Mastering Strategic Management – 1. kanadalainen painos

Hyvät yritysjohtajat luovat vision, artikuloivat vision, omistavat vision intohimoisesti ja ajavat sitä väsymättä loppuun.

-Jack Welch, General Electricin entinen toimitusjohtaja

Monet taidot ja kyvyt erottavat Howard Schultzin kaltaiset tehokkaat strategiset johtajat huonoista strategisista johtajista. Yksi niistä on kyky innostaa työntekijöitä tekemään kovasti töitä organisaation suorituskyvyn parantamiseksi. Tehokkaat strategiset johtajat pystyvät vakuuttamaan työntekijät omaksumaan yleviä tavoitteita ja viemään organisaatiota eteenpäin. Sitä vastoin huonoilla strategisilla johtajilla on vaikeuksia koota väkeään ja kanavoida heidän kollektiivista energiaansa myönteiseen, kohdennettuun suuntaan.

Kuten Jack Welchin sitaatista käy ilmi, visio on yksi tärkeimmistä johtajien käytettävissä olevista välineistä, jolla he voivat innostaa organisaation väkeä (kuva 2.2 ”The Big Picture: Organizational Vision”). Organisaation visio kuvaa, mitä organisaatiosta toivotaan tulevan tulevaisuudessa. Hyvin laadituissa visioissa ilmaistaan selkeästi organisaation pyrkimykset. Googlen tehtävänä on organisoida maailman tietoa ja tehdä siitä yleisesti saatavilla olevaa ja hyödyllistä (Edwards, 2012). Google laajentaa missiotaan listaamalla ”Kymmenen asiaa, jotka tiedämme”, kuten ”Keskity käyttäjään ja kaikki muu seuraa”, ”On parasta tehdä yksi asia todella, todella hyvin” ja ”Nopea on parempi kuin hidas” (Google Inc., 2014).” (Google Inc., 2014).

Tässä lyhyessä mutta voimakkaassa lausunnossa korostetaan useita Googlelle tärkeitä tavoitteita, kuten erinomaista asiakaspalvelua ja korkeiden standardien asettamista työntekijöille ja Googlen tuotteille. McDonald’sin brändin missio on ”olla asiakkaidemme suosikkipaikka ja -tapa syödä. Maailmanlaajuinen toimintamme perustuu maailmanlaajuiseen strategiaan nimeltä Plan to Win, jonka keskiössä on poikkeuksellinen asiakaskokemus – ihmiset, tuotteet, paikka, hinta ja myynninedistäminen. Olemme sitoutuneet jatkuvasti parantamaan toimintaamme ja parantamaan asiakkaidemme kokemusta.” Jotta tämä toiminta-ajatus olisi tehokas, sen on suodatuttava kaikkiin työntekijöihin ja innostettava heitä omaksumaan kyseinen toiminta-ajatus. (Edwards, 2012).

Yksi rajoitus tällaisissa kaiken kattavissa tavoitteissa on se, että etulinjan ja operatiiviset työntekijät eivät liity tai kytkeydy tavoitteisiin ja irrottautuvat prosessista – makuasia….. Toimitusjohtaja/johtoryhmä, joka pystyy tehokkaasti muuttamaan korkean tason tavoitteet käytännön toiminnoiksi, onnistuu hyvin henkilöstön sitouttamisessa! Tietenkin myös johdolta vaaditaan vahvaa ”walk-the-talk”-elementtiä.

1500 johtajan keskuudessa tehdyn tutkimuksen tulokset osoittavat, miten tarve luoda innostava visio luo valtavan haasteen johtajille. Kun heitä pyydettiin nimeämään tehokkaiden strategisten johtajien tärkeimmät ominaisuudet, 98 prosenttia johtajista mainitsi ensimmäiseksi ”vahvan vision”. Samaan aikaan 90 prosenttia johtajista ilmaisi vakavia epäilyjä omasta kyvystään luoda visio. Ei ole yllättävää, että monilla organisaatioilla ei ole virallisia visioita. Monet organisaatiot, joilla on visio, huomaavat, että työntekijät eivät hyväksy ja noudata visiota. Hyvin muotoiltu visio, jonka työntekijät omaksuvat, voi siis antaa organisaatiolle etulyöntiaseman kilpailijoihinsa nähden.

