The 6-Step Guide To Strategy Implementation

Puede aprender más sobre este enfoque en nuestra Guía de cómo escribir un plan estratégico y, si le gusta, también tenemos una plantilla gratuita que puede descargar para introducir su propia estrategia. Pero la esencia es que nos da una forma clara tanto de estructurar como de hablar de la implementación de la estrategia. Evita el uso de demasiada jerga. Además, hemos optado deliberadamente por incluir sólo una declaración de visión, en lugar de la combinación más popular de «visión/misión». La razón por la que hemos hecho esto es porque hemos comprobado que la gente suele tener dificultades para entender la diferencia entre ambas. Cualquier tipo de confusión es lo último que queremos cuando hablamos de la aplicación de la estrategia, por lo que hemos optado por incluir sólo una declaración de visión.

Si necesita añadir más profundidad a su estrategia, considere la posibilidad de utilizar un marco estratégico como el Cuadro de Mando Integral o los Horizontes Estratégicos de McKinsey. Hemos redactado una guía para ayudarle a decidir qué marco es el adecuado para usted. Sea cual sea el marco que elija, asegúrese de mantener las cosas lo más sencillas posible. (¡Todos los marcos de nuestra guía superan esta prueba con creces!).

Paso #2: Construya su plan

El siguiente paso de nuestra guía para la implementación de la estrategia es donde comenzará a crear su plan. Ahora que tiene su marco(s) en su lugar, debe pasar a la creación real de su plan estratégico. Ya hemos redactado guías detalladas sobre la elaboración de planes estratégicos, por lo que no las volveremos a tratar aquí, pero suponiendo que utilice un marco similar al anterior, le sugerimos que aborde la creación de su plan de la siguiente manera:

Pasos para elaborar su plan.

1. Reúna a los líderes de la organización (fundadores, director general, directores, etc.) para acordar su visión. Puedes hacer esto en un taller, y hemos escrito un post muy popular que también debería ayudar.
2. En el mismo taller, empieza a escribir los valores que la organización tiene. Si tiene dificultades, consulte este artículo sobre la creación de valores, o este artículo sobre cómo lo hicimos aquí en Cascade.
3. Por último (en el mismo taller), escriba 3 o 4 áreas de enfoque que el equipo cree que deben abordarse con el fin de alcanzar la visión. Nuestra guía de áreas de enfoque está aquí si la necesita.
4. ¡Entonces, deténgase! No caiga en la tentación de pasar a la creación de objetivos estratégicos todavía.
5. Lleve su marco básico de vuelta a su(s) equipo(s) y empiece a hacer que aporten ideas de forma independiente para los objetivos estratégicos en cada una de las áreas de enfoque. Tal vez quiera asignar un área de interés a cada miembro de su equipo de liderazgo y pedirles que lideren el desarrollo de esa área de interés. Esta es una forma excelente de garantizar la aceptación del producto final de su plan estratégico.
6. Una vez que haya concretado los objetivos estratégicos, vuelva a reunirse en grupo y hágase una serie de preguntas difíciles:
   – Si cumplimos cada uno de estos objetivos estratégicos bajo un área de enfoque determinada, ¿habremos dado en el clavo con esa área de enfoque?
   – Si cumplimos con todas nuestras áreas de enfoque, ¿alcanzaremos nuestra visión?
   – ¿Nuestros valores nos ayudarán u obstaculizarán en el camino?
7. Si está en verde en todas las áreas, es hora de seguir adelante y lanzar su plan estratégico – consulte nuestros consejos para la mejor manera de convertir las estrategias en acción aquí.

¿Le falta algo?

Puede que haya notado que aún no hemos cubierto la capa inferior de nuestra casa de estrategia: los proyectos y los KPI. Esto se debe a que parte del proceso de implementación de la estrategia debería consistir en capacitar a las personas de toda la organización para que propongan sus propios proyectos. Ahora que tiene una base sólida, los riesgos de ese proceso se reducen en gran medida y le ayudarán a ganar impulso y a que su plan estratégico sea aceptado.

Paso 3: Definir los KPI

El paso 3 de nuestra guía para la implementación de la estrategia requiere que defina sus KPI. Los indicadores clave de rendimiento son una de las herramientas de gestión más antiguas que existen, porque funcionan. Le mantienen honesto sobre su progreso y centrado en sus resultados. Tienen que convertirse en sus faros para implementar la estrategia. He aquí algunos consejos para elaborar los suyos propios y algunos ejemplos de KPI que utilizamos en nuestro negocio de SaaS.

