Contingency Approach to Management

Contingency approach to management perustuu ajatukseen, että ei ole olemassa yhtä ainoaa parasta tapaa johtaa. Contingency viittaa välittömiin ehdollisiin olosuhteisiin. Tehokkaiden organisaatioiden on räätälöitävä suunnittelunsa, organisointinsa, johtamisensa ja kontrollointinsa olosuhteiden mukaan. Toisin sanoen johtajien tulisi tunnistaa tehtävän olosuhteet, johtamistehtävän vaatimukset ja siihen osallistuvat ihmiset kokonaisvaltaisen johtamistilanteen osina. Johtajien on sitten pyrittävä integroimaan kaikki nämä osatekijät ratkaisuksi, joka soveltuu parhaiten tiettyyn tilanteeseen.

Johtamisen kontingenssilähestymistapa lähtee siitä, että moniin kysymyksiin ei ole olemassa yleispätevää vastausta, koska organisaatiot, ihmiset ja tilanteet vaihtelevat ja muuttuvat ajan myötä. Usein ei ole yhtä ainoaa oikeaa vastausta, kun esimiehet kysyvät: ”Mikä on oikea tapa toimia? Pitäisikö meillä olla mekanistinen vai orgaaninen rakenne? Toiminnallinen vai divisioonarakenne? Laaja vai kapea johtamisalue? Korkea vai litteä organisaatiorakenne? Yksinkertaiset vai monimutkaiset valvonta- ja koordinointimekanismit? Pitäisikö meidän olla keskitettyjä vai hajautettuja? Pitäisikö meidän käyttää tehtävä- vai ihmislähtöistä johtamistyyliä? Mitä motivoivia lähestymistapoja ja kannustinohjelmia meidän pitäisi käyttää?” Vastaus riippuu siis monimutkaisesta joukosta kriittisiä ympäristöön liittyviä ja sisäisiä sattumanvaraisuuksia.

Sattumanvaraisuusteoria muistuttaa tilanneteoriaa siinä mielessä, että siinä oletetaan, että mikään yksinkertainen tapa ei ole aina oikea. Tilanneteoria keskittyy kuitenkin enemmän niihin käyttäytymismalleihin, joita johtajan tulisi käyttää. Kontingenssiteoria ottaa laajemman näkökulman, joka sisältää johtajan kyvykkyyttä koskevia kontingenssitekijöitä ja ottaa huomioon myös muita tilanteeseen liittyviä muuttujia.

Kontingenssiteoriaan vaikuttavia tekijöitä on lukuisia. Näitä ovat muun muassa seuraavat:

• Organisaation koko
• Miten yritys sopeutuu ympäristöönsä
• Resurssien ja operatiivisten toimintojen väliset erot
• Johtajien olettamukset työntekijöistä
• Strategiat
• Käytössä olevat teknologiat

HISTORIALLINEN KATSAUS

Klassiset johtamisteoreetikot, kuten Henri Fayol ja Frederick Taylor, tunnistivat ja korostivat johtamisperiaatteita, joiden he uskoivat tekevän yrityksistä menestyneempiä. Klassikot joutuivat kuitenkin 1950- ja 1960-luvuilla johtamisajattelijoiden tulituksen kohteeksi, sillä he katsoivat, että heidän lähestymistapansa oli joustamaton eikä ottanut huomioon ympäristön epävarmuustekijöitä. Taylor kuitenkin korosti, että on tärkeää valita tiettyyn tapaukseen parhaiten sopiva yleinen johtamistapa. Fayol totesi myös, että johtamisasioissa ei ole mitään jäykkää tai ehdotonta. Vaikka kritiikki oli siis suurelta osin aiheetonta, ne loivat johtamisen kontingenssikoulukunnan.

Tässä yhteydessä on syytä huomata, että samankaltaisia ajatuksia esitettiin jo kolme vuosikymmentä aikaisemmin. Mary Parker Follett yhdisti 1920-luvulla yksilölliset kokemukset yleisiin periaatteisiin. Hänen käsitteensä ”tilanteen laki” viittasi tarpeeseen toimia tietyn tilanteen erityisvaatimusten mukaisesti. Hän totesi, että vaatimukset muuttuivat jatkuvasti ja että tehokkaiden työsuhteiden ylläpitämiseksi tarvittiin jatkuvia ponnisteluja.