Mission Statements

WestJetissä Clive Beddoe ja hänen tiiminsä kehittivät sen mission statementin: ”Rikastuttaa kaikkien elämää WestJetin maailmassa tarjoamalla turvallisia, ystävällisiä ja edullisia lentomatkoja.” WestJetin kaltainen missio kertoo organisaation olemassaolon syyt. Hyvin kirjoitetut toiminta-ajatukset kuvaavat tehokkaasti organisaation identiteettiä ja antavat vastauksen peruskysymykseen ”Keitä me olemme?”. Kun visio katsoo tulevaisuuteen, missio kiteyttää organisaation menneisyyden ja nykyisyyden keskeiset elementit.

Organisaatiot tarvitsevat menestyäkseen tukea tärkeimmiltä sidosryhmiltään, kuten työntekijöiltä, omistajilta, toimittajilta ja asiakkailta. Toiminta-ajatus, joka sitouttaa sidosryhmät, auttaa kehittämään ymmärrystä siitä, miksi heidän pitäisi tukea organisaatiota, ja tekee selväksi, mikä on organisaation tärkeä rooli tai tarkoitus yhteiskunnassa – tätä kutsutaan myös ”sosiaaliseksi toimiluvaksi”. Esimerkiksi Googlen tehtävänä on ”organisoida maailman tietoa ja tehdä siitä yleisesti saatavilla olevaa ja hyödyllistä”. Google pyrki tähän tehtäväänsä alkuaikoina kehittämällä erittäin suositun Internet-hakukoneen. Yritys palvelee edelleen missiotaan erilaisilla strategisilla toimilla, kuten tarjoamalla Internet-selaimensa Google Chromen verkkoyhteisölle, tarjoamalla ilmaista sähköpostia Gmail-palvelunsa kautta ja tekemällä kirjoja selattavaksi verkossa.

Vanhoina aikoina Aisopos sanoi: ”Yhdessä pysymme, jaettuina kaadumme”. Tämä tarjoaa hyödyllisen tavan ajatella vision ja tehtävän välistä suhdetta. Johtajat aiheuttavat ongelmia, jos heidän organisaationsa visio ja missio jakautuvat painottamalla eri osa-alueita. Jotkut yliopistot ovat langenneet tähän ansaan. Monet suuret julkiset yliopistot perustettiin 1800-luvun lopulla, ja niiden tehtävät keskittyivät kansalaisten kouluttamiseen. 1900-luvun edetessä tieteellisen tiedon tuottamisesta tutkimuksen avulla tuli kuitenkin yhä tärkeämpää näille yliopistoille. Monet yliopistojen johtajat vastasivat tähän luomalla visioita, joissa keskityttiin koulujen tieteellisen arvostuksen lisäämiseen. Tämä aiheutti professoreille dilemman: Pitäisikö heidän käyttää suurin osa ajastaan ja energiastaan opiskelijoiden opettamiseen (kuten tehtävä edellytti) vai tutkimustyöhön (kuten kunnianhimoiset presidentit vaativat visioissaan)? Jotkin yliopistot kamppailevat edelleen tämän kompromissin kanssa ja ovat edelleen jakautuneet keskenään. Yhteenvetona voidaan todeta, että organisaatio on tehokkaampi siinä määrin kuin sen visio ja missio kohdistavat työntekijöiden ponnistelut samaan suuntaan.

Vision ja mission tavoittelu SMART-tavoitteiden avulla

Organisaation visio ja missio yhdessä tarjoavat laajan, yleisen käsityksen organisaation suunnasta. Työskennelläkseen näiden yleisten pyrkimysten saavuttamiseksi organisaatioiden on myös luotava tavoitteita – suppeampia päämääriä, joiden pitäisi tarjota työntekijöille selkeitä ja konkreettisia ohjeita heidän tehdessään työtään päivittäin. Tehokkaimpia tavoitteita ovat sellaiset, jotka ovat

Spesific,

Measurable,

Achievable,

Realistic, and

Time-bound.

