Starbucksin toimitusjohtaja Kevin Johnson työstä, ilosta ja kyllä, kahvista

Miten pitkäaikainen teknologiajohtaja Kevin Johnson päätyi Starbucksin toimitusjohtajaksi? Matka alkoi vuonna 2012, kun Juniper Networksin silloisella toimitusjohtajalla Johnsonilla todettiin ihosyöpä. Useiden kuukausien ajan hän joutui jatkuvasti perumaan ja siirtämään lääkärikäyntejä, kunnes lopulta pysähtyi kysymään itseltään: ”Miksi asetan jonkin liikesitoumuksen etusijalle terveyteen liittyvän prioriteetin edelle, joka voi olla kohtalokas?” Hän lopetti työnsä viettääkseen itse asiassa enemmän aikaa vaimonsa, perheensä ja ystäviensä kanssa.

Kun puhuin hänen kanssaan viime viikolla, Johnson sanoi, että silloin hän teki itselleen uuden säännön: hän tekisi vain asioita, jotka tuottavat hänelle iloa. Pari vuotta myöhemmin Howard Schultz, Starbucksin silloinen toimitusjohtaja, kutsui Johnsonin lounaalle. Pian hän liittyi yhtiöön, ja vuonna 2017 hänestä tuli sen toimitusjohtaja ja pääjohtaja. ”Ja niinpä olen nyt täällä Starbucksissa”, Johnson sanoi, ”tekemässä jotain mielestäni iloa tuottavaa ihmisten kanssa, joita rakastan.” Seuraavassa on muokattu versio keskustelustamme.

HBR: Se on uskomaton tarina. Mietin, sanovatko ihmiset sinulle: ”Okei, no se on helppoa, jos olet ollut suuren teknologiayrityksen toimitusjohtaja. Mutta minä en pysty siihen.” Voiko ilon tavoittelu olla johtava periaate kenelle tahansa liike-elämässä millä tahansa tasolla?

JOHNSON: Mielestäni kuka tahansa voi tehdä sen. Mutta se vaatii matkan itsensä löytämiseen. Ollakseen aidosti aito on osoitettava haavoittuvuutta, ja sen on lähdettävä sisältäpäin. Ymmärtää, miksi olet johdotettu niin kuin olet johdotettu, ja mitkä elämänkokemukset ovat muokanneet sinua ja mikä sinulle on todella tärkeää. Ja sitten, kun pääset siihen pisteeseen, ainakin minun tapauksessani se oli vapauttavaa.

Millaista oli olla perustaja-toimitusjohtajan ja erityisesti hyvin näkyvän perustaja-toimitusjohtajan, sinun tapauksessasi Howard Schultzin, seuraaja?

Usein merkittävin siirtymä, jonka mikä tahansa yritys käy läpi, on niin sanotusta ”perustajajohtoisesta” siirtyminen ”perustajajohtoiseen”. Jos kyseessä sattuu olemaan ikoninen maailmanlaajuinen kuluttajabrändi, vaikeusaste nousee. Jos kyseessä on ikoninen maailmanlaajuinen kuluttajabrändi, jolla on karismaattinen perustaja, joka on yrityksen kasvot, vaikeusaste nousee vielä kymmenkertaiseksi.

Noin kolme vuotta sitten, yönä ennen kuin ilmoitimme julkisesti, että Howard jättäisi toimitusjohtajan tehtävät ja minä tulisin hänen seuraajakseen, suljimme Pike Place -myymälämme aikaisin. Pike Place -myymälä oli ensimmäinen Starbucksin myymälä Seattlessa. Sinä iltana Howard, minä ja johtoryhmä istuimme yhdessä kovalla puulattialla, jonka yli miljoonat ja taas miljoonat asiakkaat ja Starbucksin yhteistyökumppanit ovat kävelleet vuosikymmenten aikana. Ja jaoimme tarinoita. Yhdessä vaiheessa Howard nousi ylös, kurottautui taskuunsa ja veti avaimen esiin. Hän sanoi: ”Kevin, tämä on minun henkilökohtainen avaimeni Pike Place -myymälään. Olen kantanut sitä mukanani vuosikymmeniä. Haluan antaa tämän avaimen sinulle tämän siirtymän symbolina. ” Kannan tuota avainta mukanani minne ikinä menenkin. Koska tuo avain on symboli vastuusta, joka minulla on – tietää, mitä säilyttää menneisyydestä, ja uskaltaa rohkeasti investoida uudelleen tulevaisuuteen. Sillä jos emme keksi ja kuvittele asioita uudelleen, maailma menee ohitsemme.

