Una IDEA a la que le ha llegado la hora

El Valle del Río Grande, en Texas, no es el primer lugar en el que los responsables políticos buscan soluciones a los problemas más persistentes de Estados Unidos. Pero de esta región de pobreza crónica surge una red de escuelas concertadas tan buena para enseñar a los pobres que ha atraído casi 1.000 millones de dólares en bonos, así como ofertas de líderes de todo el país deseosos de ayudar a financiar su expansión en sus ciudades.

Las Escuelas Públicas IDEA son el distrito escolar de más rápido crecimiento en Estados Unidos. Fundado en 2000 por dos ex alumnos de Teach for America en el segundo piso de una iglesia cerca de la frontera con México, IDEA cuenta hoy con 79 escuelas, 45.000 alumnos, 5.100 empleados y un presupuesto de 500 millones de dólares. Abrió 18 escuelas el año pasado y abrirá otras 18 en 2019. Se ha expandido a El Paso y Baton Rouge, Luisiana (su primera ubicación fuera de Texas). Abrirá escuelas en Fort Worth en 2019, en Houston en 2020 y en Midland y Tampa en 2021. Para 2022, espera tener 173 escuelas y 100.000 alumnos, casi todos procedentes de hogares pobres.

El cofundador Tom Torkelson cree que IDEA puede convertirse en el mayor distrito del país y en la mayor fuente de graduados universitarios de la nación. Está decidido a ser el primero en construir un sistema de abajo a arriba que lleve a los estudiantes de hogares pobres a la universidad a gran escala. Su éxito hasta ahora sugiere que la escasa movilidad ascendente de la economía estadounidense se debe más a una enseñanza defectuosa y a un sistema educativo roto que a la globalización del trabajo u otros factores externos. La mejor manera de reformar ese sistema, según demuestra IDEA, es abrirlo a la competencia.

IDEA son las siglas de Individuos Dedicados a la Excelencia y el Éxito. Ha hecho honor a su nombre. Ganó el Premio Broad en 2016 a la mejor red de escuelas públicas concertadas de Estados Unidos. Seis de sus escuelas secundarias aparecen en el 1% de las escuelas secundarias más exigentes del país, según la clasificación del Washington Post, y entre las 500 mejores escuelas secundarias según la clasificación de U.S. News & World Report. Todos los graduados de IDEA han sido aceptados en la universidad cada año desde la primera clase de graduación en 2007, incluyendo 849 estudiantes de último año que se graduaron de IDEA la primavera pasada. A mediados de noviembre, el 50% de la promoción de 2012 había obtenido títulos de cuatro años, una tasa más de cinco veces superior a la media nacional de estudiantes pobres y de minorías. Tres de cada cuatro estudiantes son los primeros de sus familias en ir a la universidad. (Torkelson y su cofundadora, JoAnn Gama, también fueron los primeros graduados universitarios de sus familias). Nueve de cada diez estudiantes tienen derecho a comidas gratuitas o a precio reducido, una concentración que probablemente aumente porque el distrito puso en marcha en 2017 un programa de pre-kindergarten financiado por el estado y sujeto a la comprobación de recursos. El noventa y tres por ciento son hispanos.

IDEA es una amenaza para los sistemas escolares públicos convencionales, cuyos aliados de la izquierda la han atacado en todo momento. Como señuelo para los mexicanos que se deslizan a través de la frontera y utilizan sus escuelas -escuelas financiadas por los contribuyentes con largas listas de espera de ciudadanos estadounidenses- también puede incomodar a los conservadores que se oponen a la inmigración ilegal. Y como defensora de la universidad para todos, a IDEA se le puede reprochar que no prepare al menos a algunos estudiantes para trabajar en los oficios. Pero IDEA tiene un poderoso argumento contra sus críticos: funciona.

