Oletko High Potential?

Idea lyhyesti

Jotkut työntekijät ovat lahjakkaampia kuin toiset. Se on tosiasia organisaatioelämässä, jonka harvat johtajat ja henkilöstöpäälliköt kiistävät. Kiistanalaisempi asia on se, miten kohdella niitä ihmisiä, joilla näyttää olevan eniten potentiaalia. Erityiskohtelun vastustajat väittävät, että kaikki työntekijät ovat jollain tavalla lahjakkaita, ja siksi kaikkien pitäisi saada yhtäläiset mahdollisuudet kehittyä. Heidän mukaansa suhteettoman suuri määrä energiaa ja resursseja harvoille valituille saattaa johtaa siihen, että monien potentiaalinen panos jää huomiotta. Erimielisyys ei kuitenkaan lopu tähän. Joidenkin johtajien mielestä yrityksen potentiaalisten työntekijöiden luettelon ja sen laatimisprosessin pitäisi olla tarkoin varjeltu salaisuus. Miksi heikentää niiden noin 95 prosentin työntekijöiden motivaatiota, jotka eivät ole listalla?

Viimeisten 15-20 vuoden ajan olemme tutkineet korkean potentiaalin johtajille suunnattuja ohjelmia. Viimeksi tutkimme 45 yritystä maailmanlaajuisesti siitä, miten ne tunnistavat ja kehittävät näitä ihmisiä. Sen jälkeen haastattelimme henkilöstöpäälliköitä tusinassa näistä yrityksistä saadaksemme tietoa kokemuksista, joita ne tarjoavat korkean potentiaalin johtajille, sekä kriteereistä, joiden perusteella he pääsevät listalle ja pysyvät siellä. Sen jälkeen tapasimme ja haastattelimme henkilöstöjohtajien antaman palautteen perusteella johtajia, jotka he olivat nimenneet nouseviksi tähdiksi.

Tutkimuksemme tekee selväksi, että korkean potentiaalin lahjakkuuksien listoja on olemassa riippumatta siitä, tunnustavatko yritykset ne vai eivät, ja siitä, onko niiden kehittämisprosessi muodollinen vai epävirallinen. Tutkimistamme yrityksistä 98 % ilmoitti, että ne tunnistavat tarkoituksellisesti korkean potentiaalin osaajat. Erityisesti silloin, kun resurssit ovat rajalliset, yritykset kiinnittävät suhteettoman paljon huomiota niiden henkilöiden kehittämiseen, joiden ne uskovat johtavan organisaatiotaan tulevaisuudessa.

Siten saatat kysyä itseltäsi: ”Miten pääsen – ja pysyn – yritykseni korkean potentiaalin listalla?”. Tämä artikkeli voi auttaa sinua aloittamaan vastauksen tähän kysymykseen. Ajattele sitä kirjeenä miljoonille älykkäille, päteville, ahkerille ja luotetuille työntekijöille, jotka etenevät urallaan jossain määrin tyytyväisinä mutta miettivät yhä, miten päästä sinne, minne he todella haluavat päästä. Tarkastelemme niiden johtajien erityisominaisuuksia, joiden yritykset ovat tunnistaneet heidät menestyneiksi.

Hyvin potentiaalisen työntekijän anatomia

Aloitetaan korkean potentiaalin työntekijän määritelmästä. Yrityksellänne voi olla erilainen määritelmä tai se ei ehkä edes virallisesti erota korkean potentiaalin työntekijöitä muista työntekijöistä. Tutkimuksemme on kuitenkin osoittanut, että yrityksillä on taipumus ajatella lahjakkuuksiensa 3-5 prosentin kärkijoukkoa näillä termeillä:

”Korkean potentiaalin työntekijät tuottavat johdonmukaisesti ja merkittävästi parempaa tulosta kuin heidän vertaisryhmänsä erilaisissa tilanteissa ja olosuhteissa. Saavuttaessaan nämä ylivoimaiset suoritustasot he osoittavat käyttäytymistä, joka heijastaa esimerkillisesti heidän yrityksensä kulttuuria ja arvoja. Lisäksi he osoittavat vahvaa kykyä kasvaa ja menestyä koko uransa ajan organisaatiossa – nopeammin ja tehokkaammin kuin heidän vertaisryhmänsä.”

Tässä on high potentialin perusanatomia. Jäsenyyden saaminen tähän eliittiryhmään alkaa kolmesta olennaisesta elementistä.

