Marketing de servicios

El argumento de que los servicios requieren estrategias de marketing diferentes se basa en la idea de que los servicios son fundamentalmente diferentes a los bienes y que el marketing de servicios requiere modelos diferentes para entender la comercialización de servicios a los clientes. El «marketing mix» (también conocido como las cuatro P) es un concepto fundamental en el marketing y ha definido el llamado enfoque de gestión desde la década de 1960. Se entiende que el marketing mix o programa de marketing se refiere al «conjunto de herramientas de marketing que la empresa utiliza para perseguir sus objetivos de marketing en el mercado objetivo». El marketing mix tradicional se refiere a cuatro grandes niveles de decisión de marketing, a saber: producto, precio, promoción y plaza.

Mezcla de marketing ampliada y modificadaEditar

Las siete P del marketing de servicios

La perspectiva de ampliar y modificar la mezcla de marketing para los servicios se afianzó por primera vez en la conferencia inaugural de la AMA dedicada al marketing de servicios en 1981, y se basó en trabajos teóricos anteriores que señalaban muchas limitaciones importantes del concepto de las 4 P. En conjunto, las ponencias presentadas en esa conferencia indican que los responsables del marketing de servicios estaban pensando en una revisión del marketing mix general basada en la comprensión de que los servicios eran fundamentalmente

• diferentes a los productos y, por tanto, requerían herramientas y estrategias diferentes. En la Conferencia de Marketing de Servicios de 1981, Booms y Bitner propusieron un modelo de siete P, que incluía las cuatro P originales más el proceso, las personas y las pruebas físicas, por ser más aplicable al marketing de servicios. Desde entonces, ha habido varias propuestas de combinación de marketing de servicios (con distintos números de P: 6 P, 7 P, 8 P, 9 P y, en ocasiones, más). El modelo de las 7 P ha ganado una amplia aceptación, hasta el punto de que algunos teóricos han defendido que el marco de las 7 P propuesto por Booms y Bitner se aplique a los productos en sustitución de las cuatro P.

La mezcla de marketing ampliada para los servicios es más que la simple adición de tres P adicionales. Más bien modifica también la mezcla tradicional de producto, precio, plaza y promoción para su aplicación superior a los servicios.

ProductEdit

Visualización del concepto de producto de servicio total

Los productos de servicio se conceptualizan como un conjunto de elementos tangibles e intangibles:

Servicio principal: la razón básica del negocio; aquello que resuelve los problemas del consumidor Bienes y servicios complementarios: complementa o añade valor al producto principal y ayuda a diferenciar el servicio de los competidores (p.p. ej., consulta, custodia, hospitalidad, excepciones) Servicios de facilitación: (a veces llamados servicios de entrega): Facilitan la prestación y el consumo del servicio básico (son esenciales para la prestación) (por ejemplo, el suministro de información, la toma de pedidos, la facturación, los métodos de pago) Servicios de apoyo: apoyan el núcleo y podrían eliminarse sin desestabilizarlo.

La distinción entre servicios complementarios y de apoyo varía en función de la naturaleza del servicio. Por ejemplo, el suministro de café y té se consideraría un servicio de apoyo en un banco, pero sería un servicio facilitador en un establecimiento de alojamiento y desayuno. El hecho de que un elemento se clasifique como de facilitación o de apoyo depende del contexto.

PreciosEditar

Los comercializadores de servicios deben tener en cuenta otra serie de cuestiones a la hora de fijar y gestionar los precios:

• Precio cobrado: la decisión tradicional de fijación de precios.
• Momento del pago: Dado que los clientes forman parte del proceso de servicio y que algunos clientes permanecen en el proceso durante días, meses o incluso años (por ejemplo, una casa de huéspedes, una estancia en un hotel, una matrícula universitaria), hay que decidir si se solicita el pago en el momento en que se inicia el encuentro de servicio, durante el encuentro o al finalizarlo. Los depósitos, los plazos y las tasas de salida son opciones que pueden considerarse.
• Modo de pago: Dado que los clientes establecen relaciones a largo plazo con los proveedores de servicios, es posible que algunos clientes esperen poder pagar a cuenta. Las opciones de pago incluyen: EFTPOS, transferencia directa, efectivo/cheque de crédito, factura.

Muchas empresas de servicios operan en sectores en los que el precio está restringido por códigos de conducta profesional o por influencias gubernamentales que pueden tener implicaciones para la fijación de precios. Es posible identificar tres grandes escenarios:

• Servicios sujetos a regulación pública (por ejemplo, sanidad, transporte público)
• Servicios sujetos a autorregulación formal (por ejemplo, universidades, escuelas)
• Servicios sujetos a regulación del mercado (por ejemplo hostelería, turismo, servicios de ocio)

En situaciones en las que el servicio está sujeto a algún tipo de regulación pública, los departamentos gubernamentales pueden establecer precios máximos que limitan efectivamente la cantidad que se puede cobrar.

El concepto de precio social puede ser más importante para los comercializadores de servicios. Un precio social se refiere a los «aspectos no financieros del precio». Fine identifica cuatro tipos de precio social: Tiempo, Esfuerzo, Estilo de vida y Psique. En efecto, esto significa que los consumidores pueden ser más conscientes de los costes de oportunidad asociados al consumo de un servicio. En la práctica, esto puede significar que los consumidores de servicios experimentan una mayor sensación de riesgo temporal.