IDEA fue posible gracias a la ley de escuelas concertadas de Texas de 1995. Las escuelas concertadas, gratuitas y abiertas a todos los estudiantes, son más «públicas» que las escuelas públicas convencionales en el sentido de que los estudiantes no necesitan vivir en una zona geográfica definida. (Si un centro atrae a más solicitantes que plazas tiene, una lotería determina la admisión). Las escuelas concertadas son menos públicas que las públicas en el sentido de que suelen ser corporaciones sin ánimo de lucro, gobernadas por consejos de administración cuyos miembros son designados, no elegidos por el público.

Las entidades como IDEA que dirigen varias escuelas se denominan organizaciones de gestión concertada (CMO). El estado trata a las CMO como distritos individuales, incluso si gestionan campus en regiones desconectadas. El distrito de IDEA tiene su sede en Weslaco y comprende escuelas en Austin, San Antonio, El Paso y 20 comunidades del Valle del Río Grande.

La financiación de las escuelas concertadas se basa en la asistencia media diaria, al igual que la de otras escuelas públicas. Las escuelas concertadas reciben del Estado entre un 10% y un 20% menos que las escuelas públicas convencionales. No reciben dinero público de los impuestos locales y apenas se destinan a las instalaciones. La filantropía cubre los costes de puesta en marcha. Aun así, la financiación estatal media supera los 9.000 dólares anuales por alumno, lo que permite a una escuela concertada bien gestionada generar un superávit de explotación y pedir préstamos mediante la venta de bonos exentos de impuestos para pagar las instalaciones. IDEA presupuestó 9.000 dólares de ingresos estatales por alumno y obtuvo un superávit de 30 millones de dólares en el curso escolar 2017-18.

La crítica más persistente a IDEA, y a las chárter en general, es que obtienen sus resultados cogiendo a los mejores alumnos y expulsando al resto. Pero los alumnos de IDEA son en realidad más pobres que los de las escuelas públicas cercanas, y su tasa de abandono es menor, aunque las exigencias académicas de IDEA son mucho mayores.

La queja más común de las escuelas concertadas es que reciben menos dinero de los contribuyentes que las escuelas públicas convencionales. IDEA ha sido especialmente hábil en la recaudación de fondos. Ha recibido más de 150 millones de dólares en subvenciones competitivas del Departamento de Educación de Estados Unidos, pero su éxito más notable se ha producido en el mercado de bonos comerciales. En 2017 lanzó una emisión de bonos por valor de 176 millones de dólares, la mayor jamás realizada por una OCM. Espera vender otros 235 millones de dólares en bonos en 2019, con lo que su deuda total en bonos ascenderá a 950 millones de dólares. Tiene una calificación de bonos BBB+, la más alta que ha recibido una carta. «Los inversores institucionales esperan que salgamos al mercado», dice el director financiero de IDEA, Wyatt Truscheit. «Hemos sido muy bien aceptados»

Los consumidores también los han aceptado. «No podemos crecer lo suficientemente rápido para satisfacer la necesidad», dice la directora de operaciones de IDEA, Irma Muñoz. A mediados de noviembre, el distrito tenía una lista de espera de más de 42.000 nombres. Cuantas más escuelas se abren, más aumenta esa cifra, y los padres no son los únicos que están golpeando las puertas. Cuando IDEA se expandió a San Antonio en 2012, el jugador del Salón de la Fama de la NBA David Robinson reclutó al distrito para que se hiciera cargo de la escuela primaria cristiana privada que él había fundado, la George Washington Carver Academy. El director de promoción de IDEA, Samuel Goessling, afirma que entre los pretendientes más allá de Texas se encuentran grupos de 11 ciudades, desde Tampa hasta Seattle.

IDEA no es la única organización de gestión de colegios concertados de alto rendimiento. Lo que la hace única (más allá de su tasa de crecimiento) es que utiliza un método de enseñanza despreciado por otros educadores durante más de 50 años. El método, la Instrucción Directa, es obra de Siegfried Engelmann, que fue pionero en el campo del diseño de la instrucción a mediados de la década de 1960 y pasó a escribir más de 100 planes de estudio, que abarcan todas las materias principales, desde la educación preescolar hasta la secundaria.

