Mastering Strategic Management – 1st Canadian Edition

Los buenos líderes empresariales crean una visión, articulan la visión, se adueñan apasionadamente de ella y la impulsan implacablemente hasta completarla.

-Jack Welch, ex director general de General Electric

Muchas habilidades y capacidades separan a los líderes estratégicos eficaces, como Howard Schultz, de los líderes estratégicos deficientes. Una de ellas es la capacidad de inspirar a los empleados para que se esfuercen por mejorar el rendimiento de su organización. Los líderes estratégicos eficaces son capaces de convencer a los empleados para que adopten ambiciones elevadas y hagan avanzar a la organización. Por el contrario, los líderes estratégicos deficientes se esfuerzan por reunir a su gente y canalizar su energía colectiva en una dirección positiva y centrada.

Como sugiere la cita de Jack Welch, una visión es una herramienta clave de la que disponen los ejecutivos para inspirar a las personas de una organización (Figura 2.2 «La visión general: visión de la organización»). La visión de una organización describe lo que ésta espera llegar a ser en el futuro. Las visiones bien construidas articulan claramente las aspiraciones de una organización. La misión de Google es organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil (Edwards, 2012). Google amplía su misión con una lista de «Diez cosas que sabemos», entre las que se incluyen «Céntrate en el usuario y todo lo demás te seguirá», «Lo mejor es hacer una cosa muy, muy bien» y «Lo rápido es mejor que lo lento» (Google Inc., 2014).

Esta breve pero poderosa declaración hace hincapié en varios objetivos que son importantes para Google, incluyendo la excelencia en el servicio al cliente, y el establecimiento de altos estándares para los empleados y los productos de Google. La misión de la marca McDonald’s es «ser el lugar y la forma de comer favoritos de nuestros clientes». Nuestras operaciones en todo el mundo están alineadas en torno a una estrategia global denominada Plan para ganar, que se centra en una experiencia excepcional para el cliente: personas, productos, lugar, precio y promoción. Nos comprometemos a mejorar continuamente nuestras operaciones y a mejorar la experiencia de nuestros clientes». Para ser eficaz, esta declaración de misión debe filtrarse a todos los empleados e inspirarles a adoptar esa misión. (Edwards, 2012).

Una de las limitaciones de estos objetivos globales es que los empleados de primera línea y de operaciones no se relacionarán o conectarán con los objetivos, y se desvincularán del proceso – sabor del mes…. El director general/equipo directivo que pueda traducir eficazmente los objetivos de alto nivel en actividades sobre el terreno tendrá mucho éxito a la hora de involucrar al personal. Los resultados de una encuesta realizada a 1.500 ejecutivos ilustran cómo la necesidad de crear una visión inspiradora supone un enorme reto para los directivos. Cuando se les pidió que identificaran las características más importantes de los líderes estratégicos eficaces, el 98% de los ejecutivos enumeraron en primer lugar «un fuerte sentido de la visión». Mientras tanto, el 90 por ciento de los ejecutivos expresó serias dudas sobre su propia capacidad para crear una visión. No es sorprendente que muchas organizaciones no tengan visiones formales. Muchas organizaciones que sí tienen visiones descubren que los empleados no las adoptan ni las persiguen. Por tanto, tener una visión bien formulada que los empleados hagan suya puede dar a una organización una ventaja sobre sus rivales.

Declaraciones de misión

En WestJet, Clive Beddoe y su equipo desarrollaron su declaración de misión: «Enriquecer la vida de todos en el mundo de WestJet proporcionando viajes aéreos seguros, amigables y asequibles». Una misión como la de WestJet establece las razones de la existencia de una organización. Las declaraciones de misión bien redactadas captan eficazmente la identidad de una organización y dan respuesta a la pregunta fundamental «¿Quiénes somos?» Mientras que una visión mira al futuro, una misión recoge los elementos clave del pasado y el presente de la organización.