Helppo tapa muistaa nämä ulottuvuudet on yhdistää kunkin ulottuvuuden ensimmäinen kirjain yhdeksi sanaksi: SMART (SMART) (Kuvio 2.4 ”SMART-tavoitteiden luominen”). Työntekijöillä on paljon paremmat mahdollisuudet menestyä, jos organisaation tavoitteet ovat SMART-tavoitteita.Tavoite on täsmällinen, jos se on nimenomainen eikä epämääräinen. WestJetin visio on: ”Vuoteen 2016 mennessä WestJet on yksi maailman viidestä menestyneimmästä kansainvälisestä lentoyhtiöstä, joka tarjoaa vieraillemme ystävällisen ja välittävän kokemuksen, joka muuttaa lentomatkustamisen ikuisiksi ajoiksi.”

Tavoite on mitattavissa siinä määrin, että se, saavutetaanko tavoite, voidaan mitata. WestJetin tavoite olla yksi maailman viidestä menestyneimmästä kansainvälisestä lentoyhtiöstä vuoteen 2016 mennessä tarjoaa hyvin yksinkertaisen ja selkeän mitattavuuden: Joko WestJet on viiden parhaan joukossa vuoteen 2016 mennessä tai sitten se ei ole.

Tavoite on aggressiivinen, jos sen saavuttaminen asettaa organisaatiolle merkittävän (eikä niinkään helpon) haasteen. Useat tutkimukset ovat osoittaneet, että suorituskyky on vahvinta silloin, kun tavoitteet ovat haastavia mutta saavutettavissa. Tällaiset tavoitteet pakottavat ihmiset testaamaan ja laajentamaan kykyjensä rajoja. Tämä voi johtaa yllättävien korkeuksien saavuttamiseen.

WestJet on sitoutunut kasvamaan vastuullisesti ja varmistamaan, että se on ympäristön kannalta kestävä lentoyhtiö, ja se tukee IATA:n tavoitetta hiilineutraalista kasvua toimialallaan vuoden 2020 jälkeen. WestJetillä on jo nyt yksi Pohjois-Amerikan nykyaikaisimmista ja polttoainetehokkaimmista laivastoista.

Hiilineutraalin kasvun saavuttaminen on WestJetille haaste, joka edellyttää lentoyhtiön ja sen toimittajakumppaneiden, kuten lentokonevalmistajien, lentoasemien ja viranomaisten, yhteisiä ponnisteluja. Vuonna 2012 WestJet raportoi, että ”merkittävät investointimme laivastoon ja teknologiaan ovat parantaneet huomattavasti lentokoneidemme polttoainetehokkuutta ja kykyä harjoittaa liiketoimintaamme kustannustehokkaammin. Vuosien 2000 ja 2012 välisenä aikana polttoainetehokkuutemme parani 44,8 prosenttia tulotonnikilometriä kohden. Näin saavutettu polttoainesäästö vastaa polttoainemäärää, joka olisi käytetty Boeing Next-Generation 737 -lentokoneen lentämiseen Calgarysta Torontoon ja takaisin noin 44 135 kertaa (vuoden 2012 polttoainekäytöllemme perustuen).” (Quigley, 1994)

On hyödyllistä tietää, että helposti saavutettavat tavoitteet eivät ole vain helppoja, vaan niillä on taipumus heikentää työntekijöiden yleistä motivaatiota ja ponnisteluja, Michelangelo sanoi: ”Suurempi vaara useimmille meistä ei piile siinä, että asetamme tavoitteemme liian korkealle ja jäämme siitä jälkeen, vaan siinä, että asetamme tavoitteemme liian matalalle ja saavutamme tavoitteemme.” Mieti tilannetta, jossa olet suoriutunut kurssista niin hyvin, että tarvitset vain 60 prosentin tuloksen loppukokeesta saadaksesi kurssista kiitettävän. Ymmärrettävästi harva opiskelija opiskelisi tarpeeksi ahkerasti saadakseen loppukokeesta 90 tai 100 prosenttia näissä olosuhteissa Vastaavasti helposti saavutettavien organisaatiotavoitteiden asettaminen kannustaa työntekijöitä työskentelemään juuri ja juuri tarpeeksi ahkerasti tavoitteiden saavuttamiseksi.