Hay más pruebas científicas que validan la eficacia de la Instrucción Directa que cualquier otro modo de enseñanza. Se ha demostrado que los programas de DI aceleran el aprendizaje en los pobres, en diferentes grupos raciales y étnicos, en estudiantes con discapacidades y en educación especial, y en niños con un coeficiente intelectual superior a la media. También se ha demostrado que el DI reduce las tasas de abandono escolar, los problemas de disciplina y las derivaciones a la educación especial.

En un programa de DI intervienen miles de detalles probados sobre el terreno. Los más llamativos son los guiones concisos de los profesores y las respuestas «corales» de los alumnos. Los guiones especifican una secuencia precisa de ejemplos, ejercicios y redacción que enseñan un tema de forma rápida y clara. Las respuestas al unísono de toda la clase maximizan la oportunidad de practicar de cada alumno. Un profesor entrenado en los métodos de DI oirá cuando los estudiantes respondan tarde o incorrectamente, igual que un director de orquesta oye a un violinista que llega tarde o desafina. Las lecciones incluyen hasta 15 órdenes y respuestas por minuto, muchas veces el ritmo de enseñanza de la mayoría de los programas. Las pruebas de dominio, que se realizan cada cinco o diez lecciones, garantizan que los problemas de los niños no queden sin resolver.

La Instrucción Directa es un anatema para muchos educadores porque les da menos libertad en el aula y porque desafía su participación en teorías erróneas sobre cómo aprenden los niños. IDEA es el primer sistema escolar que aplica los programas de Engelmann a gran escala, un hecho que demuestra el poder de la clase dirigente educativa para resistirse al progreso, así como la razón por la que IDEA es una amenaza: atrae a los padres haciendo cosas para ayudar a sus hijos que los distritos escolares convencionales no hacen.

El enfoque no es para los pusilánimes: lleva tiempo aprender y suele ser impopular al principio. Cuando Torkelson anunció su adopción a su consejo en 2011, advirtió que IDEA perdería alumnos y profesores el primer año. IDEA ya estaba superando a la competencia. Cuando un miembro del consejo le preguntó por qué se molestaba, Torkelson respondió: «Porque ‘mejor que’ no es lo mismo que ‘suficientemente bueno’. «

El afán por seguir mejorando es poco común en las escuelas públicas convencionales porque el liderazgo para mantenerlo es fugaz y escaso. El mandato medio de un superintendente dura menos de cuatro años; Torkelson, en su decimonoveno año en IDEA, no tiene planes de irse. Es su propio director general y puede elegir una junta directiva fuerte. Al no estar sometido a los sindicatos, tiene más control sobre el personal y más libertad para innovar en las estrategias laborales y de compensación. No puede permitirse la complacencia y el amiguismo que afligen al sector: perderá estudiantes (y se arruinará) si no los atiende bien. Creó IDEA a los 24 años, siendo el fundador más joven de una escuela concertada en Texas. Es un triatleta consumado y muy competitivo. No absorbió los mitos sobre el aprendizaje que infectan a las escuelas de educación: se graduó en economía en la Universidad de Georgetown.

Torkelson tiene grandes esperanzas en todos. Espera que todos los niños de IDEA lean al final del jardín de infancia, incluidos los miles que llegan sin hablar inglés. (Enseñó a sus dos hijos a leer cuando tenían tres años utilizando el libro de Engelmann Teach Your Child to Read in 100 Easy Lessons). Cuando Teach for America le asignó la enseñanza de cuarto grado, en el Distrito Escolar Independiente de Donna, al lado de Weslaco, se quedó atónito al descubrir que los alumnos apenas sabían leer, y horrorizado porque nadie podía decirle cómo ponerlos al día. Encontró un programa de DI, SRA Corrective Reading, abrió una academia extraescolar con su colega de TFA, Gama, y obtuvo buenos resultados durante dos años. Lo dejó y puso en marcha IDEA después de que el distrito se negara a dejarles utilizar el DI durante las clases.

