Sisäisen brändin myyminen

Kun ajattelet markkinointia, ajattelet todennäköisemmin markkinointia asiakkaillesi: Miten saat enemmän ihmisiä ostamaan sitä, mitä myyt? Mutta toinen ”markkina-alue” on aivan yhtä tärkeä: työntekijäsi, juuri ne ihmiset, jotka voivat herättää brändin eloon asiakkaillesi. Auttaessamme johtajia kehittämään ja toteuttamaan brändikampanjoita kollegani ja minä olemme kuitenkin havainneet, että yritykset jättävät hyvin usein huomiotta tämän kriittisen kohderyhmän.

Miksi sisäinen markkinointi on niin tärkeää? Ensinnäkin siksi, että se on paras tapa auttaa työntekijöitä luomaan voimakas tunneside myymiinne tuotteisiin ja palveluihin. Ilman tätä yhteyttä työntekijät todennäköisesti heikentävät mainonnan asettamia odotuksia. Joissakin tapauksissa tämä johtuu siitä, että he eivät yksinkertaisesti ymmärrä, mitä olet luvannut yleisölle, joten he päätyvät työskentelemään ristikkäin. Toisissa tapauksissa syynä voi olla se, että he eivät oikeasti usko brändiin ja tuntevat itsensä sitoutumattomiksi tai, mikä vielä pahempaa, vihamielisiksi yritystä kohtaan. Olemme havainneet, että kun ihmiset välittävät brändistä ja uskovat siihen, he ovat motivoituneita työskentelemään ahkerammin ja heidän uskollisuutensa yritystä kohtaan kasvaa. Yhteinen tarkoitus ja identiteetti yhdistävät työntekijöitä ja innostavat heitä.

Valitettavasti useimmissa yrityksissä sisäinen markkinointi tehdään huonosti, jos ollenkaan. Vaikka johtajat tunnustavat tarpeen pitää työntekijät ajan tasalla yrityksen strategiasta ja suunnasta, vain harvat ymmärtävät tarpeen vakuuttaa työntekijät brändin voimasta – he pitävät sitä itsestäänselvyytenä. Lisäksi sisäisestä viestinnästä vastaavilla henkilöillä – tyypillisesti henkilöstöhallinnon ammattilaisilla – ei ole markkinointitaitoa onnistuneeseen viestintään. Työntekijöille jaetaan tietoa muistioiden, uutiskirjeiden ja niin edelleen muodossa, mutta sitä ei ole suunniteltu vakuuttamaan työntekijöitä yrityksen brändin ainutlaatuisuudesta. Markkinointiosasto saattaa silloin tällöin tulla mukaan kertomaan työntekijöille uudesta mainoskampanjasta tai brändityöstä. Tarkoituksena on kuitenkin yleensä kertoa ihmisille, mitä yritys tekee, ei myydä heille ideoita.

Olemme havainneet, että soveltamalla monia kuluttajamainonnan periaatteita sisäiseen viestintään johtajat voivat ohjata työntekijöitä ymmärtämään paremmin ja jopa innostumaan brändin visiosta. Näiden periaatteiden soveltaminen antaa työntekijöille mahdollisuuden ”elää” visiota päivittäisessä toiminnassaan. Ja kun työntekijät elävät visiota, on paljon todennäköisempää, että asiakkaat kokevat yrityksen tavalla, joka vastaa sitä, mitä olet luvannut. Esittelen sisäisen markkinoinnin periaatteet seuraavilla sivuilla.

