Vender la marca por dentro

Cuando piensa en el marketing, lo más probable es que piense en el marketing para sus clientes: ¿cómo puede persuadir a más personas para que compren lo que vende? Pero hay otro «mercado» igual de importante: sus empleados, las mismas personas que pueden hacer que la marca cobre vida para sus clientes. Sin embargo, en nuestro trabajo ayudando a los ejecutivos a desarrollar y llevar a cabo campañas de marca, mis colegas y yo hemos descubierto que las empresas suelen ignorar a este grupo crítico.

¿Por qué es tan importante el marketing interno? En primer lugar, porque es la mejor manera de ayudar a los empleados a establecer una poderosa conexión emocional con los productos y servicios que usted vende. Sin esa conexión, es probable que los empleados socaven las expectativas establecidas por su publicidad. En algunos casos, esto se debe a que sencillamente no entienden lo que usted ha prometido al público, por lo que acaban trabajando de forma contradictoria. En otros casos, puede ser que no crean realmente en la marca y se sientan desvinculados o, peor aún, hostiles hacia la empresa. Hemos comprobado que cuando las personas se preocupan por la marca y creen en ella, están motivadas para trabajar más y su lealtad a la empresa aumenta. Los empleados se sienten unidos e inspirados por un sentido común de propósito e identidad.

Desgraciadamente, en la mayoría de las empresas, el marketing interno se hace mal, si es que se hace. Aunque los ejecutivos reconocen la necesidad de mantener a la gente informada sobre la estrategia y la dirección de la empresa, pocos entienden la necesidad de convencer a los empleados del poder de la marca; lo dan por hecho. Es más, las personas encargadas de la comunicación interna -los profesionales de RRHH, por lo general- no tienen las habilidades de marketing necesarias para comunicar con éxito. La información se distribuye a los empleados en forma de memorandos, boletines, etc., pero no está diseñada para convencerles de la singularidad de la marca de la empresa. El departamento de marketing puede intervenir de vez en cuando para informar a los empleados sobre una nueva campaña publicitaria o un esfuerzo de marca. Pero la intención suele ser informar a los empleados de lo que la empresa está haciendo, no venderles las ideas.

Hemos comprobado que aplicando muchos de los principios de la publicidad para el consumidor a las comunicaciones internas, los líderes pueden guiar a los empleados hacia una mejor comprensión de la visión de la marca, e incluso hacia la pasión por ella. La aplicación de estos principios permite a los empleados «vivir» la visión en sus actividades cotidianas. Y cuando los empleados viven esa visión, es mucho más probable que los clientes experimenten la empresa de forma coherente con lo que usted ha prometido. En las siguientes páginas esbozaré los principios del marketing interno.

Principio 1

Elige tu momento

La mayoría de las personas tienen una tolerancia limitada a las iniciativas de cambio, y los ejercicios de creación de marca y visión no son una excepción. Pero en ciertos puntos de inflexión, momentos en los que la empresa experimenta algún reto o cambio fundamental, los empleados buscan dirección y son relativamente receptivos a estas iniciativas. Estos momentos pueden crear una energía positiva o negativa: entusiasmo por los nuevos programas o rumorología improductiva. Los puntos de inflexión son, por tanto, oportunidades ideales para una campaña de marca interna; los directivos pueden dirigir la energía de la gente en una dirección positiva articulando de forma clara y vívida lo que hace que la empresa sea especial. De hecho, hemos comprobado que los esfuerzos de marca interna lanzados sin el impulso que puede generar ese momento casi siempre fracasan. Sin un punto de inflexión natural, los directivos que buscan impulsar la marca internamente pueden tener que fabricar este tipo de momento, quizás lanzando una nueva estrategia de marketing.