Torkelson quiere que IDEA se parezca más a una corporación bien gestionada y querida que a un distrito escolar. Sus dos altos ejecutivos más indispensables provienen del sector privado. Muñoz, licenciado en la Kennedy School of Government de la Universidad de Harvard y traído ilegalmente a Estados Unidos cuando era un niño, fue director de nuevos mercados en GMAC Financial. La directora financiera Truscheit fue vicepresidenta de finanzas en Enterprise Rent-A-Car.

Muñoz llegó a la empresa cuando IDEA sólo tenía ocho escuelas. Ahora dirige la construcción, el mantenimiento, las operaciones escolares, la captación de estudiantes, el transporte, la nutrición infantil, el marketing y las comunicaciones, la tecnología de la información y la gestión de datos. Tuvo que aprender desde cero los detalles de todas esas operaciones a medida que iban evolucionando. Por ejemplo, el diseño del edificio. El tamaño de las escuelas se ha mantenido igual -120 alumnos por curso-, pero el DI requiere que los alumnos se agrupen por capacidades, para una instrucción eficiente. Las primeras escuelas de IDEA tenían aulas abiertas estándar de 400 pies cuadrados, por lo que los grupos avanzados y bajos de una clase solían acabar en pasillos o armarios. Las nuevas escuelas tienen aulas de diferentes tamaños y «centros de intervención» con paredes retráctiles para dar cabida a muchos más grupos.

IDEA también ha ideado estrategias para mejorar la salud de los alumnos. El cuarenta por ciento de sus alumnos tienen un sobrepeso considerable: el Valle del Río Grande tiene uno de los índices de obesidad más altos del mundo. El distrito ha integrado la actividad aeróbica a lo largo de la jornada escolar. Los alumnos hacen ráfagas de 60 segundos de ejercicio fuera de la clase de gimnasia y se les entregan pulseras de control del ritmo cardíaco para motivarles a fijarse objetivos personales de fitness. Las clases de hábitos saludables forman parte del plan de estudios. Los padres voluntarios controlan lo que se come y encuestan a los alumnos cada vez que se añaden productos nutritivos al menú de la cafetería. Cuando parecía que los niños no bebían suficiente agua, el distrito añadió purificadores a las fuentes de agua para que supiera mejor, y dio a los alumnos cantimploras.

Los aspectos académicos también han cambiado. El programa de preescolar de medio día utiliza el DI y ha dado grandes ganancias en lectura, lenguaje y matemáticas. AP for All, lanzado en 2014, requiere que todos los estudiantes de secundaria tomen al menos 11 cursos de colocación avanzada. En los grados tercero a octavo, IDEA identificó a 5.000 estudiantes con al menos dos años de retraso con respecto a sus compañeros. El distrito los saca de sus clases regulares y les enseña con los mismos programas de recuperación de DI que Torkelson utilizó hace 20 años, además de los nuevos programas que Engelmann escribió para enseñar escritura, inglés hablado y pre-álgebra. La escuela de verano de DI para los primeros cursos se añadió para que los alumnos con dificultades tuvieran más tiempo de instrucción y los nuevos profesores más práctica. Se añadió el verano en la universidad para que los estudiantes de último año de secundaria se familiaricen con la vida en el campus y tengan una ventaja en las solicitudes.

La Universidad de IDEA, una nueva asociación con el College for America de la Universidad de Southern New Hampshire, tiene como objetivo dar a los ex alumnos de IDEA que abandonaron la universidad -y a los empleados de IDEA que nunca fueron- otra oportunidad de obtener un título. El programa combina el apoyo social y la responsabilidad de un aula con la flexibilidad y la asequibilidad de una universidad en línea. Los estudiantes hacen el trabajo del curso y los exámenes a su propio ritmo a través de Internet, pero también deben asistir a un campamento académico de verano y luego pasar al menos 13 horas en el «campus» de 14.000 pies cuadrados de IDEA.»