Tuo vahvoja tuloksia – uskottavasti.

Lukujen tekeminen on tärkeää, mutta se ei riitä. Et koskaan pääse korkean potentiaalin listalle, jos et suoriudu erinomaisesti tai jos tuloksesi tulevat jonkun muun kustannuksella. Osaaminen on korkean suorituskyvyn peruslaatu. Sinun on kuitenkin myös todistettava uskottavuutesi. Se tarkoittaa luottamuksen rakentamista kollegojesi keskuudessa ja sitä kautta vaikuttamista monenlaisiin sidosryhmiin.

Katsokaa vaikka Jackie Goodwinia, pankin johtajaa, jonka hänen henkilöstöosastonsa mainitsi korkean potentiaalin tekijäksi. Jackie aloitti vakuutusosastolla, mutta halusi siirtyä pankkialalle, jonka hän koki urapoluksi, jolla oli enemmän kasvumahdollisuuksia. Hänen yleisiä johtamistaitojaan arvostettiin suuresti, ja hänellä oli todistetusti kokemusta rahoituspalveluista vakuutusalalla. Pankkipuolen halu saada uutta verta ja alueen seuraajasuunnittelun puute asettivat hänet hyvin asemaan ulkopuolisena. Itse asiassa hänen ansioluettelonsa oli yhtä vahva – ellei jopa vahvempi – kuin sisäpiiriläisten ansioluettelo.

Kun Jackielle tarjottiin pankkiosastolla venyvää tehtävää – ylennystä varatoimitusjohtajaksi ja alueelliseksi operatiiviseksi johtajaksi Saksaan, pankin toiseksi suurimpaan eurooppalaiseen toimipisteeseen – hän otti sen vastaan, vaikka todennäköisyydet olivat häntä vastaan. Kukaan siellä ei ollut kuullut hänestä, eikä hän tiennyt juuri mitään pankkitoiminnasta. Lisäksi hänet oli pakotettu aluejohtajaan, joka halusi jonkun, jolla oli kokemusta. Hänen suurin haasteensa oli saada uskottavuutta. Saksan henkilökunta oli tottunut johtamaan omaa show’taan, joten Jackie arveli epäonnistuvansa, jos hän ei saisi tiimiä puolelleen.

Jackie päätti ottaa uusien kollegoidensa auttamisen etusijalle. Ensimmäisten kolmen viikon aikana hän tapasi kymmeniä johtajia ja myönsi avoimesti, että hänellä oli edessään jyrkkä oppimiskäyrä. Hän keskittyi myös saavuttamaan pieniä voittoja asioissa, jotka olivat pitkään olleet piikkejä heidän silmissään. Hän esimerkiksi pyrki kaikin keinoin virtaviivaistamaan uusien tilien avaamisprosessia. Skeptisen pomonsa osalta hän pyrki ottamaan mahdollisimman paljon pois hänen työstään. Hän kysyi: ”Mitä aikaa vieviä tehtäviä haluaisit hoitaa 90 päivän kuluessa?”. Sitten hän ryhtyi heti töihin. Hän ei esimerkiksi pitänyt vastakkainasettelusta, joten Jackie tarttui konfliktialttiisiin asioihin, kuten suunnitteluprosessien uudelleensuunnitteluun ja päätösoikeuksien ratkaisemiseen. Hän sai maineen ongelmanratkaisijana, ja hänen vaikutusvaltansa kasvoi tasaisesti. Nykyään Jackie johtaa pankin kaikkea kaupallista luotonantoa, ja häntä pidetään edelleen nousevana tähtenä.

Mestaroi uudenlaista asiantuntemusta.

Urasi alkuvaiheessa huomion saaminen edellyttää työn edellyttämän teknisen asiantuntemuksen hallintaa. Edistyessäsi sinun on laajennettava tuota asiantuntemusta. Aloitat johtamalla työntekijää tai pientä ryhmää ja siirryt sitten suurempiin tiimeihin ja tehtäviin (esimerkiksi yrityksen pääkonttorissa), joissa sinun on käytettävä vaikutusvaltaa, vaikka sinulla on vain vähän muodollista valtaa. Esimerkiksi ylemmissä tehtävissä teknisen osaamisen arvo saattaa hiipua suhteessa strategiseen ajatteluun ja motivaatiotaitoihin. Jossain vaiheessa edessäsi on yhtä lailla luopumisen kuin lisäämisen haaste. Älä esimerkiksi pyri olemaan samanaikaisesti paras insinööri ja paras suunnitteluryhmän johtaja.