On houkuttelevaa laajentaa tätä logiikkaa ja ajattelutapaa päättelemään, että lähes mahdottomien tavoitteiden asettaminen rohkaisee henkilöstöltä vieläkin suurempia ponnisteluja ja suorituksia. Ihmiset toimivat kuitenkin rationaalisesti, ja heillä on taipumus lannistua ja luovuttaa, kun he joutuvat kohtaamaan tavoitteita, joiden saavuttaminen on realistisesti katsoen epätodennäköistä. Jos esimerkiksi Starbucks olisi asettanut 35 dollarin osakekurssin palauttamiselle yhden vuoden aikarajan, se olisi herättänyt halveksuntaa. Yritystä ei yksinkertaisesti voitaisi kääntää ympäri niin nopeasti. Samoin jos WestJetin polttoainetehokkuuden tavoite olisi 100 prosentin parannus, WestJetin työntekijät eivät todennäköisesti hyväksyisi sitä. Tavoitteiden on siis oltava myös realistisia, mikä tarkoittaa, että niiden saavuttaminen on toteutettavissa.

Vähemmistö meistä on havainnut, että määräajat motivoivat ja että ne auttavat jäsentämään työaikaa. Sama pätee myös organisaatioihin, mikä johtaa siihen johtopäätökseen, että tavoitteet tulisi sitoa ajallisesti luomalla määräajat. WestJet on asettanut tavoitteekseen parantaa 737-kalustomme polttoainetehokkuutta kumulatiivisesti 45 prosenttia vuoteen 2020 mennessä verrattuna perusvuoteen 2000. (WestJet, 2012)

Tärkeän tavoitteen saavuttamisen jälkeinen aika jätetään usein huomiotta, mutta se on kriittinen. Lepääkö organisaatio laakereillaan vai tarttuuko se uusiin haasteisiin? Starbucks tarjoaa havainnollisen esimerkin. Vuonna 2011 yhtiön myymälöiden ja palveluiden uudistamisen jälkeen osakekurssi oli noin 35 dollaria. Vuoden 2014 alussa kurssi oli 70 dollarin luokkaa.

Edwards, A. (2012). Mission Statements-World’s Top 10 Brands. Haettu osoitteesta http://communicatingasiapacific.com/2012/06/15/mission-statements-worlds-top-10-brands/

Google Inc. (2014). Kymmenen asiaa, jotka tiedämme olevan totta. Haettu osoitteesta https://www.google.com.sg/about/company/philosophy/

Quigley, J. V. (1994). Vision: How leaders develop it, share it, and sustain it. Business Horizons, 37(5), 37-41.

WestJet Airlines Oy. (2012). WestJet 2012 Global Reporting Initiative -raportti . Haettu osoitteesta https://www.westjet.com/pdf/global-reporting.pdf

Kuvakuvaukset

Kuvan 2.2 kuvakuvaus: The Big Picture: Organizational Vision.

Organisaation visio kuvaa, millaiseksi organisaatio toivoo tulevansa tulevaisuudessa. Visiot tuovat esiin organisaation ytimessä olevat arvot ja pyrkimykset. Vaikka visiolausunnot voivat innostaa työntekijöitä, asiakkaita ja muita sidosryhmiä, visiolausunnot ovat suhteellisen harvinaisia ja hyvät visiot vielä harvinaisempia. Seuraavassa esitetään joitakin yritysten nykyisin tavoittelemia visioita.

• Alcoa – olla maailman paras yritys – asiakkaiden, osakkeenomistajien, yhteisöjen ja ihmisten silmissä.
• Avon – olla yritys, joka parhaiten ymmärtää ja tyydyttää naisten tuotepalvelu- ja itsensä toteuttamistarpeita – maailmanlaajuisesti.
• Chevron – olla maailmanlaajuinen energiayhtiö, jota ihaillaan eniten sen ihmisten, kumppanuuden ja suorituskyvyn vuoksi.
• Google – kehittää täydellinen hakukone.
• Kraft Foods – auttaa ihmisiä ympäri maailmaa syömään ja elämään paremmin.
• Proctor and Gamble – olla ja tulla tunnustetuksi maailman parhaana kuluttajatuote- ja -palveluyhtiönä.

Kuvio 2.3. Kuvan kuvaus: Missiot.