• Manténgalos sencillos. No intentes idear ratios complejos que sólo un pequeño grupo de personas entienda. Hágalos simples y relacionables con todos en la organización.
• Elija al menos 1 KPI para cada uno de sus objetivos estratégicos. Más de uno está bien – pero mantenga el número total para la organización a no más de 6 o 7.
• No los haga demasiado difíciles de medir rápidamente. He visto KPIs de gran apariencia que sólo pueden empezar a medirse años después de que la estrategia comience. Eso simplemente no va a funcionar para mantener sus esfuerzos de implementación de la estrategia enfocados en los primeros días.
• No los haga todo sobre el $$$ – seguro, el beneficio y los ingresos podrían ser su juego final, pero los KPIs deben ser los conductores de esas cosas – la medición de los resultados por sí solos añade poco valor.

Aquí están nuestras áreas de enfoque y los KPIs que usamos para cada una:

Un punto final: Necesitas actualizar el progreso de tus KPIs al menos una vez al mes, o te arriesgas a perder rápidamente el foco en ellos. Dedique tiempo ahora, como parte de su proceso de planificación estratégica, a averiguar cómo acceder a las estadísticas/datos que necesita.

Paso nº 4: Establezca su ritmo de estrategia

El paso 4 de nuestra guía para la implementación de estrategias es donde puede empezar a establecer su ritmo de estrategia. Lo irónico de la implementación de la estrategia es que, aunque todo el mundo reconoce su importancia, a menudo es lo primero que se olvida cuando las cosas se ponen difíciles. La gente se ve tan atrapada en el día a día que no tiene tiempo para centrarse en los aspectos generales que harán que la organización siga avanzando. Esto se convierte rápidamente en un ciclo que se autocumple y es una de las razones más comunes por las que las estrategias fracasan.

Decida por adelantado cuál va a ser el ritmo de su estrategia, es decir:

• ¿Con qué frecuencia se reunirá para discutir el progreso?
  Sugerimos un mínimo de trimestral, pero mensual sería un buen punto de partida hasta que las cosas se asienten.
• ¿Quién se reunirá?
  Necesitará al equipo de liderazgo como mínimo, pero también debe pensar en cómo involucrar al resto de la organización en estos encuentros estratégicos.
• ¿Cuánto durará la reunión?
  ¡No relegue la estrategia a un punto de la agenda de «otros asuntos»! Dedíquele un mínimo de 1 hora.
• ¿Qué estructura tendrá la reunión – qué informes se utilizarán?
  Más información sobre esto en el Paso #5 más abajo

Si busca un buen punto de partida, esto es lo que sugerimos:

Una reunión mensual llamada ‘Strategy Checkpoint’ con el equipo de liderazgo. Una hora en la agenda. Preferiblemente en una sala de juntas/conferencias. Una persona que se alterne en la presidencia (la estrategia no debería ser vista como un dominio exclusivo del director general) y que pase por un marco de información acordado, invitando a los propietarios de todas las iniciativas clave de la estrategia a que informen sobre ellas.

Continúe con una sesión trimestral con todo el personal en la que comparta los aspectos más destacados del progreso en relación con la estrategia y destaque a los equipos que hayan hecho un esfuerzo especialmente grande.

Por último, intente animar a los jefes de equipo a que incluyan un «punto de control de la estrategia» en sus propias reuniones de equipo; puede ser más breve (15 minutos estaría bien), pero es crucial para garantizar la ejecución de la estrategia en cascada a todos los niveles de la organización.

Probablemente modificará lo anterior en función de su propia cultura. Puede que encuentre que mensualmente es demasiado regular para reunirse, dependiendo de la duración de su plan general. Así que comience con algo similar y ajústelo según sea necesario.

Paso #5: Implementar informes consistentes de &estrategia simple

El paso 5 de nuestra guía para la implementación de la estrategia se centra en los informes. Ahora que sus reuniones están en marcha, querrá elegir una forma consistente de informar sobre el progreso de la implementación de su estrategia. Los principales objetivos de este informe deberían ser:

• Consistencia. Todo el mundo sabe lo que debe esperar y lo que debe actualizar antes de la reunión o reuniones.
• Simplicidad. El informe debe ofrecer una visión general del progreso de la estrategia.
• Responsabilidad. Asegúrese de que el informe incluya los nombres del propietario de cada objetivo (responsabilidad), así como los nombres de las personas que realmente hacen las cosas (reconocimiento).
• Insightful. El informe debe incluir no sólo una visión general de cómo se ve la estrategia ahora, sino cómo está progresando en el tiempo. Trate de incluir un período de comparación o gráficos/cuadros que muestren el progreso a lo largo del tiempo, para asegurarse de que se mantiene el impulso.

Aquí tiene un ejemplo de Cascade de un informe de este tipo (descargue la muestra completa en pdf aquí):

Este estilo de informe es ideal para la reunión de liderazgo porque es detallado sin ser excesivo. Sin embargo, cuando se trata de poner al día a la empresa en general, es posible que desee adoptar un enfoque más atractivo desde el punto de vista visual. Pruebe algo como un tablero de estrategia (otro ejemplo de Cascade):