Joidenkin kohdalla tällaiset opit opitaan kantapään kautta. Eräs poikkeuksellisen lahjakas ohjelmistosuunnittelija, jota kutsumme nimellä Luke, oli suhteellisen lyhyen uransa aikana saanut monia tunnustuksia. Luottaen hänen potentiaaliinsa Luken esimiehet antoivat hänelle vastuun tiimistä, joka oli luomassa tuotelaajennusta, jonka odotettiin houkuttelevan aivan uutta käyttäjäryhmää. Lukesta pidettiin ja hän otti haasteen mielellään vastaan, mutta hän ei ymmärtänyt, että pelkkä tekninen taito ei riittäisi. Useiden myöhästyneiden määräaikojen jälkeen yrityksen johtajat loivat hänelle kasvoja säästävän, vanhemman tason ”asiantuntijan” viran. Samaan aikaan he asettivat vastuuseen toisen teknisesti taitavan työntekijän, jolla oli myös projektinhallintaosaamista. Luke, joka ei enää ollut huippupotentiaalinen, teki melko merkittävän uran teknisenä asiantuntijana, mutta ei yrityksen johtotehtävissä.

Tunnista, että käytöksellä on väliä.

Vaikka suorituksesi saavat sinut huomioitua ja ylennettyä urasi alkuvaiheessa, käyttäytymisesi pitää sinut tutkassa huippupotentiaalisena. Erinomaisten taitojen merkitys ei koskaan oikeastaan vähene, mutta niistä tulee itsestäänselvyyksiä, kun sinun odotetaan kunnostautuvan laajemmissa tehtävissä. Tulevien ehdokkaiden, jotka haluavat saada himoitun korkean potentiaalin leiman, on osoitettava, että heidän käyttäytymisensä on muuttunut ”sopivuudesta ja yhteenkuuluvuudesta” ”roolimalliksi ja opettajaksi.”

Yleisjohtaja Phil Nolanin nousu yrityksensä, pyykinpesutuotteiden markkinajohtajan, johtoportaaseen johtotehtäviin johtui suurelta osin hänen roolimalliominaisuuksistaan. Phil asetettiin vastuuseen yrityksen vaikeuksissa olevasta ydintuotteesta, nestemäisestä pesuaineesta, jonka myynti oli monivuotisessa alamäessä. Kahdelle korkean profiilin markkinointijohtajalle oli annettu mahdollisuus elvyttää tuotteen myyntiä. Molemmat olivat kokeilleet hinnanalennustaktiikoita tuloksetta. Sitten oli Philin vuoro. Mutta koska hänellä oli tausta pikemminkin tuotekehityksessä kuin markkinoinnissa, hän oli synkkä ehdokas.

Yritysjohto näki Philissä onneksi enemmän, sillä hän oli saanut aikaan käänteen vaikeuksissa olleessa tuotekehitysryhmässä edistämällä yhteistyösuhteita ja tiimityötä. Hän oli erittäin luotettava, ja hän pystyi sitouttamaan ihmiset hyvin avoimiin keskusteluihin liiketoiminnan haasteista. Tämän ansiosta hän kykeni pääsemään nopeasti ongelman ytimeen ja löytämään toteuttamiskelpoisia ratkaisuja. Phil oli loistava motivoimaan ihmisiä, mutta hänellä oli myös terävä silmä ja vaikuttava strateginen näkemys. Hän sovelsi kaikkia näitä taitoja uuteen toimeksiantoon.

Ensimmäisen vuoden aikana uudessa tehtävässään Phil johti tiiminsä kasvattamaan tuotemyyntiä 30 prosentilla. Yrityksen henkilöstöpäällikön haastattelussa hän korosti Philin kykyä voittaa ihmiset puolelleen: ”Hänessä on nöyryyttä siitä huolimatta, että hän on nyt brändin julkiset kasvot. Phil pikemminkin auttaa vertaisiaan menestymään kuin uhkailee heitä. Hän on organisaation roolimalli.”