PERIAATE 1

Valitse hetki

Useimmilla ihmisillä on rajallinen sietokyky muutosaloitteita kohtaan, eivätkä brändäys- ja visiointitehtävät ole poikkeus. Tietyissä käännekohdissa, jolloin yritys kokee jonkin perustavanlaatuisen haasteen tai muutoksen, työntekijät kuitenkin etsivät suuntaa ja ovat suhteellisen vastaanottavaisia näille aloitteille. Tällaiset hetket voivat synnyttää joko positiivista tai negatiivista energiaa – innostusta uusia ohjelmia kohtaan tai tuottamatonta huhupuhetta. Käännekohdat ovat siis ihanteellisia tilaisuuksia sisäiselle brändikampanjalle; johtajat voivat ohjata ihmisten energiaa myönteiseen suuntaan ilmaisemalla selkeästi ja elävästi, mikä tekee yrityksestä erityisen. Olemme havainneet, että sisäiset brändäyspyrkimykset, jotka on käynnistetty ilman vauhtia, jonka tällainen hetki voi synnyttää, epäonnistuvat lähes aina. Ilman luonnollista käännekohtaa johtajat, jotka pyrkivät vahvistamaan brändiä sisäisesti, saattavat joutua valmistamaan tällaisen hetken, kenties käynnistämällä uuden markkinointistrategian.

British Petroleum tarttui tällaiseen tilaisuuteen, kun se fuusioitui Amocon ja myöhemmin ARCOn kanssa. Se nimesi itsensä uudelleen BP:ksi, suunnitteli logonsa uudelleen ja käynnisti samanaikaisesti henkilöstölle ja yleisölle suunnatun kampanjan, jossa se julisti menevänsä ”öljyn tuolle puolen”. Yhtiö muutti brändiään ja jätti öljy-yhtiön identiteettinsä syrjään ja muuttui energiayhtiöksi, jolloin se siirtyi vanhasta, suljetusta yhtiöstä avoimeksi, yhteistyöhön perustuvaksi, uudentyyppiseksi taloudelliseksi yritykseksi. Tämä irtautuminen menneisyydestä antoi jokaisen alkuperäisen yhtiön työntekijöille uuden ja erottuvan identiteetin. Sisäisen brändikampanjan käynnistämisen jälkeen tehty kyselytutkimus osoitti, että 76 prosenttia työntekijöistä suhtautui myönteisesti uuteen brändiin, 80 prosenttia oli tietoinen brändin arvoista, jotka muodostivat uudet brändiviestit, ja peräti 90 prosenttia oli sitä mieltä, että yritys oli menossa oikeaan suuntaan.

Uuden johdon tulo on toinen sopiva hetki sisäiselle brändinuudistukselle. Henkilöstö odottaa kuulevansa uudelta johtajalta heti, ja se on yleensä tällaisina aikoina avoin uusille ideoille. Carly Fiorina käytti tätä ikkunaa hyväkseen siirtyessään Hewlett-Packardin johtoon. Hän oli henkilökohtaisesti kiinnostunut brändistrategiasta ja toimi aktiivisesti. Osoittaakseen sitoutumisensa Fiorina esiintyi lanseerausmainoksissa, joissa väitettiin, että ”alkuperäinen startup-yritys toimii jälleen sellaisenaan”. Yrityksen uudesta tunnuslauseesta ”Invent” tuli yrityksen sisäinen mantra, ja perustaja Bill Hewlettin autotallista, jossa hän ja Dave Packard tekivät ensimmäiset keksintönsä, tuli symboli sekä sisäisessä että ulkoisessa viestinnässä. Uusi johtaja, joka löysi yrityksen perinnön uudelleen, vapautti energiaa koko organisaatioon.

Kun Arthur Martinez nimitettiin Searsin toimitusjohtajaksi vuonna 1992, hän käytti uutta asemaansa hyväkseen saadakseen energiaa ja keskittyäkseen työntekijöihin, ja hän käytti markkinointikeinoja, kuten kyselytutkimuksia, kohderyhmiä ja uutta tunnuslauseilmaisua, vetääkseen yrityksen pois myynnin alamäestä. Se toimi: Myynti piristyi, ja myös työmoraali nousi.

