels, ils relèvent le défi de quitter périodiquement leur zone de confort professionnelle afin de progresser. Il peut s’agir d’un déplacement risqué – une mission internationale délicate, par exemple, ou un changement d’unité qui exige un ensemble de compétences entièrement nouveau. Compte tenu de la volonté de réussir des hauts potentiels, on pourrait penser qu’ils sont réticents à prendre un tel risque. Mais la plupart semblent trouver que les avantages – l’excitation et l’opportunité – l’emportent sur les risques.

X Facteur #4 : Capteurs dynamiques.

Etre poussé à l’excellence et avoir un esprit entreprenant, combiné à l’envie de trouver de nouvelles approches, pourrait en fait devenir une recette pour un désastre professionnel. Les hauts potentiels peuvent dérailler pour un certain nombre de raisons. Ils peuvent, par exemple, être tentés d’accepter impulsivement ce qui leur semble être une belle opportunité, pour se rendre compte ensuite qu’il s’agit d’une mission de rupture (et non d’une extension) ou qu’il n’y a pas d’avantage professionnel à long terme. Une autre possibilité de déraillement vient du désir de plaire. Les hauts potentiels peuvent éviter les désaccords ouverts avec le patron ou résister à l’envie de donner un feedback honnête et potentiellement décevant à un pair. Les hauts potentiels qui réussissent ont un radar bien réglé qui accorde une plus grande importance aux résultats de qualité.

Au delà du jugement, les hauts potentiels possèdent ce que nous appelons des « capteurs dynamiques », qui leur permettent de contourner ces risques, même si c’est de justesse. Ils ont un sens du timing, une capacité à lire rapidement les situations et un flair pour les opportunités. Leur esprit d’entreprise pourrait autrement les conduire à prendre des décisions insensées, mais ces capteurs les aident à décider, par exemple, quand poursuivre quelque chose et quand se retirer. Les hauts potentiels ont le don d’être au bon endroit au bon moment.

Anatomie d’un exemplaire du facteur X

L’un des nombreux hauts potentiels que nous avons rencontrés est Vineet Kapoor, décrit comme une étoile montante par ses patrons de la société suisse de dispositifs médicaux Synthes. Cette entreprise, dont le chiffre d’affaires dépasse les 3 milliards de dollars, fabrique et commercialise des implants et des biomatériaux utilisés en chirurgie et pour la régénération du squelette et des tissus mous.

À l’école, bien avant de se retrouver chez Synthes, Vineet avait l’intention de poursuivre des études scientifiques et se passionnait pour l’amélioration de la vie des personnes dans les économies émergentes comme l’Inde. Cette vision de base lui est restée, mais sa carrière a pris un chemin inattendu. Après l’université, à la surprise de ses pairs, il a choisi la comptabilité afin d’acquérir une expertise financière qui lui serait utile dans toute carrière commerciale. Il a accepté un poste au sein de la société indienne de services professionnels A.F. Ferguson, qui disposait d’un portefeuille de clients d’audit de premier plan (elle a finalement été rachetée par Deloitte en 2004). Il est ensuite passé chez Arthur Andersen (qui a fusionné avec Ernst & Young) et finalement chez KPMG à Gurgaon, en Inde, où son patron de l’époque était chargé de diriger le cabinet indien. Ce déménagement signifiait initialement une baisse de salaire pour Vineet, mais aussi une autre chance d’apprendre à construire une entreprise.

Vineet a raconté d’autres opportunités intrigantes qui s’étaient ouvertes au cours de sa carrière de consultant, lorsque la loi Sarbanes-Oxley est devenue une loi aux États-Unis en 2002. Les clients frappaient à sa porte. Bien que le travail de mise en conformité offre une rémunération intéressante, il ne correspond pas à ses priorités : apprendre et apporter des changements positifs à grande échelle dans les économies émergentes. Vineet est donc passé chez Synthes, où ses facteurs X se sont manifestés à la pelle.

Un désir d’exceller.