How High Potentials Are Hardwired

Teet kaiken oikein. Tuotat arvoa ja varhaisia tuloksia. Hallitset uusia osaamisalueita kohdatessasi yhä monimutkaisempia haasteita. Omaksut organisaatiosi kulttuurin ja arvot. Sinusta huokuu luottamus ja olet ansainnut muiden kunnioituksen. Ehkä teet säännöllisesti 50-tuntista työviikkoa ja saat erinomaisia arvioita. Siitä huolimatta korkean potentiaalin asema on edelleen vaikeasti saavutettavissa.

Tämä voi olla raivostuttavaa, koska todelliset erottautumistekijät – joita kutsumme ”X-tekijöiksi” – ovat jokseenkin aineettomia, eivätkä ne yleensä näy johtamispätevyysluetteloissa tai suoritusarviointilomakkeissa. Tässä ovat nämä tekijät, jotka voivat kallistaa vaakakuppia ja auttaa sinua saavuttamaan ja säilyttämään himoitun korkean potentiaalin luokituksen.

X-tekijä nro 1: Halu tehdä huippusuorituksia.

High potentialit eivät ole vain huippusuorittajia. Heillä on halu menestyä. Hyvä, jopa erittäin hyvä, ei riitä. Ei missään nimessä. He ovat enemmän kuin halukkaita tekemään sen ylimääräisen kilometrin ja ymmärtävät, että he saattavat joutua tekemään uhrauksia henkilökohtaisessa elämässään edistyäkseen. Tämä ei tarkoita, etteivätkö he olisi uskollisia arvoilleen, mutta pelkkä kunnianhimo saattaa johtaa heidät tekemään joitakin melko vaikeita valintoja.

X-tekijä nro 2: Katalyyttinen oppimiskyky.

Ajattelemme usein, että high potentialit ovat väsymättömiä oppijoita, mutta monet ihmiset oppivat jatkuvasti, mutta heiltä puuttuu kuitenkin toiminta- tai tulosorientaatio. Niillä high potentialeilla, joihin olemme törmänneet, on se, mitä kutsumme ”katalyyttiseksi oppimiskyvyksi”. Heillä on kyky skannata uusia ideoita, kognitiivinen kyky omaksua niitä ja terve järki muuttaa tämä uusi oppiminen tuottavaksi toiminnaksi asiakkaidensa ja organisaationsa hyväksi.

X Tekijä nro 3: Yrittäjähenkisyys.

High potentialit etsivät aina tuottavia tapoja raivata uusia polkuja. He ovat tutkimusmatkailijoita, ja sellaisenaan he ottavat ajoittain vastaan haasteita, jotka liittyvät uran mukavuusalueidensa jättämiseen, jotta he voisivat edetä. Se voi tarkoittaa riskialtista siirtoa – esimerkiksi hankalaa kansainvälistä tehtävää tai yksiköiden välistä siirtymistä, joka vaatii täysin uusia taitoja. Kun otetaan huomioon huippupotentiaalien halu menestyä, voisi ajatella, että he ovat vastahakoisia ottamaan tällaisen riskin. Useimmat näyttävät kuitenkin huomaavan, että edut – jännitys ja tilaisuus – ovat riskejä suuremmat.

X Tekijä #4: Dynaamiset sensorit.

Ajattelunhalu ja yritteliäisyys yhdistettynä uusien lähestymistapojen etsimiseen voivat itse asiassa johtaa uran katastrofiin. Huippupotentiaalit voivat suistua raiteiltaan monesta syystä. Heillä voi esimerkiksi olla kiusaus ottaa impulsiivisesti vastaan kuuman näköinen tilaisuus, mutta sitten he huomaavat, että kyseessä on taukotehtävä (ei venyvä) tai että siitä ei ole pitkän aikavälin hyötyä uralla. Toinen suistumismahdollisuus johtuu halusta miellyttää. Korkean potentiaalin työntekijät saattavat välttää avoimia erimielisyyksiä pomon kanssa tai vastustaa rehellisen, mahdollisesti pettymyksen tuottavan palautteen antamista vertaisilleen. Onnistuneilla huippupotentiaalilla on hyvin viritetty tutka, joka painottaa laadukkaita tuloksia.

Tarkkuuden lisäksi huippupotentiaalilla on niin sanottuja ”dynaamisia antureita”, joiden avulla he pystyvät ohittamaan nämä riskit, vaikkakin vain vaivoin. Heillä on ajoitustuntuma, kyky lukea tilanteita nopeasti ja kyky havaita tilaisuuksia. Heidän yritteliäisyytensä saattaisi muutoin johtaa heidät tekemään typeriä päätöksiä, mutta nämä sensorit auttavat heitä esimerkiksi päättämään, milloin kannattaa jatkaa jotain ja milloin vetäytyä. High Potentialeilla on taito olla oikeassa paikassa oikeaan aikaan.