Las organizaciones necesitan el apoyo de sus principales grupos de interés, como empleados, propietarios, proveedores y clientes, si quieren prosperar. Una declaración de misión que involucre a los grupos de interés ayudará a desarrollar una comprensión de por qué deben apoyar a la organización y dejar claro el importante papel o propósito que la organización desempeña en la sociedad – también llamado «licencia social para operar.» La misión de Google, por ejemplo, es «organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil». Google persiguió esta misión en sus inicios desarrollando un motor de búsqueda en Internet muy popular. La empresa sigue sirviendo a su misión a través de diversas acciones estratégicas, como ofrecer su navegador de Internet Google Chrome a la comunidad en línea, proporcionar correo electrónico gratuito a través de su servicio Gmail y hacer que los libros estén disponibles en línea para su consulta.

En la antigüedad, Esopo dijo: «Unidos nos mantenemos, divididos caemos». Esto proporciona una forma útil de pensar en la relación entre la visión y la misión. Los directivos se buscan problemas si la visión y la misión de su organización se dividen haciendo hincapié en ámbitos diferentes. Algunas universidades han caído en esta trampa. Muchas grandes universidades públicas se crearon a finales del siglo XIX con misiones centradas en la educación de los ciudadanos. Sin embargo, a medida que avanzaba el siglo XX, la creación de conocimiento científico a través de la investigación se hizo cada vez más importante para estas universidades. Muchos presidentes de universidades respondieron creando visiones centradas en la construcción del prestigio científico de sus escuelas. Esto creó un dilema para los profesores: ¿Debían dedicar la mayor parte de su tiempo y energía a enseñar a los estudiantes (como exigía la misión) o a sus estudios de investigación (como exigían los ambiciosos presidentes a través de sus visiones)? Algunas universidades siguen luchando hoy en día con esta disyuntiva y siguen siendo casas divididas contra sí mismas. En resumen, una organización es más eficaz en la medida en que su visión y su misión orientan el esfuerzo de los empleados en la misma dirección.

Perseguir la visión y la misión a través de los objetivos SMART

La visión y la misión de una organización combinadas ofrecen un sentido amplio y global de la dirección de la organización. Para trabajar en la consecución de estas aspiraciones generales, las organizaciones también necesitan crear objetivos, metas más estrechas que deben proporcionar una orientación clara y tangible a los empleados mientras realizan su trabajo a diario. Los objetivos más eficaces son los que son

Específicos,

Mejorables,

Alcanzables,

Realistas y

Con un plazo determinado.

Una forma fácil de recordar estas dimensiones es combinar la primera letra de cada una en una sola palabra: SMART (Figura 2.4 «Creación de objetivos SMART»). Los empleados están en una posición mucho mejor para tener éxito en la medida en que los objetivos de una organización son SMART.Un objetivo es específico si es explícito y no vago. La visión de WestJet es que «Para 2016, WestJet será una de las cinco aerolíneas internacionales con más éxito del mundo, proporcionando a nuestros clientes una experiencia amable y cuidadosa que cambiará los viajes aéreos para siempre»

Un objetivo es medible en la medida en que se pueda cuantificar si se alcanza. El objetivo de WestJet de ser una de las cinco aerolíneas internacionales más exitosas del mundo en 2016 ofrece una mensurabilidad muy sencilla y clara: O bien WestJet estará entre las cinco primeras en 2016 o no lo estará.

Un objetivo es agresivo si su consecución supone un reto importante (en lugar de fácil) para la organización. Una serie de estudios de investigación han demostrado que el rendimiento es mayor cuando los objetivos son desafiantes pero alcanzables. Estos objetivos obligan a las personas a probar y ampliar los límites de sus capacidades. Esto puede dar lugar a que se alcancen cotas sorprendentes.

WestJet se ha comprometido a crecer de forma responsable y a garantizar que es una aerolínea sostenible desde el punto de vista medioambiental, y apoya el objetivo de la IATA de un crecimiento neutro en carbono en su sector más allá de 2020. WestJet ya opera una de las flotas más modernas y eficientes en cuanto a consumo de combustible de Norteamérica.