1960- ja 1970-luvuilla tehdyssä tutkimuksessa keskityttiin kuitenkin tilannekohtaisiin tekijöihin, jotka vaikuttivat organisaatioiden tarkoituksenmukaiseen rakenteeseen ja eri tilanteisiin sopiviin johtamistyyleihin. Vaikka kontingenssi-

näkökulma pyrkii soveltumaan kaikkiin johtamisen osa-alueisiin eikä vain organisointiin ja johtamiseen, kontingenssilähestymistapoja ei ole juurikaan kehitetty organisaatioteorian ja johtamisteorian ulkopuolella. Seuraavissa kappaleissa esitetään lyhyitä katsauksia kontingenssinäkökulmasta organisaatioteorian ja johtamisen kannalta merkityksellisenä.

KONTENSSINÄKÖKULMA JA ORGANISAATIOTEORIA

Ympäristön muutos ja epävarmuus, työteknologia ja yrityksen koko on kaikki tunnistettu ympäristötekijöiksi, jotka vaikuttavat erilaisten organisaatiomuotojen tehokkuuteen. Kontingenssinäkökulman mukaan vakaat ympäristöt viittaavat mekanistisiin rakenteisiin, joissa korostetaan keskittämistä, formalisointia, standardointia ja erikoistumista tehokkuuden ja johdonmukaisuuden saavuttamiseksi. Varmuus ja ennustettavuus mahdollistavat politiikkojen, sääntöjen ja menettelytapojen käytön päätöksenteon ohjaamiseksi rutiinitehtävissä ja -ongelmissa. Toisaalta epävakaat ympäristöt viittaavat orgaanisiin rakenteisiin, jotka korostavat hajauttamista joustavuuden ja sopeutumiskyvyn saavuttamiseksi. Epävarmuus ja ennakoimattomuus edellyttävät yleisiä ongelmanratkaisumenetelmiä muita kuin rutiinitehtäviä ja -ongelmia varten.

Paul Lawrence ja Jay Lorsch ehdottavat, että organisaatiot ovat kehittäneet erillisiä osastoja kohtaamaan erilaisia ympäristösegmenttejä. Erilaisissa ympäristöissä toimivat organisaatioyksiköt kehittävät erilaisia yksikön sisäisiä ominaisuuksia. Tutkijat sanovat, että sisäisten erojen kasvaessa tarvitaan lisäkoordinointia yksiköiden välillä.

Joan Woodward havaitsi, että taloudellisesti menestyvät tuotanto-organisaatiot, joissa oli erityyppisiä työtekniikoita (kuten yksikkö- tai pienerätuotanto, suur- tai massatuotanto tai jatkuva prosessi), erosivat toisistaan johtamistasojen lukumäärän, johtamisalueen laajuuden ja työntekijöiden erikoistumisen asteen suhteen. Hän yhdisti organisaation erot yrityksen suorituskykyyn ja esitti, että tietyt organisaatiomuodot sopivat tietyntyyppisille työteknologioille.

Joitakin aikoja vallitsi myös liiketaloudellinen myytti, jonka mukaan työläisten pitäisi pystyä tekemään työnsä ajattelematta, mikä poistaisi varautumisjohtamisen tarpeen liukuhihnatyöntekijöiden kohdalla. Teoreetikot huomasivat kuitenkin nopeasti, että tuotantolaitoksissa eri puolilla maailmaa on monia hyvin osallistavia aloitteita. Esimerkiksi Japanissa teollisuusyritykset ovat menestyksekkäästi ottaneet työntekijät mukaan tuotantohallin päätöksentekoon, mikä on johtanut suuriin myönteisiin tuottavuus- ja laatutuloksiin.

Organisaation koko on toinen kontingenssimuuttuja, jonka ajatellaan vaikuttavan eri organisaatiomuotojen tehokkuuteen. Pienet organisaatiot voivat käyttäytyä epävirallisesti, kun taas suuremmilla organisaatioilla on taipumus virallistua. Pienen organisaation omistaja voi valvoa suoraan useimpia asioita, mutta suuret organisaatiot vaativat monimutkaisempia ja epäsuorempia valvontamekanismeja. Suurissa organisaatioissa voi olla enemmän erikoistunutta henkilöstöä, yksiköitä ja työpaikkoja. Näin ollen divisioonarakenne ei ole sopiva pienelle organisaatiolle, mutta se voi olla sopiva suurelle organisaatiolle.

Yllä mainittujen epävarmuustekijöiden lisäksi asiakkaiden moninaisuus ja liiketoiminnan globalisoituminen voivat vaatia tuote- tai palveluvalikoiman monipuolistamista, työntekijöiden monipuolistamista ja jopa erityisten yksiköiden tai divisioonien perustamista. Yhdysvalloissa toimivien organisaatioiden on ehkä sopeuduttava paikallisten, osavaltioiden ja liittovaltion lakien ja määräysten vaihteluihin. Kansainvälisesti toimivien organisaatioiden on ehkä sopeutettava organisaatiorakenteensa, johtamiskäytäntönsä ja tuotteensa tai palvelunsa erilaisiin kulttuurisiin arvoihin, odotuksiin ja mieltymyksiin.