IDEA es obsesiva con los objetivos. Los más importantes se denominan «Metas del baño» porque se publican en las cabinas de los baños. Van desde el porcentaje de alumnos de preescolar que alcanzan o superan el nivel de grado al final del curso escolar en lectura, lengua y matemáticas (objetivo: 90%) hasta el porcentaje de alumnos de último curso que se matriculan en una universidad de nivel I o II (objetivo: 25%).

Un objetivo clave para el personal, que se alcanzó el año pasado por primera vez, es la retención del 85% de los profesores. IDEA ha atacado la rotación de personal contratando mejores profesores y formando a los directores para que sean mejores gestores. También ha aumentado el salario y ha creado recompensas por el buen rendimiento y por permanecer en IDEA durante al menos tres años. El año pasado, el personal comenzó a mantener conversaciones amistosas para tomar el pulso a los profesores de primer año, que son los más propensos a marcharse. El distrito contrató a 629 nuevos profesores y 362 co-profesores para el curso 2018-19. «Nuestro volumen nos permite pilotar cosas en un entorno controlado», dice Muñoz. «Cuando no tienes el volumen, no tienes el campo de juego para innovar. No tienes la reserva de talento. Ser más grandes nos ha ayudado a mejorar»

«Los buenos modales, el valor y otras virtudes se enseñan y se refuerzan con 55 normas escolares»

Los costes de matriculación de los alumnos han disminuido un 20%, gracias al marketing dirigido y a las redes sociales. El distrito contrató a una empresa de estudios de mercado para poner a prueba los mensajes en grupos de discusión y descubrió que cada lugar valora cosas diferentes. En el Valle del Río Grande, los padres se preocupan más por lo académico; en Baton Rouge, se preocupan más por el desarrollo del carácter.

IDEA califica a sus escuelas según varias métricas y fomenta la colaboración y la competencia amistosa entre ellas. La Academia South Flores de San Antonio es una de las mejores. La directora, Hailey McCarthy, sabe exactamente cuál es su posición: Número uno en retención de profesores y persistencia de estudiantes en el centro de Texas; y número uno en programas DI en todo el distrito. Sabe que su alumno de tercer grado con menor rendimiento lee 85 palabras por minuto en un texto de nivel de grado y que la norma es 112. Sabe que todos los alumnos de segundo grado que alcanzaron el Nivel 3, Lección 70 en el Dominio de la Lectura de Engelmann, aprobaron el examen estatal de lectura de tercer grado al año siguiente y que la mejor manera de garantizar que todos llegaran tan lejos era añadir el preescolar a su escuela, lo que hizo en 2017. (El programa es opcional.) Su otra decisión clave: poner a sus mejores profesores en el jardín de infancia. Muchos directores ponen a sus mejores maestros en tercer grado, cuando comienzan las pruebas estatales.

«Al principio cometí muchos errores», dice McCarthy. «No sabía nada sobre el DI. Me llevó un tiempo aprender que la fidelidad al programa es importante». Llega a la escuela a las 6 de la mañana y se va después de las 6:30 de la tarde. Sigue el horario típico de IDEA: reunión matutina con los jefes de equipo a las 7; desayuno para los alumnos a las 7:30; reunión matutina a las 8, en la que los profesores leen cuentos en voz alta y hacen preguntas para desarrollar las habilidades sociales y lingüísticas; 30 minutos de ciencias; tres horas de lectura y lenguaje de DI; almuerzo y recreo (30 minutos cada uno) para los niños, práctica de guiones de DI para los profesores; 90 minutos de matemáticas; 90 minutos de asignaturas optativas; salida a las 3:45; tutoría y clubes extraescolares; y escuela de los sábados para los niños atrasados.

Los alumnos de DI llevan uniforme. Los buenos modales, el valor y otras virtudes se enseñan y refuerzan con 55 reglas escolares. Regla 4: respetar los comentarios, las opiniones y las ideas de los demás estudiantes. Regla 47: no se pueden poner los dedos de Cheeto en la biblioteca ni en los libros de texto. Regla 49: defiende lo que crees.