Conseguir un crecimiento neutro en cuanto a emisiones de carbono será un reto para WestJet que requerirá los esfuerzos combinados de la aerolínea y sus socios proveedores, como los fabricantes de aviones, los aeropuertos y el gobierno. En 2012, WestJet informó de que «nuestras importantes inversiones en flota y tecnología han mejorado enormemente la eficiencia del combustible de nuestros aviones y la capacidad de operar nuestro negocio de forma más rentable. Entre 2000 y 2012, mejoramos nuestra eficiencia de combustible en un 44,8% por tonelada-kilómetro de ingresos. El ahorro de combustible resultante equivale a la cantidad de combustible que se habría utilizado para volar un Boeing Next-Generation 737 de Calgary a Toronto y viceversa aproximadamente 44.135 veces (basado en nuestro uso de combustible en 2012).» (Quigley, 1994)

Es útil saber que los objetivos fácilmente alcanzables no sólo son fáciles, sino que tienden a socavar la motivación y el esfuerzo general de los empleados, Miguel Ángel dijo: «El mayor peligro para la mayoría de nosotros no reside en fijar nuestro objetivo demasiado alto y quedarnos cortos, sino en fijar nuestro objetivo demasiado bajo, y alcanzar nuestra marca.» Considere una situación en la que le ha ido tan bien en un curso que sólo necesita una puntuación del 60% en el examen final para obtener un sobresaliente en el curso. Comprensiblemente, pocos estudiantes estudiarían lo suficiente como para obtener una puntuación del 90 por ciento o del 100 por ciento en el examen final en estas circunstancias De forma similar, establecer objetivos organizativos que sean fáciles de alcanzar anima a los empleados a trabajar lo suficiente para alcanzar los objetivos.

Es tentador extender esta lógica y pensamiento para concluir que establecer objetivos casi imposibles fomentará un esfuerzo y un rendimiento aún mayores del personal. Sin embargo, las personas actúan de forma racional y tienden a desanimarse y a abandonar cuando se enfrentan a objetivos que, siendo realistas, tienen pocas posibilidades de ser alcanzados. Si, por ejemplo, Starbucks se hubiera fijado un plazo de un año para recuperar un precio de las acciones de 35 dólares, habría atraído el desprecio. La empresa sencillamente no podría dar un giro tan rápido. Del mismo modo, si el objetivo de eficiencia de combustible de WestJet fuera una mejora del 100%, los empleados de WestJet probablemente no lo aceptarían. Así pues, los objetivos también deben ser realistas, es decir, que su consecución sea factible.

La mayoría de nosotros hemos comprobado que los plazos son motivadores y que ayudan a estructurar el tiempo de trabajo. Lo mismo ocurre con las organizaciones, lo que lleva a la conclusión de que los objetivos deben estar sujetos a plazos mediante la creación de fechas límite. WestJet se ha fijado el objetivo de lograr una mejora acumulada del 45% en la eficiencia del combustible de nuestra flota de 737 para 2020, en comparación con el año base 2000. (WestJet, 2012)

El período posterior a la consecución de un objetivo importante suele pasarse por alto, pero es fundamental. ¿Se dormirá una organización en los laureles o asumirá nuevos retos? Starbucks ofrece un ejemplo ilustrativo. En 2011, tras una renovación de las tiendas y servicios de la empresa, el precio de las acciones rondaba los 35 dólares. A principios de 2014, el precio estaba en el rango de los 70 dólares.

Edwards, A. (2012). Mission Statements-World’s Top 10 Brands (Declaraciones de la misión de las 10 principales marcas del mundo). Recuperado de http://communicatingasiapacific.com/2012/06/15/mission-statements-worlds-top-10-brands/

Google Inc. (2014). Diez cosas que sabemos que son ciertas. Extraído de https://www.google.com.sg/about/company/philosophy/

Quigley, J. V. (1994). Visión: Cómo los líderes la desarrollan, la comparten y la mantienen. Business Horizons, 37(5), 37-41.

WestJet Airlines Ltd. (2012). Informe de la Iniciativa de Reporte Global 2012 de WestJet . Recuperado de https://www.westjet.com/pdf/global-reporting.pdf

Descripción de imágenes

Descripción de imágenes de la figura 2.2: The Big Picture: Visión de la organización.