Un désir de réussir peut, eh bien, pousser certaines personnes au bord du gouffre. La clé est de canaliser cet instinct. Ainsi, par exemple, Vineet a décidé qu’il devait toujours penser comme les personnes d’un niveau supérieur au sien. Cela signifiait qu’il devait poser beaucoup de questions – parfois à la consternation de ses pairs et de ses patrons – mais il a équilibré son questionnement incessant par un désir insatiable de réussir. Personne ne pouvait douter de son engagement envers le travail et l’entreprise, et l’ambition de Vineet n’était pas une question de triomphe personnel. En fait, en tant que directeur national pour l’Inde, il a créé un livre de 150 pages célébrant les contributions de ses collègues et soulignant leurs valeurs communes. Ce livre est devenu une sorte de manuel pour l’opération indienne de Synthes, et les employés l’ont trouvé instructif. En fait, il a suscité un tel engouement que certains employés qui avaient quitté la société sont revenus parce que l’organisation avait été dynamisée par ce livre.

Vineet n’était pas principalement motivé par le désir de progresser. C’est son aspiration première qui l’animait. À cette fin, il a rédigé un plan d’affaires de 85 pages qui comprenait une vision visant à apporter une éducation de classe mondiale à tous les chirurgiens indiens, y compris ceux des régions éloignées. Le PDG de Synthes a déclaré que ce plan avait changé la façon dont la société considérait l’Inde.

Une capacité d’apprentissage catalytique.

Lorsque Vineet s’est rendu aux États-Unis pour une réunion stratégique de Synthes, il est resté plus longtemps pour être une « mouche du coche » avec les vendeurs américains. Pendant son séjour, Vineet a participé avec eux à des dizaines d’appels de vente. Ayant attiré l’attention du PDG avec sa stratégie de croissance, Vineet pensait que l’entreprise ne pourrait la mettre en œuvre qu’avec l’aide d’employés plus nombreux et différents. Il a utilisé ce qu’il avait appris du personnel de vente américain pour créer un nouveau profil de compétences des vendeurs pour l’Inde – un profil qui mettait l’accent sur l’esprit d’entreprise, un attribut qu’il pensait être crucial pour tenir les promesses du marché indien.

Un esprit d’entreprise.

Pour Vineet, l’un des aspects les plus difficiles de l’évolution de sa carrière a été de quitter sa zone de confort, tant sur le plan professionnel que personnel. Il a refusé plusieurs opportunités, dont une qui aurait nécessité de s’installer aux États-Unis. Mais il a finalement accepté un poste de directeur des initiatives stratégiques pour la région Asie-Pacifique, ce qui l’a obligé à quitter l’Inde pour Singapour. Pour se préparer, Vineet a accepté une année de rotation mondiale, passant une partie de son temps au siège social américain et le reste au siège européen en Suisse. Il a dû adapter son style personnel et développer de nouvelles stratégies. Il savait comment diriger une équipe en tant que directeur national, mais aider d’autres directeurs nationaux à réaliser leurs visions était décourageant. Vineet aimait diriger sa propre entreprise et avoir P&L responsabilité ; le nouveau poste signifiait jouer un rôle de soutien et faire avancer les choses par l’influence plutôt que par le contrôle direct.

Capteurs dynamiques.

Les hauts potentiels peuvent faire l’objet de ressentiment et d’envie ainsi que d’admiration – tout cela peut être une source de stress. Un vrai haut potentiel comprend cela et s’efforce de réduire l’animosité. Vineet se souciait certainement de la façon dont il était perçu. Lorsqu’on lui a proposé pour la première fois de diriger le pays en Inde, à l’âge de 29 ans, il a envisagé de refuser parce qu’il pensait que les autres pourraient le considérer comme trop jeune ou inexpérimenté. Cette conscience de la perception des autres est un attribut déterminant d’un haut potentiel.

Développer vos facteurs X

Les facteurs X des hauts potentiels non seulement n’apparaissent pas dans les modèles de compétences en leadership, mais sont également difficiles à enseigner et à apprendre, en particulier dans une salle de classe. Néanmoins, vous pouvez augmenter vos chances de développer vos facteurs X.

Savoir où vous échouez est la première étape. Par exemple, si vous vous retrouvez régulièrement pris au dépourvu par les événements, il y a de fortes chances que vos capteurs dynamiques ne soient pas très puissants. Certaines personnes sont plus à l’écoute de leur environnement que d’autres, mais vous pouvez apprendre à améliorer votre radar en prenant des mesures simples, comme écouter les autres plus attentivement, observer leurs réactions à ce que vous dites, et rafraîchir votre réseau de relations afin qu’il vous accorde mieux aux nouvelles activités et aux nouveaux marchés que votre entreprise poursuit.