British Petroleum aprovechó esta oportunidad cuando se fusionó con Amoco y luego con ARCO. Se rebautizó como BP, rediseñó su logotipo y lanzó una campaña simultánea al personal y al público declarando que iba «más allá del petróleo». La empresa reposicionó su marca y dejó de lado su identidad como petrolera para convertirse en una empresa energética, pasando de ser una corporación cerrada al viejo estilo a una empresa abierta, colaborativa y de nueva economía. Esta ruptura con el pasado dio a los empleados de cada una de las empresas originales una identidad nueva y distintiva. Una encuesta realizada tras el lanzamiento de la campaña de branding interno mostró que el 76% de los empleados tenía una opinión favorable sobre la nueva marca, el 80% conocía los valores de la marca que constituían los nuevos mensajes de marca y un 90% pensaba que la empresa iba en la dirección correcta.

La llegada de un nuevo liderazgo es otro momento oportuno para el rebranding interno. El personal espera tener noticias de un nuevo líder de inmediato y suele estar abierto a nuevas ideas en esos momentos. Carly Fiorina aprovechó esta oportunidad cuando se hizo cargo de Hewlett-Packard. Se interesó personalmente por la estrategia de marca y desempeñó un papel activo. Para demostrar su compromiso, Fiorina apareció en anuncios de lanzamiento que afirmaban que «la start-up original volverá a actuar como tal». El nuevo lema de la empresa, «Inventar», se convirtió en un mantra dentro de la empresa, y el garaje del cofundador Bill Hewlett, donde él y Dave Packard realizaron sus primeros inventos, se convirtió en un símbolo en las comunicaciones internas y externas. Un nuevo líder que redescubría la herencia de la empresa liberó una oleada de energía en toda la organización.

De forma similar, cuando Arthur Martínez fue nombrado director general de Sears en 1992, aprovechó su nuevo cargo para dinamizar y centrar a los empleados, utilizando herramientas de marketing como encuestas, grupos de discusión y un nuevo eslogan para sacar a la empresa de un bache de ventas. Funcionó: Las ventas aumentaron y la moral también.

Pero elegir el momento también significa saber cuándo retirarse. Martínez y otros ejecutivos de Sears, animados por su éxito, intensificaron la campaña en los años siguientes. No supieron cuándo dejar las cosas en paz y, en 1998, los empleados estaban tan abrumados con los materiales de marketing que empezaron a sentirse confundidos y desconectados. Se produjo un caso clásico de fatiga de la iniciativa, ya que el personal de planta se vio inundado de mensajes que tenían poca relevancia para sus departamentos, completó una encuesta tras otra y perdió mucho tiempo de ventas asistiendo a innumerables clases de formación. Un ejecutivo frustrado se presentó en una reunión con una carretilla que contenía un mes de memorandos, cuestionarios y vídeos de instrucción. Estaba claro que el momento había pasado. Así que, en la reunión anual de ese año, en un paradójico esfuerzo por recuperar la energía de 1993, el director general anunció que «no habría nuevas iniciativas, ni grandes ideas». Este enfoque de vuelta a lo básico supuso un alivio para los empleados y los revitalizó en torno a los temas de servicio al cliente que habían abrazado cinco años antes. En la actualidad, la empresa mantiene un flujo de iniciativas de marketing interno de bajo nivel, pero ha reducido las campañas internas para conseguir un ritmo más adecuado.

Principio 2

Enlazar el marketing interno y el externo

Los empleados necesitan escuchar los mismos mensajes que se envían al mercado. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, las comunicaciones internas y externas no suelen coincidir. Esto puede ser muy confuso y amenaza la percepción de los empleados sobre la integridad de la empresa: La dirección les dice una cosa, pero observan que se envía un mensaje diferente al público. Una compañía de seguros médicos, por ejemplo, anunciaba que el bienestar de los pacientes era la prioridad número uno de la empresa, mientras que a los empleados se les decía que su principal objetivo era aumentar el valor de sus opciones sobre acciones mediante la reducción de costes. Y una importante institución de servicios financieros dijo a los clientes que estaba haciendo un gran cambio de enfoque, pasando de ser un minorista financiero a un asesor financiero, pero, un año después, la investigación mostró que la experiencia del cliente con la empresa no había cambiado. Resultó que los dirigentes de la empresa no se habían esforzado en vender el cambio internamente, por lo que los empleados seguían realizando transacciones y no habían cambiado su comportamiento para adaptarse a su nuevo papel de asesores.