Mutta hetken valitseminen tarkoittaa myös sitä, että pitää tietää, milloin pitää vetäytyä. Martinez ja muut Searsin johtajat tehostivat kampanjaa menestyksensä innoittamina seuraavina vuosina. He eivät tienneet, milloin oli aika jättää asia sikseen, ja vuoteen 1998 mennessä työntekijät hukkasivat markkinointimateriaalin niin pahasti, että he alkoivat tuntea olonsa hämmentyneeksi ja irralliseksi. Aloiteväsymys oli klassinen tapaus, kun osastohenkilöstö hukutettiin viesteihin, joilla ei ollut juurikaan merkitystä heidän osastojensa kannalta, he täyttivät kyselytutkimuksen toisensa jälkeen ja menettivät paljon myyntiaikaa osallistumalla lukemattomiin koulutustilaisuuksiin. Eräs turhautunut johtaja saapui kokoukseen kottikärry mukanaan kuukauden verran muistioita, kyselylomakkeita ja opetusvideoita. Hetki oli selvästi mennyt ohi. Niinpä tuon vuoden vuosikokouksessa toimitusjohtaja ilmoitti paradoksaalisesti pyrkiessään saamaan vuoden 1993 energian takaisin ja ilmoitti, että ”uusia aloitteita tai suuria ideoita ei tehdä”. Paluu perusasioihin helpotti työntekijöitä ja antoi heille uutta puhtia asiakaspalveluteemojen ympärille, jotka he olivat omaksuneet viisi vuotta aiemmin. Nykyään yritys ylläpitää matalan tason, johdonmukaista sisäisten markkinointialoitteiden virtaa, mutta on supistanut sisäisiä kampanjoita saavuttaakseen sopivamman tahdin.

PERIAATE 2

Sisäisen ja ulkoisen markkinoinnin yhdistäminen

Työntekijöiden on kuultava samat viestit kuin mitä lähetät markkinoille. Useimmissa yrityksissä sisäinen ja ulkoinen viestintä ovat kuitenkin usein epäsuhtaisia. Tämä voi olla hyvin hämmentävää, ja se uhkaa työntekijöiden käsityksiä yrityksen rehellisyydestä: Johto kertoo heille yhtä asiaa, mutta he huomaavat, että yleisölle lähetetään toisenlaista viestiä. Esimerkiksi eräs sairausvakuutusyhtiö mainosti, että potilaiden hyvinvointi oli yhtiön tärkein prioriteetti, kun taas työntekijöille kerrottiin, että heidän päätavoitteensa oli kasvattaa osakeoptioidensa arvoa kustannussäästöjen avulla. Ja eräs suuri rahoituspalvelulaitos kertoi asiakkaille, että se oli siirtymässä rahoitusalan vähittäiskauppiaasta rahoitusneuvojaksi, mutta vuotta myöhemmin tutkimus osoitti, että asiakkaiden kokemus yrityksestä ei ollut muuttunut. Kävi ilmi, että yrityksen johtajat eivät olleet pyrkineet myymään muutosta sisäisesti, joten työntekijät suorittivat edelleen maksutapahtumia eivätkä olleet muuttaneet käyttäytymistään vastaamaan uutta neuvonantajan rooliaan.

On tietenkin tärkeää, että työntekijät pystyvät täyttämään asiakkaiden odotukset, mutta se ei ole ainoa syy, miksi yrityksen on sovitettava yhteen sisäiset ja ulkoiset viestit. Toinen syy on auttaa yritystä saavuttamaan tavoitteita, jotka muuten saattaisivat olla saavuttamattomissa. Kun IBM käynnisti vuonna 1997 sähköistä liiketoimintaa koskevan kampanjansa (jota pidetään laajalti yrityksen imagon kääntäjänä), se jätti huomiotta tutkimustulokset, jotka osoittivat, että kuluttajat eivät olleet valmiita ottamaan IBM:ää vastaan johtavana sähköisen liiketoiminnan toimijana. Vaikka ulospäin tämä näytti ulkoiselta markkinointiponnistukselta, IBM käytti kampanjaa myös siihen, että se sai työntekijät omaksumaan ajatuksen Internetistä teknologian tulevaisuutena. Sisäinen kampanja muutti työntekijöiden ajattelutapaa kaikesta, mitä he tekivät: siitä, miten he nimesivät tuotteet, miten he organisoivat henkilöstönsä ja miten he suhtautuivat myyntiin. Kampanja onnistui pitkälti siksi, että se antoi työntekijöille suunnan ja tarkoituksen, mikä puolestaan palautti heidän luottamuksensa IBM:n kykyyn ennustaa tulevaisuutta ja johtaa teknologiateollisuutta. Nykyään tutkimukset osoittavat, että ihmiset yhdistävät termin ”sähköinen liiketoiminta” neljä kertaa todennäköisemmin IBM:ään kuin sen lähimpään kilpailijaan Microsoftiin.