La visión de una organización describe lo que ésta espera llegar a ser en el futuro. Las visiones ponen de relieve los valores y las aspiraciones que se encuentran en el corazón de la organización. Aunque las declaraciones de visión tienen el potencial de inspirar a los empleados, clientes y otras partes interesadas, las declaraciones de visión son relativamente raras y las buenas visiones son aún más raras. A continuación se ofrecen algunas de las visiones que persiguen las empresas en la actualidad.

• Alcoa – ser la mejor empresa del mundo – a los ojos de nuestros clientes, accionistas, comunidades y personas.
• Avon – ser la empresa que mejor entiende y satisface las necesidades de servicio de productos y de autorrealización de las mujeres – a nivel mundial.
• Chevron – ser la empresa energética mundial más admirada por su gente, su colaboración y su rendimiento.
• Google – desarrollar un motor de búsqueda perfecto.
• Kraft Foods – ayudar a la gente de todo el mundo a comer y vivir mejor.
• Proctor and Gamble – ser, y ser reconocida como, la mejor empresa de productos y servicios de consumo del mundo.

Descripción de la imagen de la figura 2.3: Misiones.

Mientras que una visión describe lo que una organización desea llegar a ser en el futuro, la misión de una organización se basa en el pasado y el presente. La misión describe las razones de la existencia de la organización y explica el papel que desempeña en la sociedad. Una declaración de misión bien redactada capta la identidad de la organización y ayuda a responder a la pregunta fundamental de «¿quiénes somos?». En la práctica, una declaración de misión explica a los principales interesados por qué deben apoyar a la organización. Los siguientes ejemplos ilustran las conexiones entre las organizaciones y las necesidades de sus principales grupos de interés.

• Harley Davidson: cumplimos sueños a través de la experiencia del motociclismo, proporcionando a los motociclistas y al público en general una línea de motocicletas en expansión y productos y servicios de marca en segmentos de mercado seleccionados.
• Westjet: enriquecer la vida de todos los habitantes del mundo de Westjet proporcionando viajes aéreos seguros, agradables y asequibles.
• Starbucks: inspirar y alimentar el espíritu humano – una persona, una taza y un barrio a la vez. Siempre ha sido, y siempre será, sobre la igualdad.
• Mountain Equipment Co-op: ayudamos a la gente a disfrutar de los beneficios de la recreación orientada a la naturaleza autopropulsada.
• Fender Musical Instrument: superar las expectativas de los entusiastas de la música en todo el mundo.

Descripción de la imagen de la Figura 2.4: Creación de objetivos SMART.

Mientras que las misiones y visiones proporcionan un sentido general de la dirección de la organización, los objetivos son metas más estrechas que deben proporcionar una orientación clara y tangible a los empleados. Los objetivos más eficaces son aquellos que son SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas y de duración determinada). Los objetivos SMART ayudan a proporcionar claridad, transparencia y responsabilidad. El objetivo de Westjet es «enriquecer la vida de todas las personas en el mundo de Westjet proporcionando viajes aéreos seguros, amigables y asequibles». Para 2016, nos esforzamos por ser una de las cinco mejores aerolíneas del mundo, medida a través de métricas clave como el rendimiento de la puntualidad, la seguridad, la rentabilidad y la satisfacción de los pasajeros.

Los objetivos de Westjet se ajustan al acrónimo SMART.

• Específicos: Westjet se esfuerza por estar entre las cinco mejores aerolíneas internacionales. Por el contrario, «la mejor» sería vago, lo que dificultaría decidir si un objetivo se alcanza realmente.
• Medible: Westjet identifica las métricas clave: rendimiento en tiempo, seguridad, rentabilidad y satisfacción de los huéspedes. Westjet es capaz de medir su progreso en relación con sus objetivos.
• Alcanzable: Westjet enumera los logros alcanzados hasta la fecha en la consecución de los objetivos. Una serie de estudios de investigación demuestran que el rendimiento es mayor cuando los objetivos son desafiantes pero alcanzables.
• Realista: Westjet declara su apoyo a los objetivos de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) de una mejora media global acumulativa de la eficiencia del combustible del 1,5% anual hasta 2020. Alcanzar un objetivo debe ser factible para que los empleados lo acepten.
• Limitado: El plazo de Westjet es «Para 2016». Los plazos son motivadores y crean responsabilidad.