Eräs vaikutelma, joka ihmisillä on, on se, että Howard teki päätökset enemmän vaistonvaraisesti ja että olet, ehkä insinöörikoulutuksesi vuoksi, enemmän prosessityyppinen ihminen. Kuulostaako se reilulta?

Joo, olen luultavasti analyyttisempi ja myönnän sen. Minulla ei ole kolmen ja puolen vuosikymmenen institutionaalista tietämystä niin kuin Howardilla on, enkä yritä teeskennellä, että minulla on. Hyödynnän tietoja päätöksenteon tukena, mutta uskon myös hajautettuun johtamismalliin. Kyse ei siis ole minusta. Kyse on tiimistämme. Palvelemme yli sataa miljoonaa asiakasta viikossa, hajautettu johtamismalli, jossa on selkeä vastuuvelvollisuus ja jossa hyödynnetään analytiikkaa ja dataa päätöksenteon pohjana, ja se on toiminut meillä.

Mitkä ovat yksi tai kaksi vaikeinta päätöstä, jotka olet tehnyt sen jälkeen, kun aloitit?

Olemme virtaviivaistaneet yhtiötä perustavanlaatuisesti voidaksemme keskittyä tärkeimpiin prioriteetteihin, ja se on edellyttänyt koko joukon päätöksiä. Meillä oli esimerkiksi kaksi teebrändiä. Niinpä myimme Tazo-teen Unileverille ja panimme energiamme Teavanan taakse. Teimme päätöksen sulkea 300 Teavana-erikoismyymälää ja käyttää Starbucks-myymälöitä Teavanan vahvistamiseen. Siirsimme myös useita maailmanlaajuisia markkinoitamme lisenssimarkkinoille, jotka kasvattavat kyseisiä markkinoita nopeammin kuin me olisimme tehneet.

Vaikein päätös oli noin vuosi sitten. Jotta voisimme virtaviivaistaa yhtiötä ja saada meidät asemaan, jossa voimme nopeuttaa innovaatiovauhtia, meidän oli yhdistettävä joitakin tehtäviä ja lakkautettava joitakin työpaikkoja. Se on ylivoimaisesti vaikein päätös, joka on tehtävä.

Avaat Kiinassa myymälän keskimäärin 15 tunnin välein. Olette siis suuri, mutta teillä on myös paljon kilpailijoita, mukaan lukien yksi melko suuri, Luckin Coffee. Miten voitatte Kiinan kaltaisilla yhä kilpaillummilla markkinoilla?

Voitamme Kiinassa samalla tavalla kuin kaikilla markkinoilla, myös Yhdysvalloissa. Luomme asiakaskokemuksen, jonka perustana ovat inhimilliset suhteet kahvin äärellä. Loppujen lopuksi erottaudumme kahvillamme. Erotumme kahviin panostamallamme käsityöllä. Erotumme myymälöissämme tarjoamastamme mukavuudesta yhä enemmän mobiilitilausten ja -toimitusten avulla.

Kiinassa tuomme kahviin teenjuontikulttuuria. Se houkuttelee paljon kilpailijoita. Monin tavoin se vain kiihdyttää kahvin käyttöönottoa Kiinassa. Ja se on hyvä alalle ja se on hyvä Starbucksille. Kiina tarjoaa ilmiömäisen pitkän aikavälin mahdollisuuden.

Huolettaako Yhdysvaltojen ja Kiinan välinen kauppajännite, että se voi vaikuttaa teidän kaltaisiinne amerikkalaisiin tuotemerkkeihin? Olette globaali, mutta myös amerikkalainen symboli.

ME emme ole toistaiseksi nähneet Yhdysvaltojen ja Kiinan välisen geopoliittisen kauppatilanteen olennaisia vaikutuksia. Tästä huolimatta ymmärrämme, ettemme ole immuuneja geopoliittisille tilanteille. Teimme strategisen päätöksen. Ja olemme sitoutuneet siihen pitkällä aikavälillä.

Miksi Intiassa ei tapahdu enemmän? Onnistuneen lanseerauksen jälkeen teillä on noin 11 kaupungissa vain noin 150 myyntipistettä. Miksi kasvusuunnitelmat eivät ole kunnianhimoisemmat?

Tulimme Intiaan yhteisyrityksenä Tata Groupin kanssa. He ovat olleet meille loistavia kumppaneita. Ja me jatkamme laajentumista ja kasvua. Asiaan liittyen totean kuitenkin, että olin kaksi kuukautta sitten Pekingissä juhlimassa 20-vuotisjuhlaamme Kiinassa. Olemme ottaneet opiksemme siitä, miten Starbucks-tuotemerkin voi herättää henkiin siten, että se vastaa maan kuluttajien tarpeita. Pelaamme siis pitkää peliä. Kahdenkymmenen vuoden kuluttua katsomme taaksepäin ja sanomme, että Intia on jälleen yksi merkittävistä markkinoista Starbucksille.