Tällainen IBM:n menestyksekkäästi toteuttama ”kaksisuuntainen brändinmuodostus” vahvistaa yhtälön molempia osapuolia. Sisäisestä markkinoinnista tulee vahvempaa, koska se voi hyödyntää samaa ”suurta ideaa” kuin mainonta. Kuluttajamarkkinoinnista tulee vahvempaa, koska viestit on kehitetty työntekijöiden käyttäytymisen ja asenteiden sekä yrityksen vahvuuksien ja kykyjen pohjalta – teemat ovat siis peräisin yrityksen sielusta. Tämän prosessin tuloksena voi olla selkeämpi mainosidea, koska markkinoijat pystyvät todennäköisemmin luomaan viestin, joka on ainutlaatuinen yritykselle.

Lisäksi ehkä vielä tärkeämpää on se, että ottamalla työntekijät huomioon yritys voi välttää luomasta viestiä, joka ei löydä vastakaikua henkilöstöltä tai, mikä vielä pahempaa, joka synnyttää mielipahaa. Vuonna 1996 United Airlines hyllytti ”Come Fly the Friendly Skies” -lauseensa, kun sille esiteltiin kyselytutkimus, joka paljasti asiakkaiden syvän tyytymättömyyden lentoyhtiöitä kohtaan. Yrittäessään myöntää alan puutteet United aloitti uuden kampanjan, ”Rising”, jossa se pyrki erottautumaan toisistaan myöntämällä huonon palvelun ja lupaamalla asteittaisia parannuksia, kuten parempia aterioita. Vaikka tämä oli looginen lähtökohta kampanjalle, kun otetaan huomioon ajan ilmapiiri, asiakkaiden vastenmielisyyteen lentämistä kohtaan keskittyvä kampanja lannisti henkilökuntaa syvästi. Työntekijöiden tyytymättömyys teki lopulta mahdottomaksi sen, että United pystyi toteuttamaan lupaamiaan parannuksia, mikä puolestaan horjutti ”Rising”-lupausta. Kolme vuotta myöhemmin United päätti, että työntekijöiden vastustus heikentää sen menestystä, ja peruutti kampanjan. Sittemmin se on siirtynyt osallistavampaan brändiviestiin ”United”, jonka molemmat kohderyhmät voivat hyväksyä. Tässä tapauksessa mainonnan perusperiaate – asiakkaan huolenaiheen etsiminen ja siihen puuttuminen – epäonnistui, koska United ei ottanut huomioon sisäisiä markkinoita.

Toteutuksessa yleisin ja tehokkain tapa yhdistää sisäiset ja ulkoiset markkinointikampanjat on luoda ulkoista mainontaa, joka kohdistuu molempiin yleisöihin. IBM käytti tätä taktiikkaa erittäin tehokkaasti, kun se käynnisti sähköisen liiketoiminnan kampanjansa. Se julkaisi Wall Street Journal -lehdessä kahdeksansivuisen mainoksen, jossa se kertoi uudesta visiostaan ja joka oli suunnattu sekä asiakkaille että sisäisille sidosryhmille. Tämä on kallis tapa herättää huomiota, mutta jos sitä käytetään säästeliäästi, se on tehokkain viestinnän muoto; itse asiassa se tarvitsee tehdä vain kerran, jotta kaikki yrityksen työntekijät lukisivat sen. Siinä on myös symbolinen etu. Tällainen taktiikka viestii siitä, että yritys ottaa lupauksensa hyvin vakavasti; se viestii myös läpinäkyvyydestä – sama viesti menee molemmille yleisöille.