Visiossa kuvataan, millaiseksi organisaatio haluaa tulla tulevaisuudessa, kun taas organisaation missio perustuu menneisyyteen ja nykyhetkeen. Missiossa hahmotellaan organisaation olemassaolon syyt ja selitetään, millainen rooli sillä on yhteiskunnassa. Hyvin kirjoitettu toiminta-ajatus kuvaa organisaation identiteettiä ja auttaa vastaamaan peruskysymykseen ”keitä me olemme?”. Käytännössä toiminta-ajatus selittää tärkeimmille sidosryhmille, miksi heidän pitäisi tukea organisaatiota. Seuraavat esimerkit havainnollistavat organisaatioiden ja niiden keskeisten sidosryhmien tarpeiden välisiä yhteyksiä.

• Harley Davidson: Toteutamme unelmia moottoripyöräilyn kokemuksen kautta tarjoamalla moottoripyöräilijöille ja suurelle yleisölle laajenevaa moottoripyörävalikoimaa sekä merkkituotteita ja -palveluita valituilla markkinasegmenteillä.
• Westjet: rikastuttaa kaikkien elämää Westjetin maailmassa tarjoamalla turvallisia, ystävällisiä ja kohtuuhintaisia lentomatkoja.
• Starbucks: inspiroida ja ravita ihmismieltä – yksi ihminen, yksi kuppi ja yksi naapurusto kerrallaan. Kyse on aina ollut ja tulee aina olemaan tasa-arvosta.
• Mountain Equipment Co-op: autamme ihmisiä nauttimaan itseohjautuvan, erämaahan suuntautuvan virkistyskäytön hyödyistä.
• Fender Musical Instrument: ylitämme musiikin harrastajien odotukset kaikkialla maailmassa.

Kuvan 2.4 kuvan kuvaus: SMART-tavoitteiden luominen.

Mikäli missiot ja visiot antavat yleisen käsityksen organisaation suunnasta, tavoitteet ovat suppeampia päämääriä, joiden tulisi antaa työntekijöille selkeää ja konkreettista ohjausta. Tehokkaimpia tavoitteita ovat ne, jotka ovat SMART (specific, measurable, achievable, realistic, and time-bound). SMART-tavoitteet auttavat luomaan selkeyttä, avoimuutta ja vastuullisuutta. Westjetin tavoite on ”rikastuttaa kaikkien elämää Westjetin maailmassa tarjoamalla turvallisia, ystävällisiä ja edullisia lentomatkoja. Vuoteen 2016 mennessä pyrimme olemaan yksi maailman viidestä parhaasta lentoyhtiöstä mitattuna tärkeimmillä mittareilla, kuten aikataulun mukaisella suorituksella, turvallisuudella, kannattavuudella ja asiakastyytyväisyydellä.”

Westjetin tavoitteet sopivat SMART-lyhenteeseen.

• Keskeinen: Westjet pyrkii viiden parhaan kansainvälisen lentoyhtiön joukkoon. Sitä vastoin ”paras” olisi epämääräinen, jolloin olisi vaikea päättää, onko tavoite todella saavutettu.
• Mitattavissa: Westjet määrittelee tärkeimmät mittarit: oikea-aikaisuus, turvallisuus, kannattavuus ja asiakastyytyväisyys. Westjet pystyy mittaamaan edistymistään suhteessa tavoitteisiinsa.
• Toteutettavissa: Westjet luettelee tähänastiset saavutukset tavoitteiden saavuttamisessa. Useat tutkimukset osoittavat, että suorituskyky on vahvinta silloin, kun tavoitteet ovat haastavia mutta saavutettavissa.
• Realistinen: Westjet ilmoittaa tukevansa Kansainvälisen ilmakuljetusliiton (IATA) tavoitteita, joiden mukaan polttoainetehokkuus paranee kumulatiivisesti maailmanlaajuisesti keskimäärin 1,5 prosenttia vuodessa vuoteen 2020 mennessä. Tavoitteen saavuttamisen on oltava toteutettavissa, jotta työntekijät hyväksyvät sen.
• Aikasidonnainen: Westjetin aikataulu on ”Vuoteen 2016 mennessä”. Määräajat ovat motivoivia, ja ne luovat vastuullisuutta.