Tekninen taustasi huomioon ottaen, miten Starbucks voi hyötyä kehittyvästä teknologiasta, kuten tekoälystä ja virtuaalitodellisuudesta, säilyttäen samalla puhumasi autenttisen, ihmisläheisen Starbucks-kokemuksen?

Nykyaikaisessa vähittäiskaupassa on olemassa kaksi muutosta aikaansaavaa tekijää. Ensimmäinen on se, että sinun on luotava asiakaskokemus kivijalkamyymälässäsi, joka tekee siitä matkakohteen. Ja sinun on laajennettava tämä kokemus digitaaliseen asiakassuhteeseen. Jos et onnistu näissä molemmissa, joudut kamppailemaan.

Meillä on Starbucksissa projekti nimeltä Deep Brew. Teknologiatiimimme rakentaa koneoppimista, joka personoi tarjoukset jokaiselle asiakkaalle heidän mobiililaitteessaan. Jos asiakas menee drive-thru-ravintolaan, Deep Brew alkaa nyt laittaa henkilökohtaisia suosituksia digitaaliseen ruokalistatauluun.

Käytämme koneoppimista nyt myös kahvinkeittimien huollon aikatauluttamiseen, myymälän jääkaappien maitotuotteiden seurantaan sekä varaston ja toimitusten hallintaan. Kaikki automatisoimamme asiat vapauttavat yhteistyökumppaneitamme myymälöissä viettämään enemmän aikaa asiakkaiden kanssa. Se on keskeinen osa digitaalista strategiaamme.

Miten hallitset dilemman oikeiden asioiden tekemisen ja numeroiden saavuttamiseen liittyvien paineiden välillä?

Se alkaa siitä, että yrityksemme olemassaolon syy on paljon laajempi kuin voiton tavoittelu. Olimme yksi ensimmäisistä, jotka tarjosivat terveydenhuoltoetuuksia vähintään 20 tuntia viikossa työskenteleville osa-aikaisille työntekijöille. Annamme kaikille Starbucksissa työskenteleville osakepääoman yrityksessä. Kutsumme heitä kumppaneiksi. Kuuntelemme kumppaneitamme siitä, mitä voimme tehdä investoidaksemme heihin. Keskitymme siihen, mitä voimme tehdä luodaksemme mahdollisuuksia.

Toiseksi keskitymme siihen, että kahvista tulee ensimmäinen kestävä maataloustuote. Niinpä investoimme agronomiseen tutkimukseen ja jaamme sitä kahvinviljelijöiden kanssa ympäri maailmaa. Sitten on työmme kompostoituvien kierrätettävien kuppien löytämiseksi ja muovipillien poistamiseksi myymälöistämme. Ja lopulta myymälöiden toiminta on kestävää.

Ja annan tunnustusta Howardille ja kaikille minua edeltäneille johtajille. Näin he perustivat tämän yrityksen, ja siksi teen aina kaikkeni pysyäkseni uskollisena missiolle ja arvoille.

Onko teillä todisteita siitä, että sosiaalinen agendanne on erottautumistekijä, joka auttaa teitä voittamaan?

No, tiedämme, että sitoutumisprosenttimme on korkeampi kuin alalla keskimäärin. Ja tiedämme, että kun pidämme yhteistyökumppaneita enemmän, se antaa heille mahdollisuuden tuntea asiakkaansa paremmin ja olla paremmin yhteydessä heihin. Se puolestaan lisää asiakkaiden yhteydenpitoa, asiakastiheyttä ja halua kuluttaa Starbucksissa.

Millainen on henkilökohtainen aamukahvirutiinisi?

Olen melko aikaisin heräävä. Menen yleensä kotini lähellä olevaan Starbucksiin ja tilaan kolminkertaisen espresson, jossa on vain tilkka kuumaa vettä. Eli teknisesti kai se on Americano, mutta se on enimmäkseen espressoa. Luen uutiset, vilkaisen aamun alennusmyyntejä ja tarkistan sähköpostini. Kun menen toimistoon, minulla on yleensä keitin. Nyt aloitamme jokaisen kokouksen kahvinmaistelurituaalilla. Saatan maistella kolmea tai neljää kahvia päivän mittaan ennen kokousta.

Olet siis aika hermostunut juuri nyt.

Joo, taidan olla tavallaan keskimääräisellä hermostuneisuusasteellani tällä hetkellä.