Mainonta ei ole ainoa tapa yhdistää sisäinen ja ulkoinen markkinointi. Niken ylemmillä johtohenkilöillä on nyt lisäksi titteli ”Corporate Storyteller” (yrityksen tarinankertoja). He tietoisesti välttävät tarinoita taloudellisesta menestyksestä ja keskittyvät vertauskuvauksiin ”just doing it”, jotka heijastavat ja vahvistavat yrityksen mainoskampanjoita. Eräässä tarinassa esimerkiksi kerrotaan, kuinka legendaarinen valmentaja ja Niken toinen perustaja Bill Bowerman kaatoi kumia perheen vohvelirautaan yrittäessään rakentaa parempaa kenkää joukkueelleen, jolloin syntyi Niken kuuluisan vohvelipohjan prototyyppi. Puhumalla tällaisista kekseliäistä liikkeistä yritys toivoo, että sen mainoskampanjoille ominainen innovaatiohenki säilyy yrityksen sisällä.

Mutta vaikka yritysten viestien on oltava linjassa keskenään, niiden on myös pidettävä ulkoiset lupaukset hieman sisäisten realiteettien edellä. Tällaiset lupaukset tarjoavat työntekijöille kannustimia ja antavat heille jotakin, jonka mukaan elää. 1980-luvulla Ford muutti ”Quality Is Job 1” -lauseen sisäisestä iskulauseesta kuluttajien iskulauseeksi vastauksena halvempien ja luotettavampien japanilaisten autojen aiheuttamaan uhkaan. Se teki näin ennen kuin väite oli täysin perusteltu, mutta asettamalla sen julkisuuteen se antoi työntekijöille kannustimen päästä japanilaisten tasolle. Jos lupaus viedään kuitenkin liian pitkälle eteenpäin, se menettää uskottavuutensa. Kun ahdingossa oleva British Rail käynnisti kampanjan, jossa ilmoitettiin palvelun parantamisesta ”We’re Getting There” -lauseella, se teki sen ennenaikaisesti. Kiinnittämällä huomiota lupauksen ja todellisuuden väliseen kuiluun se aiheutti tuhoisaa lehdistökatsausta. Tämä puolestaan demoralisoi henkilöstöä, joka oli ollut oikeutetusti ylpeä saamistaan palveluiden parannuksista.

PERIAATE 3

Brändin elävöittäminen työntekijöille

Sisäisen brändikampanjan tavoite on hyvin samankaltainen kuin ulkoisen kampanjan: luoda yritykseesi emotionaalinen yhteys, joka ylittää yksittäisen kokemuksen. Kun kyseessä ovat työntekijät, haluat myös, että yhteys vaikuttaa heidän tapaansa suhtautua työhönsä, vaikka he eivät olisikaan tekemisissä asiakkaiden kanssa. Haluat, että heillä on brändin visio mielessään ja että he pohtivat jokaisessa päätöksessään, tukevatko he brändiä vai eivät. Miten se onnistuu? Vähän samalla tavalla kuin hoidat yhteyttä ulkoisiin yleisöihin. Sinun on suunniteltava ja toteutettava ammattimainen brändikampanja viestien esittelemiseksi ja selittämiseksi ja sitten vahvistettava niitä kutomalla brändi osaksi yrityksen kudosta. Viestit olisi suunnattava työntekijöiden ”kosketuspisteisiin”, päivittäisiin vuorovaikutustilanteisiin, jotka vaikuttavat siihen, miten ihmiset kokevat työpaikan.

Ammattimainen brändikampanja on juuri sitä, miltä se kuulostaa. Se on kuluttajille suunnatun brändikampanjan muotoinen, ja siinä on useita vaiheita, jotka alkavat tutkimuksesta ja jatkuvat viestintästrategian suunnitteluun ja toteutukseen, jonka tarkoituksena on vakuuttaa työntekijät brändisi ansioista ja uskottavuudesta. Kampanjan suunnittelun ja toteuttamisen pitäisi olla markkinointiosaston vastuulla. Markkinointihenkilöstöllä on tarvittavat taidot, he ymmärtävät ulkoista kampanjaa ympäröivän kontekstin, ja mikä ehkä tärkeintä, heillä on ainutlaatuiset mahdollisuudet sovittaa sisäinen kampanja ulkoiseen kampanjaan.