Permitir que los empleados cumplan las expectativas de los clientes es importante, por supuesto, pero no es la única razón por la que una empresa necesita hacer coincidir los mensajes internos y externos. Otra razón es ayudar a empujar a la empresa a alcanzar objetivos que de otro modo podrían estar fuera de su alcance. En 1997, cuando IBM lanzó su campaña de comercio electrónico (a la que se atribuye el mérito de haber dado un giro a la imagen de la empresa), optó por ignorar los estudios que sugerían que los consumidores no estaban preparados para aceptar a IBM como líder del comercio electrónico. Aunque para el mundo exterior esto parecía un esfuerzo de marketing externo, IBM también estaba utilizando la campaña para alinear a los empleados en torno a la idea de Internet como el futuro de la tecnología. La campaña interna cambió la forma en que los empleados pensaban en todo lo que hacían, desde cómo denominaban los productos hasta cómo organizaban al personal y cómo enfocaban las ventas. La campaña tuvo éxito en gran medida porque dio a los empleados un sentido de dirección y propósito, lo que a su vez les devolvió la confianza en la capacidad de IBM para predecir el futuro y liderar la industria tecnológica. Hoy en día, las investigaciones demuestran que es cuatro veces más probable que la gente asocie el término «negocio electrónico» con IBM que con su competidor más cercano, Microsoft.

Cuando se trata de transmitir el mensaje, es tentador enviar un memorándum, un vídeo o un paquete de materiales de colores y considerarlo hecho, pero no hay sustituto para el contacto personal desde los niveles más altos de la organización. De hecho, la falta de comunicación a nivel personal puede socavar la campaña de rebranding más sofisticada y costosa. El fracaso de la fusión de Deutsche Bank y Dresdner Bank en 2000 puede atribuirse en parte a la incapacidad de la dirección para persuadir a los banqueros de inversión de Deutsche de la visión de cómo competiría la empresa recién fusionada. Muchos empleados clave se marcharon, y la amenaza de una huelga masiva obligó a Deutsche a abandonar el acuerdo tras un daño considerable en la cotización de las acciones de ambas empresas.

Vale la pena señalar que la investigación realizada en una fase temprana puede dar sus frutos a la hora de la implementación. Si has identificado una subcultura de resistencia, por ejemplo, puedes prestar más atención a los resistentes cuando despliegues la marca. O si ha averiguado quiénes son los empleados más influyentes -los que conforman las actitudes de los que les rodean-, puede dirigirse a ellos directamente y, si los hace partícipes, pueden ayudar a correr la voz.

La etapa final de una campaña de marca es la retroalimentación y la participación del público objetivo. En el caso de organizaciones grandes y geográficamente diversas, la intranet de la empresa puede ser un magnífico facilitador de la comunicación y la interacción. De hecho, hemos comprobado que en las empresas que no utilizan las intranets para dialogar con franqueza, los empleados acuden inevitablemente a sitios web externos como Vault para quejarse de la empresa. Accenture comprendió ese riesgo cuando cambió de marca en enero de 2001. Creó un sitio web interactivo para que la gente pudiera hacer preguntas y ver las respuestas a las preguntas que otros habían publicado. Joe Forehand, director general de Accenture, también incluye un botón de comentarios en todos los mensajes internos que envía a los empleados y responde personalmente a cada pregunta o sugerencia.

Sin embargo, hasta ahora no se ha aprovechado el potencial de este medio. No hay ninguna razón, por ejemplo, para que el presidente no pueda retransmitir ocasionalmente «charlas junto al fuego», una posibilidad con la que no soñaban las anteriores generaciones de directivos. Pero no hay que dejar que la web sustituya al tiempo cara a cara o a los paseos por los pasillos: Las charlas junto al fuego pueden retransmitirse a diferentes lugares de la empresa para que todos puedan participar a la vez, pero el líder no debe encerrarse en su despacho para transmitir el mensaje.