IDEA es un buen caballo en una pista embarrada. En comparación con las industrias de las que proceden el director de operaciones Muñoz y el director financiero Truscheit, la enseñanza está en la Edad Media, por lo que no es sorprendente que los edificios y las emisiones de bonos hayan mejorado más rápido que el aprendizaje de los estudiantes. El distrito no tiene una comprensión clara de cómo crear o evaluar los planes de estudio, y a menudo se ha dejado llevar por los instructores, financiadores y reguladores que dominan la educación K-12.

Los exámenes estatales, por ejemplo, dicen a los maestros mucho menos acerca de sus estudiantes que las pruebas de dominio incorporadas a los programas de DI, pero impulsan la instrucción porque los estados financian las escuelas. Incluso a los inconformistas como Torkelson les resulta difícil resistirse. Dejó de lado el DI en los grados tercero a quinto y el DI de matemáticas por una mezcla de materiales no probados que espera que mejoren los resultados de su estado. Gama dice que habría seguido con el DI si se hubiera permitido al distrito elegir sus propios exámenes. El aprendizaje de los alumnos habría mejorado si lo hubiera hecho.

La mala formación es un problema aún mayor. IDEA gasta decenas de millones de dólares al año en formación porque casi nadie empieza sabiendo cómo enseñar a niños pobres o que hablan poco inglés. La resistencia a hacer lo que funciona viene de lejos. Teach for America, que no enseñó a Gama y Torkelson a enseñar a leer en los años 90, les advirtió en 2012 que dejaría de enviar profesores a las academias de primaria de IDEA porque las escuelas habían empezado a utilizar el DI. IDEA sigue recibiendo profesores de TFA, pero utiliza la empresa de Engelmann, el Instituto Nacional de Instrucción Directa, para formarlos.

Gama, la jefa de las escuelas, dice que su mayor reto es encontrar buenos directores. El sistema estadounidense no los prepara, así que IDEA creó un programa de directores en residencia para desarrollar los suyos. Sólo diez de los 76 directores del distrito proceden de escuelas públicas convencionales. El resto son de cosecha propia, con un coste de formación de más de 100.000 dólares cada uno.

Los filántropos con sus propias ideas sobre la educación han sido otra distracción. La Fundación Gates concedió a IDEA 3,5 millones de dólares para abrir tres escuelas secundarias en comunidades pobres. Pero el noveno grado es demasiado tarde para empezar a cerrar la brecha de rendimiento, y los estudiantes tuvieron dificultades. Ahora, IDEA pone en marcha nuevas escuelas con los grados K-2 en primaria (o pre-K-1) y el sexto grado en la preparación para la universidad, y luego añade un grado cada año.

¿Puede replicarse IDEA? No es posible replicar a líderes como Torkelson, pero los responsables políticos pueden hacerles un hueco. Las OCM son fraguas probadas de liderazgo. Con sus crecientes listas de espera, sus resultados superiores y su rentabilidad, las buenas son cada vez más aceptables políticamente. Los objetivos deben ser claros: identificar las escuelas concertadas de alto rendimiento y darles toda la financiación y libertad posibles; minimizar las barreras de entrada y no intentar regular la calidad. La experiencia de Arizona, el estándar de oro de la supervisión ligera, muestra que los padres con muchas escuelas para elegir son más rápidos que el estado para castigar el mal rendimiento. Las malas escuelas concertadas en Arizona sufren una disminución de las inscripciones mucho antes de que los reguladores lleguen a cerrarlas.

Hope debe enfrentarse a la realidad. Incluso si Torkelson crea el mayor y mejor distrito escolar de Estados Unidos e inspira a una multitud de emuladores, nuestro sistema educativo es tan vasto, cegado y roto que tardará en notar la revolución, excepto para quejarse. Hasta ahora, ninguna escuela pública convencional ha adoptado nada sustancial de IDEA.

Aún así, el ascenso de IDEA de la noche a la mañana es una bendición para los niños a los que atiende y una nueva señal de que el genio de Estados Unidos para crear una unión más perfecta perdura.

Shepard Barbash es autor de cinco libros, entre ellos Clear Teaching.