Markkinatutkimus on itsestäänselvyys kaikissa kuluttajamarkkinointikampanjoissa, mutta yritykset panostavat harvoin tällaiseen tutkimukseen silloin, kun kohderyhmänä ovat niiden työntekijät. Yritykset voivat käyttää sisäisiin markkinoihin monia samoja välineitä, joita ne käyttäisivät kuluttajille: kohderyhmiä, syvähaastatteluja ja kyselytutkimuksia. Sen jälkeen ne voivat kartoittaa havaintojaan luodakseen kulttuurista kokonaiskuvan, josta käy ilmi, missä eri alakulttuurit sijaitsevat ja miten tieto kulkee organisaatiossa. Miksi nähdä vaivaa? Koska kun organisaatiot saavat selville, mitä ihmiset ajattelevat, ne voivat räätälöidä kampanjansa sen mukaisesti.

Miller Brewing Company otti työntekijöiden asenteet hyvin vakavasti, kun se käynnisti uuden sisäisen brändikampanjan, jonka tavoitteena oli parantaa työntekijöiden moraalia. Yritys suoritti perusteellisen tutkimuksen, joka paljasti, että työntekijät olivat hyvin ylpeitä yrityksen panimoperinteestä, jota mytologisoivat tarinat, kuten tarina, jossa perustaja Frederick Miller kantoi hiivaa taskussaan Saksasta vuonna 1855. Sisäisestä kampanjasta tuli työntekijöiden intohimon juhlaa hyvää olutta kohtaan. Panimoita koristivat elämää suuremmat julisteet, joissa työntekijät olivat yrityksen sankareita. Yhtiö jakoi myös kampanjaa tukevaa materiaalia, kuten kirjan, jossa juhlittiin panimotyön kutsumusta, ja T-paitoja, joissa luki ”I Make Miller Time”. Periaatteen 2 mukaisesti nämä sisäiset havainnot vaikuttivat ja heijastivat Millerin ulkoiseen kuluttajamainontaan, jossa hyödynnettiin tuotemerkin käsityöperintöä. Uusissa televisiomainoksissa työntekijät puhuvat kameralle ja ilmaisevat intohimonsa Miller-olutta kohtaan. Sisäisen tutkimuksen lisäbonus: Keräämällä Frederick Millerin tarinoiden kaltaisia tarinoita organisaatiot voivat olla varmoja siitä, että yrityksen kansanperinne ei lähde ovesta ulos, kun pitkäaikaiset työntekijät lähtevät, mikä säilyttää kulttuurin tuleville työntekijäsukupolville.

Tutkimuksen jälkeen seuraava vaihe on kampanjan suunnittelu, Millerin kaltainen täysimittainen viestintästrategia, joka heijastaa kuluttajamarkkinointistrategiaa. Kampanjaa miettiessään ylimmän johdon tulisi ensin vastata joihinkin avainkysymyksiin: Mitä työntekijät ajattelevat yrityksestä? Mitä haluamme heidän ajattelevan? Mikä vakuuttaa heidät tästä? Ja miksi heidän pitäisi uskoa meitä? Kun näihin kysymyksiin on vastattu, voidaan aloittaa viestintämateriaalin luominen.

Valitettavasti tapa, jolla useimmat yritykset lähestyvät tätä tehtävää, on niin yleinen, niin kaukana yrityksen etulinjan todellisuudesta ja suoraan sanottuna niin tylsä, että jo pelkkä kampanja ja uudet kahvimukit herättävät todennäköisesti kollektiivista voihkimista tai pahempaa pilkkaa vesijäähdyttimessä. Jotta ihmisten luontainen kyynisyys voidaan voittaa, kampanjan ja viestintämateriaalien on kuulostettava työntekijöille aidolta ja nojauduttava yrityksen sieluun, heijastettava ja vahvistettava sitä, mistä ihmiset välittävät ja mikä saa heidät tulemaan aamulla töihin. Materiaalien on oltava vapaita jargonista ja mahtipontisuudesta, ja niiden on keskityttävä yrityksen olemukseen.

Ollakseen tehokkaita näiden materiaalien on oltava yhtä luovia ja huomiota herättäviä kuin ulkoiselle yleisölle toimitettavat materiaalit. Aivan kuten kuluttajamainoskampanjassa, sinun täytyy yllättää ja hurmata yleisösi. Kyse on vakuuttamisesta, ei tiedottamisesta, ja kuivat, elottomat materiaalit hyllytetään tai hylätään nopeasti. (Ehdotuksia siitä, miten näistä materiaaleista voi tehdä työntekijöille houkuttelevia ja hyödyllisiä, on sivupalkissa ”Miten luoda viestintämateriaaleja, joita työntekijät todella käyttävät”).