L’apprentissage catalytique exige un intérêt pour agir, et non seulement pour apprendre. Apprendre sans changer réellement votre comportement est une opportunité gâchée. Il peut être difficile de développer plus de dynamisme ou un esprit d’entreprise, mais avec de la réflexion, vous pouvez commencer à être plus proactif ou à prendre un peu plus de risques. Tout ceci montre l’importance d’investir du temps et de l’énergie dans l’autoréflexion. Vous devez également reconnaître la valeur de la recherche de conseils auprès d’un coach ou d’un mentor – et de déterminer où l’aide d’un conseiller se termine et où votre indépendance commence.

Le statut de haut potentiel a ses inconvénients

C’est formidable d’être reconnu pour ce que vous pouvez faire et comment vous pourriez contribuer à l’avenir de votre entreprise, mais le statut de haut potentiel a un prix. Pour commencer, il n’y a pas de titularisation. Les gens peuvent tomber – et tombent – de la liste, et certains se retirent volontairement ou par défaut parce qu’ils n’ont pas le temps ou la passion pour le voyage. Pratiquement toutes les entreprises que nous avons interrogées ont indiqué que le fait de rester un haut potentiel n’est pas garanti, et nous avons constaté que de 5 % à 20 % des personnes se retirent des listes chaque année, que ce soit par choix ou non.

Parmi les raisons de perdre une place sur la liste des hauts potentiels, on peut citer une mauvaise transition vers un nouveau rôle, une performance amoindrie deux années de suite, un comportement qui ne correspond pas à la culture et aux valeurs de l’entreprise, et un échec visible important. Une chute spectaculaire de la grâce qui ressort de nos recherches concerne un cadre, que nous appellerons Marta, qui était en lice pour le poste de directeur de la technologie dans une grande entreprise de services financiers.

Marta était un manager à haut potentiel extrêmement brillant, doté de superbes compétences techniques. Mais elle a laissé son intelligence se mettre en travers de son chemin. Elle ne voulait pas  » perdre son temps  » à discuter avec d’autres intervenants principaux dont les clients avaient besoin de nouvelles applications technologiques. Elle « connaissait la bonne réponse » sans se soucier de savoir si elle répondait aux besoins et aux attentes des clients. Ses capteurs dynamiques et sa capacité d’apprentissage catalytique n’étaient pas au rendez-vous. Elle était intelligente mais pas sage, et tous les efforts pour la coacher ont échoué. Marta était trop précieuse pour être licenciée, mais elle a été retirée du processus de succession, ce qui lui a finalement coûté un éventuel versement de plusieurs millions de dollars. Elle a dirigé le projet d’un point de vue technique, mais sa carrière s’est essentiellement arrêtée.

Se distinguer pour une attention supplémentaire en matière de développement peut également entraîner des sacrifices dans votre vie personnelle. Certaines personnes aiment changer souvent d’emploi, mais pour d’autres, cela crée une énorme quantité de stress, sans parler des choix difficiles liés à la famille et autres. Les attentes des gens à votre égard sont élevées, et les collègues qui ne figurent pas sur la liste peuvent secrètement, peut-être inconsciemment, souhaiter que vous fassiez des faux pas, ou même vous en vouloir suffisamment pour espérer que vous tombiez en disgrâce.

Se faire inscrire sur une liste de hauts potentiels peut être une opportunité de croissance importante, et il n’est donc pas dans notre intention de décourager les grands managers de viser cet objectif. Cependant, vous devez déterminer non seulement comment figurer sur la liste, mais aussi pourquoi vous le voulez en premier lieu. Et cela implique un examen de conscience. Êtes-vous prêt pour le statut de haut potentiel ? Est-ce vraiment ce que vous voulez ? Si c’est le cas, les récompenses à en retirer peuvent être énormes ; sinon, concentrez-vous sur vos passions d’une autre manière. Quelle que soit votre réponse, n’oubliez pas : La performance compte toujours ; votre comportement compte de plus en plus à mesure que vous évoluez ; et ces facteurs X sont vos armes secrètes.