X Factor -esimerkin anatomia

Yksi monista tapaamistamme high potentialeista oli Vineet Kapoor, jota hänen esimiehensä sveitsiläisessä lääkinnällisten laitteiden yrityksessä Synthesissä kuvailivat nousevaksi tähdeksi. Tämä yli kolmen miljardin dollarin yritys valmistaa ja markkinoi implantteja ja biomateriaaleja, joita käytetään kirurgiassa sekä luuston ja pehmytkudosten uudistamisessa.

Kouluaikana, kauan ennen Synthesille päätymistään, Vineet aikoi pyrkiä luonnontieteiden pariin, ja hänellä oli intohimo parantaa Intian kaltaisissa kehittyvissä talouksissa asuvien ihmisten elämää. Tämä perusnäkemys säilyi hänellä, mutta hänen uransa kulki odottamatonta tietä. Yliopiston jälkeen hän valitsi ikätovereidensa yllätykseksi kirjanpitoalan hankkiakseen taloudellista asiantuntemusta, joka hyödyttäisi häntä missä tahansa liike-elämän uralla. Hän otti vastaan paikan intialaisesta asiantuntijapalveluyrityksestä A.F. Fergusonista, jolla oli johtava tilintarkastusasiakkaiden salkku (Deloitte osti sen lopulta vuonna 2004). Sen jälkeen hän siirtyi Arthur Andersenille (joka sulautui Ernst & Youngiin) ja lopulta KPMG:lle Gurgaoniin, Intiaan, jossa hänen silloisen pomonsa tehtävänä oli johtaa Intian käytäntöä. Tämä siirto merkitsi Vineetille aluksi palkanalennusta, mutta myös uutta tilaisuutta oppia yrityksen rakentamisesta.

Vineet kertoi muista kiehtovista mahdollisuuksista, jotka olivat avautuneet hänen konsultointiuransa aikana, kun Sarbanes-Oxley-laista tuli laki Yhdysvalloissa vuonna 2002. Asiakkaat kolkuttelivat hänen oveaan. Vaikka säännösten noudattamista koskeva työ lupasi komean korvauksen, se ei vastannut hänen prioriteettejaan eli oppimista ja laajamittaisen myönteisen muutoksen aikaansaamista kehittyvissä talouksissa. Niinpä Vineet siirtyi Synthesin palvelukseen, jossa hänen X-tekijänsä näkyivät runsain mitoin.

Vietti huippusuorituksiin.

Vietti menestykseen voi, no, ajaa jotkut ihmiset äärirajoille. Tärkeintä on kanavoida vaisto. Niinpä esimerkiksi Vineet päätti, että hänen pitäisi aina ajatella kuten yhtä tasoa ylempänä olevat ihmiset. Tämä tarkoitti sitä, että hän esitti paljon kysymyksiä – toisinaan kollegoidensa ja pomojensa tyrmistykseksi – mutta hän tasapainotti lakkaamatonta kyselemistä kyltymättömällä halulla tuottaa tuloksia. Kukaan ei voinut epäillä hänen sitoutumistaan työhön ja yritykseen, eikä Vineetin kunnianhimossa ollut kyse henkilökohtaisesta voitosta. Itse asiassa Intian maajohtajana hän loi 150-sivuisen kirjan, jossa juhlittiin kollegoiden panosta ja korostettiin heidän yhteisiä arvojaan. Siitä tuli eräänlainen oppikirja Synthesin Intian toiminnalle, ja työntekijät pitivät sitä valaisevana. Se herätti niin paljon huomiota, että jotkut yrityksestä lähteneet työntekijät palasivat takaisin, koska se oli antanut organisaatiolle energiaa.

Vineetia ei ohjannut ensisijaisesti halu päästä eteenpäin. Hänen alkuperäinen pyrkimyksensä oli se, mikä häntä ruokki. Sitä varten hän kirjoitti 85-sivuisen liiketoimintasuunnitelman, johon sisältyi visio maailmanluokan koulutuksen tarjoamisesta kaikille intialaisille kirurgeille, myös syrjäseuduilla asuville. Synthesin toimitusjohtaja on sanonut, että suunnitelma muutti yrityksen suhtautumista Intiaan.