Viestin välittämisen kannalta on houkuttelevaa lähettää muistio, video tai paketti värikkäitä materiaaleja ja katsoa se tehdyksi, mutta henkilökohtaista kontaktia organisaation korkeimmalta tasolta ei voi korvata mikään. Henkilökohtaisen viestinnän laiminlyönti voi nimittäin tehdä tyhjäksi kaikkein hienostuneimmankin ja kalleimman brändinuudistuskampanjan. Deutsche Bankin ja Dresdner Bankin fuusion epäonnistuminen vuonna 2000 johtuu osittain siitä, että johto ei onnistunut vakuuttamaan Deutsche Bankin investointipankkiireja näkemyksestä, jonka mukaan uusi fuusioitunut yritys kilpailisi. Monet avainhenkilöt lähtivät, ja joukkolakon uhka pakotti Deutsche Bankin luopumaan kaupasta sen jälkeen, kun molempien yhtiöiden osakekursseille oli aiheutunut huomattavaa vahinkoa.

On syytä huomata, että varhaisessa vaiheessa tehty tutkimus voi tuottaa tulosta toteutuksessa. Jos olet esimerkiksi tunnistanut vastarinnan alakulttuurin, voit kiinnittää erityistä huomiota vastustajiin, kun otat brändin käyttöön. Tai jos olet saanut selville, ketkä ovat vaikutusvaltaisimmat työntekijät – ne, jotka muokkaavat ympärillään olevien ihmisten asenteita – voit kohdistaa viestin suoraan heihin, ja jos saat heidät mukaan, he voivat auttaa viestin levittämisessä.

Brändikampanjan viimeinen vaihe on kohdeyleisön palaute ja osallistuminen. Suurille, maantieteellisesti hajallaan oleville organisaatioille yrityksen intranet voi olla erinomainen viestinnän ja vuorovaikutuksen edistäjä. Olemme nimittäin havainneet, että yrityksissä, jotka eivät käytä intranetiä vilpittömään vuoropuheluun, työntekijät kääntyvät väistämättä Vaultin kaltaisten ulkoisten verkkosivujen puoleen valittaakseen yrityksestä. Accenture ymmärsi tämän riskin, kun se muutti brändiään tammikuussa 2001. Se loi vuorovaikutteisen verkkosivuston, jonka avulla ihmiset voivat esittää kysymyksiä ja tarkastella vastauksia toisten lähettämiin kysymyksiin. Accenturen toimitusjohtaja Joe Forehand sisällyttää myös palautepainikkeen jokaiseen sisäiseen viestiin, jonka hän lähettää työntekijöille, ja vastaa henkilökohtaisesti jokaiseen kysymykseen tai ehdotukseen.

Toistaiseksi tämän välineen mahdollisuudet ovat kuitenkin vielä käyttämättä. Ei ole esimerkiksi mitään syytä, miksei puheenjohtaja voisi lähettää satunnaisia ”takkahuonekeskusteluja” Webcastin välityksellä, mistä aiemmat johtajasukupolvet eivät osanneet edes uneksia. Verkon ei kuitenkaan pidä antaa korvata kasvokkain tapahtuvaa keskustelua tai käytävillä kulkemista: Tulikeskustelut voidaan lähettää yrityksen eri toimipisteisiin, jotta kaikki voivat osallistua kerralla, mutta johtajan ei pitäisi piiloutua toimistoonsa pitämään viestiä.