Tuki-instituutioiden saatavuus sekä taloudellisten resurssien saatavuus ja kustannukset voivat vaikuttaa organisaation päätökseen tuottaa tai ostaa uusia tuotteita. Taloudelliset olosuhteet voivat vaikuttaa organisaation palkkaus- ja irtisanomiskäytäntöihin sekä palkka-, palkkio- ja kannustinrakenteisiin.

Teknologinen muutos voi vaikuttaa merkittävästi organisaatioon. Robotiikan käyttö vaikuttaa työntekijöiltä vaadittavien taitojen tasoon ja tyyppeihin. Nykyaikainen tietotekniikka sekä sallii että edellyttää muutoksia organisaatioiden sisäisissä ja organisaatioiden välisissä viestintä- ja vuorovaikutusmalleissa. Esimerkiksi kehittynyt tieto- ja viestintätekniikka on muuttanut yritysten toimintaa ja kaupankäyntiä. Turvallisemman Internetin ja uusien tiedonsiirtostandardien ansiosta yritysten on helpompi ja halvempi harjoittaa organisaatioiden välistä kaupankäyntiä. Johtajat ovat ottaneet käyttöön uusia tekniikoita, kuten elektronisen tiedonsiirron (EDI) ja verkkopohjaisen sähköisen kaupankäynnin, tehostaakseen viestinnän vaihtoa koko yrityksessä.

KONTINGENTTISUUSNÄKÖKULMA JA JOHTAMINEN

Tyytymättömyys ominaisuuksiin perustuviin teorioihin johtavan johtajuuden vaikuttavuuden arvioimiseksi johti kontingenssisuuntautuneen johtajuuden (engl. contingency leadership) teorioiden kehittämiseen. Fred Fiedler oli 1960- ja 1970-luvuilla tämän alan varhainen edelläkävijä. Tilanteen eri näkökohtien on todettu vaikuttavan eri johtamistyylien tehokkuuteen. Fiedlerin mukaan esimerkiksi se, missä määrin alaiset pitävät johtajasta tai luottavat häneen, se, missä määrin tehtävä on jäsennelty, ja johtajan hallussa oleva muodollinen auktoriteetti ovat keskeisiä johtamistilanteeseen vaikuttavia tekijöitä. Tehtäväkeskeisen tai ihmissuhdekeskeisen johtamisen pitäisi kummankin toimia, jos ne sopivat tilanteen ominaisuuksiin. Myös muita

kontingenssijohtamisen teorioita on kehitetty. Empiiriset tutkimukset ovat kuitenkin olleet ristiriitaisia näiden teorioiden paikkansapitävyydestä.

KATSO MYÖS Johtamistyylit ja vallan perusteet; Johtamistyylit; Organisaatiorakenne

BIBLIOGRAFIA

Burns, Tom, and G.M. Stalker. The Management of Innovation. London: Tavistock, 1961.

”Contingency Approach to Management”. Bizcovering 20.3.2007. Saatavilla osoitteesta: http://www.bizcovering.com/Business-and-Society/Contingency-Approach-to-Management.27102.

Contingenssiteoria. Available from: http://www.faculty.babson.edu/krollag/org_site/encyclop/contingency.html.

”Contingency Theory.” 12 Manage: The Executive Fast Track. Available from: http://www.12manage.com/methods_contingency_theory.html.

Fiedler, Fred E. A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967.

Gresov, Christopher ja Robert Drazin. ”Equifinality: Functional Equivalence in Organizational Design (Toiminnallinen vastaavuus organisaation suunnittelussa).” Academy of Management Review huhtikuu 1997.

Khazanchi, Deepak. ”Tietotekniikan (IT) tarkoituksenmukaisuus: The Contingency Theory of Fit and Its Implementation in Small and Medium Enterprises (Soveltuvuuden kontingenssiteoria ja sen toteuttaminen pienissä ja keskisuurissa yrityksissä).” Journal of Computer Information Systems huhtikuu 2005. Saatavissa osoitteesta: http://www.iacis.org/jcis/index.htm.

Lawrence, Paul R., and Jay Lorsch. Organizations and Environment: Managing Differentiation and Integration. Homewood: Irwin, 1967.

Winfrey, Frank L., and James L. Budd. ”Strategisen riskin uudelleenmuotoilu”. SAM Advanced Management Journal syksy 1997. Woodward, Joan. Industrial Organization: Theory and Practice. London: Oxford University Press, 1965.

Wren, Daniel A. The Evolution of Management Thought. 4th ed. New York: Wiley & Sons, 1994.