Katalyyttinen oppimiskyky.

Kun Vineet matkusti Yhdysvaltoihin Synthesin strategiakokoukseen, hän jäi pidemmäksi aikaa ollakseen ”kärpäsenä seinällä” yhdysvaltalaisten myyjien kanssa. Vierailunsa aikana Vineet osallistui heidän kanssaan kymmeniin myyntipuheluihin. Saatuaan toimitusjohtajan huomion kasvustrategiallaan Vineet ajatteli, että yritys pystyisi toteuttamaan sen vain uusien ja erilaisten työntekijöiden avulla. Hän käytti Yhdysvaltojen myyntihenkilöstöltä oppimiaan asioita luodakseen uuden myyjien osaamisprofiilin Intiaa varten – sellaisen, jossa korostettiin yrittäjyyttä, ominaisuutta, jonka hän uskoi olevan ratkaisevan tärkeä Intian markkinoiden lupausten lunastamisessa.

Yrittäjähenkisyys.

Vineetelle yksi urakehityksen vaikeimmista puolista oli mukavuusalueelta poistuminen, sekä ammatillisesti että henkilökohtaisesti. Hän hylkäsi useita mahdollisuuksia, mukaan lukien yhden, joka olisi edellyttänyt muuttoa Yhdysvaltoihin. Lopulta hän kuitenkin otti vastaan viran Aasian ja Tyynenmeren alueen strategisten aloitteiden johtajana, mikä pakotti hänet lähtemään Intiasta Singaporeen. Valmistautuakseen Vineet suostui vuoden mittaiseen maailmanlaajuiseen vuorotteluun, jonka aikana hän vietti osan ajastaan Yhdysvaltojen pääkonttorissa ja loput Euroopan pääkonttorissa Sveitsissä. Hänen oli mukautettava henkilökohtaista tyyliään ja kehitettävä uusia strategioita. Hän osasi johtaa tiimiä maajohtajana, mutta muiden maajohtajien tukeminen heidän visioidensa toteuttamisessa oli pelottavaa. Vineet rakasti oman yrityksensä johtamista ja P&L vastuun kantamista; uusi työ tarkoitti tukiroolia ja asioiden aikaansaamista vaikuttamalla suoran kontrollin sijaan.

Dynaamiset sensorit.

High potentialeja saatetaan sekä paheksua ja kadehtia että ihailla – mikä kaikki voi olla stressin lähde. Todellinen high potential ymmärtää tämän ja pyrkii vähentämään vihamielisyyttä. Vineet varmasti välitti siitä, miten hänet koettiin. Kun hänelle ensimmäisen kerran tarjottiin Intian maajohtajan tehtävää 29-vuotiaana, hän harkitsi kieltäytymistä, koska ajatteli muiden pitävän häntä liian nuorena tai kokemattomana. Tietoisuus muiden käsityksistä on korkean potentiaalin ominaispiirre.

Kehittämällä X-tekijöitäsi

Korkean potentiaalin X-tekijät eivät ainoastaan näy johtamisosaamisen malleissa, vaan niitä on myös vaikea opettaa ja oppia, erityisesti luokkahuoneessa. Voit kuitenkin lisätä mahdollisuuksiasi kehittää X-tekijöitäsi.

Tietoisuus siitä, missä olet jäämässä jälkeen, on ensimmäinen askel. Jos esimerkiksi huomaat toistuvasti jääväsi tapahtumien jalkoihin, on mahdollista, että dynaamiset sensorit eivät ole kovin vahvoja. Jotkut ihmiset ovat herkempiä ympäristölleen kuin toiset, mutta voit oppia parantamaan tutkaasi ryhtymällä yksinkertaisiin toimenpiteisiin, kuten kuuntelemalla muita tarkemmin, tarkkailemalla heidän reaktioitaan siihen, mitä sanot, ja päivittämällä suhdeverkostoasi niin, että se virittää sinut paremmin niihin uusiin liiketoimintoihin ja markkinoihin, joita yrityksesi tavoittelee.