Tulikeskusteluista voi tulla osa pyrkimystä kutoa brändi osaksi organisaation kudosta. Koska ei ole mahdollista toteuttaa useita suuria kampanjoita – se on kallista ja työntekijät alkavat sulkea ne pois – yrityksen olisi pyrittävä kaikin tavoin sisällyttämään brändi jokapäiväisiin kokemuksiin, jotta työntekijät ”elävät” brändiä koko ajan. Tällaiset työntekijäkosketuspisteet heijastavat kuluttajamarkkinoinnissa tutuiksi tulleita kuluttajakosketuspisteitä, joissa jokainen vuorovaikutuskohta kuluttajan kanssa on tilaisuus vahvistaa brändiä. (Parhaita esimerkkejä kuluttajien kosketuspisteistä ovat Niketownin kaltaiset vähittäismyymälät tai UPS:n pakettiautot ja univormut, jotka on tarkoituksellisesti muotoiltu armeijan tyyliin kurinalaisuuden ja täsmällisyyden ilmaisemiseksi.)

Ilmeisin paikka aloittaa on yrityksen fyysinen tila. Kun Condé Nast pyysi arkkitehti Frank Gehryä suunnittelemaan kahvilan toimistotiloihin (muun muassa Voguen ja Vanity Fairin koti), hän käytti kaarevia lasipaneeleja heijastaakseen muotilehtien maailman näkemisen ja nähtävillä olemisen kulttuuria. Nike juhlistaa perintöään ja omistautumistaan urheilijoille nimeämällä yrityksen kampuksen tärkeimmät maamerkit urheilulegendojen mukaan: Bowerman Drive johtaa kampukselle, jossa sijaitsevat Joe Paternon lastenkehityskeskus ja Bo Jacksonin kuntokeskus.

Yritykset voivat myös vahvistaa brändiä erittäin tehokkaasti yrityksen politiikalla. Quality Bicycle Products, joka työllistää 195 ihmistä Minneapolisin esikaupunkialueella, sisällyttää visiolausuntoonsa sitoutumisen ympäristönsuojeluun. Tuodakseen vision eläväksi siellä työskenteleville ihmisille yritys tarjoaa rahallista palkkiota: Työntekijöille, jotka asuvat kymmenen mailin säteellä yrityksestä, maksetaan 2 dollaria päivässä, jos he kulkevat töihin polkupyörällä, kimppakyydillä tai bussilla. Raha maksetaan hyvityksinä yrityksen tuotteista. Rekrytointi- ja palkkauskäytännöt ovat muita alueita, jotka voivat toimia kosketuspisteinä. Hollywood Video, joka pitää intohimoaan elokuvia kohtaan erottautumisena mammuttimaisesta Blockbuster-ketjusta, edellyttää, että työntekijät tuntevat elokuvat ja ovat innostuneita niistä. Southwest Airlines on tunnettu siitä, että se arvioi tiukasti hakijoiden persoonallisuutta haastattelujen aikana ja arvioi kaikki potentiaaliset työntekijät lentäjistä mekaanikoihin asteikolla yhdestä viiteen seitsemällä piirteellä, jotka vastaavat tuotemerkin perusarvoja. Kun muut yritykset saattavat harkita vain perinteisempiä arvoja, kuten rehellisyyttä tai vastuullisuutta, Southwest säilyttää ainutlaatuisen brändipersoonallisuutensa palkkaamalla vain ihmisiä, jotka sopivat siihen täydellisesti.

Sisällyttämällä brändin vision näihin työntekijän kosketuspisteisiin yritykset sisällyttävät ajan mittaan vision työntekijäkokemukseen siinä määrin, että brändin mukaisesta käyttäytymisestä tulee vaistomaista. Apple on ilmeinen esimerkki, samoin Disney ja Virgin Airlines. Ei ole sattumaa, että PC-maailman suurista haasteista huolimatta Applen kiihkoilu on edelleen laajalle levinnyttä sekä yrityksen sisällä että sen ulkopuolella.

Vaikeuksissa, jotka kohdistuvat uusien tuotteiden kehittämiseen ja kustannusten karsimiseen, sisäinen markkinointi unohtuu helposti. Loppujen lopuksi taloudellisten vaikeuksien aikana jopa ulkoisen markkinoinnin budjetteja tarkastellaan tarkkaan, vaikka tiedetään, että ulkoinen markkinointi on tärkeää. Mutta liike-elämän totuus on, että jos työntekijät eivät välitä yrityksestään, he viime kädessä edistävät sen tuhoa. Ja on sinun tehtäväsi antaa heille syy välittää.