Las charlas junto al fuego pueden formar parte de un esfuerzo por entrelazar la marca en el tejido de la organización. Dado que no es factible llevar a cabo una serie de grandes campañas -es costoso y los empleados empiezan a desentenderse de ellas-, la empresa debe hacer todo lo posible por incorporar la marca a las experiencias cotidianas, de modo que los empleados «vivan» la marca en todo momento. Estos puntos de contacto con los empleados reflejan los puntos de contacto con el consumidor que se han hecho familiares en el marketing de consumo, donde cada punto de interacción con el consumidor es una oportunidad para reforzar la marca. (Algunos de los mejores ejemplos de puntos de contacto con el consumidor son las tiendas minoristas como Niketown o las furgonetas y los uniformes de UPS, cuyo estilo se inspira deliberadamente en el militar para expresar disciplina y puntualidad.)

El lugar más obvio para empezar es el espacio físico de la empresa. Cuando Condé Nast pidió al arquitecto Frank Gehry que diseñara una cafetería para las oficinas (sede de Vogue y Vanity Fair, entre otras), utilizó paneles de cristal curvados para reflejar la cultura de ver y ser visto del mundo de las revistas de moda. Además, Nike celebra su herencia y su devoción por los atletas dando el nombre de leyendas del deporte a los principales puntos de referencia del campus de la empresa: Bowerman Drive conduce al campus, donde se encuentra el Centro de Desarrollo Infantil Joe Paterno y el Centro de Fitness Bo Jackson.

Las empresas también pueden reforzar la marca de forma muy eficaz a través de la política de la empresa. Quality Bicycle Products, que emplea a 195 personas en los suburbios de Minneapolis, incluye en su declaración de visión el compromiso de proteger el medio ambiente. Para que la visión cobre vida para las personas que trabajan allí, la empresa ofrece una recompensa económica: Los empleados que viven a menos de 16 kilómetros de la empresa reciben 2 dólares al día por ir al trabajo en bicicleta, en coche compartido o en autobús. El dinero se paga en forma de créditos para los productos de la empresa. Las políticas de reclutamiento y contratación son otras áreas que pueden servir como puntos de contacto. Hollywood Video, que considera su pasión por las películas como su diferenciación de la gigantesca cadena Blockbuster, exige que los empleados muestren conocimiento y entusiasmo por las películas. Southwest Airlines es conocida por evaluar rigurosamente la personalidad de los candidatos durante las entrevistas, calificando a todos los potenciales contratados -desde los pilotos hasta los mecánicos- en una escala de uno a cinco en siete rasgos correspondientes a los valores fundamentales de la marca. Mientras que otras empresas podrían considerar sólo valores más tradicionales como la honestidad o la responsabilidad, Southwest preserva su personalidad de marca única contratando sólo a personas que encajen perfectamente.

Al incorporar la visión de la marca en estos puntos de contacto con los empleados, las empresas, con el tiempo, inculcan la visión en la experiencia de los empleados hasta el punto de que el comportamiento con la marca se convierte en instintivo. Apple es un ejemplo obvio, al igual que Disney y Virgin Airlines. No es casualidad que, a pesar de los formidables desafíos del mundo del PC, siga habiendo un fanatismo generalizado por Apple tanto dentro como fuera de la empresa.

En medio de la presión para desarrollar nuevos productos y exprimir los costes de las operaciones, el marketing interno se pasa por alto fácilmente. Al fin y al cabo, en épocas de tensión financiera, incluso los presupuestos de marketing externo son objeto de escrutinio, a pesar del hecho bien conocido de que el marketing externo es importante. Pero es una verdad de los negocios que si los empleados no se preocupan por su empresa, al final contribuirán a su desaparición. Y depende de usted darles una razón para que se preocupen.