Katalyyttinen oppiminen edellyttää kiinnostusta toimimiseen eikä vain oppimiseen. Oppiminen ilman käyttäytymisen todellista muuttamista on hukkaan heitettyä tilaisuutta. Voi olla vaikeaa kehittää lisää draivia tai yritteliäisyyttä, mutta pohdinnan avulla voit alkaa olla ennakoivampi tai ottaa hieman enemmän riskejä. Tämä kaikki kertoo siitä, miten tärkeää on sijoittaa aikaa ja energiaa itsetutkiskeluun. Sinun on myös tunnustettava, miten arvokasta on hakea neuvoja valmentajalta tai mentorilta – ja selvittää, missä neuvonantajan apu loppuu ja oma itsenäisyytesi alkaa.

High-Potential-statuksella on varjopuolensa

On hienoa, että sinut tunnustetaan siitä, mitä osaat tehdä, ja siitä, miten voisit myötävaikuttaa yrityksesi tulevaisuuteen, mutta high-potential-statuksella on hintansa. Ensinnäkin, ei ole virkasuhdetta. Ihmiset voivat pudota – ja putoavatkin – listalta, ja jotkut poistuvat listalta vapaaehtoisesti tai oletusarvoisesti, koska heillä ei ole aikaa tai intohimoa jatkaa matkaa. Käytännöllisesti katsoen kaikki tutkimuksemme kohteena olleet yritykset ilmoittivat, että korkean potentiaalin aseman säilyminen ei ole taattu, ja havaitsimme, että vuosittain listalta putoaa pois 5-20 prosenttia, joko vapaaehtoisesti tai ei.

Syitä, jotka johtavat paikan menettämiseen korkean potentiaalin listalla, ovat muun muassa huono siirtyminen uuteen tehtävään, heikentynyt suorituskyky kahtena vuonna peräkkäin, yrityksen kulttuurin ja arvojen vastainen käyttäytyminen sekä merkittävä näkyvä epäonnistuminen. Eräs tutkimuksessamme esiin noussut dramaattinen pudotus koski johtajaa, jota kutsumme nimellä Marta ja joka oli ehdolla johtavan rahoituspalveluyrityksen teknologiajohtajaksi.

Marta oli erittäin älykäs huippupotentiaalinen johtaja, jolla oli erinomaiset tekniset taidot. Mutta hän antoi älykkyytensä tulla tielle. Hän ei halunnut ”tuhlata aikaansa” keskustelemalla muiden johtavien sidosryhmien kanssa, joiden asiakkaat tarvitsivat uusia teknologiasovelluksia. Hän ”tiesi oikean vastauksen” riippumatta siitä, vastasiko se asiakkaiden tarpeita ja odotuksia. Hänen dynaamisia sensoreitaan ja katalyyttistä oppimiskykyään ei löytynyt mistään. Hän oli älykäs mutta ei viisas, ja kaikki yritykset valmentaa häntä epäonnistuivat. Marta oli liian arvokas, jotta hänet olisi voitu erottaa, mutta hänet poistettiin seuraajakehityksestä, mikä lopulta maksoi hänelle mahdollisen monimiljoonaisen korvauksen. Hän johti projektia teknisestä näkökulmasta, mutta hänen uransa pysähtyi olennaisesti.

Erityisen kehityshuomion saaminen voi myös merkitä uhrauksia henkilökohtaisessa elämässä. Jotkut ihmiset rakastavat vaihtaa työpaikkaa usein, mutta toisille se aiheuttaa valtavasti stressiä, puhumattakaan vaikeista perheeseen liittyvistä ja muista valinnoista. Ihmisten odotukset sinua kohtaan ovat korkeat, ja kollegat, jotka eivät ole listalla, saattavat salaa, ehkä tiedostamattaan, toivoa sinun horjuvan tai jopa paheksua sinua niin paljon, että he toivovat sinun putoavan kelkasta.

Suuren potentiaalin listalle pääseminen voi olla merkittävä kasvumahdollisuus, joten tarkoituksemme ei ole lannistaa loistavia esimiehiä tavoittelemasta sitä. Sinun on kuitenkin selvitettävä paitsi se, miten pääset listalle, myös se, miksi ylipäätään haluat sinne. Ja se tarkoittaa sielun tutkimista. Oletko valmis korkean potentiaalin asemaan? Haluatko sitä todella? Jos näin on, sen saavuttamisesta saatavat palkinnot voivat olla valtavat; jos ei, keskity intohimoihisi muilla tavoin. Olipa vastauksesi mikä tahansa, älä unohda:

Harward Business Review -lehdessä.