Las tácticas de fijación de precios más utilizadas en el marketing de servicios son:

• Precios diferenciales altos o bajos
• Precios flexibles
• Precios de distracción
• Precios de compensación
• Precios garantizados
• Precios de líder de pérdidas
• Precios con descuento

PlaceEdit

Al tomar decisiones de lugar, hay varias preguntas relacionadas que deben hacerse. ¿Cuál es el objetivo del programa de distribución? ¿Quiénes son los clientes? ¿Quiénes deben ser los intermediarios?

• Propósito de la distribución: Distribución masiva; distribución selectiva o distribución exclusiva
• Número de niveles en el canal de distribución: Distribución directa frente a multimarketing y decisiones de localización
• Intermediarios: Agentes frente a revendedores; corredores y otras partes; consumidores sustitutos

PromociónEditar

La mezcla de marketing ampliadaEditar

Los textos contemporáneos de marketing de servicios tienden a organizarse en torno a un marco de siete P u ocho P. Las 7 Ps comprenden las 4 Ps originales más el proceso, las personas y el entorno físico. El marco de las ocho P comprende las 7 P más el rendimiento, que se refiere a las normas de rendimiento del servicio o a la calidad del servicio.

Pruebas físicasEditar

Dada la naturaleza intangible de los servicios, los consumidores suelen basarse en las pruebas físicas para evaluar la calidad del servicio. Por lo tanto, los comercializadores de servicios deben gestionar las pruebas físicas, que incluyen cualquier elemento del entorno del servicio que afecte a uno o varios de los cinco sentidos de los clientes: el olfato, el gusto, el oído, la vista y el tacto. Los teóricos identifican dos tipos de pruebas físicas, a saber:

Las tarjetas de crédito no tienen ningún valor independiente si no están respaldadas por el servicio. Las tarjetas de crédito son un tipo de prueba periférica.

Prueba periférica: se posee realmente como parte de la compra de un servicio, pero no tiene valor independiente a menos que esté respaldada por el servicio. por ejemplo, un talonario de cheques, una tarjeta de crédito, un billete de entrada, papelería de hotel. Pruebas esenciales: a diferencia de las pruebas periféricas, no pueden ser poseídas por el cliente. Contribuye al ambiente o a la imagen, por ejemplo, el edificio y el mobiliario, la disposición, el equipo, las personas, etc.

Se pueden utilizar varias tradiciones teóricas diferentes para fundamentar el estudio de los entornos de los servicios, incluidos los modelos de estímulo-organismo-respuesta (SOR); la psicología ambiental; la semiótica y Servicescapes.

Modelos de estímulo-respuestaEditar

El modelo SOR (stimulus→organism→response model) describe la forma en que los organismos, que incluye tanto a los clientes como a los empleados, responden a los estímulos ambientales. En un entorno de servicios, los estímulos ambientales pueden incluir la iluminación, la temperatura ambiente, la música de fondo, la disposición y el diseño interior. En esencia, el modelo propone que las respuestas de las personas muestran tanto respuestas emocionales como conductuales a los estímulos del entorno externo.

Psicología ambientalEditar

Los psicólogos ambientales investigan el impacto de los entornos espaciales en el comportamiento. Las respuestas emocionales a los estímulos ambientales se dividen en tres dimensiones: placer, excitación y dominio. Se cree que el estado emocional del individuo influye en la respuesta conductual, es decir, en el comportamiento de aproximación o evitación del entorno. Los arquitectos y diseñadores pueden utilizar los conocimientos de la psicología ambiental para diseñar entornos que promuevan los resultados emocionales o conductuales deseados.

El modelo sugiere tres respuestas emocionales. Estas respuestas deben entenderse como un continuo, más que como una emoción discreta, y los clientes pueden visualizarse en cualquier punto del continuo.

Placer-displacer se refiere al estado emocional que refleja el grado de satisfacción de los consumidores y empleados con la experiencia del servicio. Excitación-no excitación se refiere al estado emocional que refleja el grado en que los consumidores y empleados se sienten excitados y estimulados. Dominio-sumisión se refiere al estado emocional que refleja el grado en que los consumidores y empleados se sienten en control y capaces de actuar libremente dentro del entorno del servicio.

Se dice que los entornos abarrotados, desorganizados e imprevisibles son de alta carga.

La respuesta emocional del individuo media en la respuesta conductual del individuo de Aproximación→ Evitación. El acercamiento se refiere al acto de moverse físicamente hacia algo mientras que la evitación interfiere con la capacidad de las personas para interactuar. En un entorno de servicios, los comportamientos de aproximación pueden caracterizarse por el deseo de explorar un entorno desconocido, de permanecer en el entorno de servicios, de interactuar con el entorno y con otras personas del entorno y de estar dispuesto a realizar tareas en ese entorno. Los comportamientos de evitación se caracterizan por el deseo de abandonar el establecimiento, ignorar el entorno del servicio y sentir decepción por la experiencia del servicio. Los entornos en los que las personas sienten que carecen de control son poco atractivos. Los clientes suelen entender el concepto de acercamiento de forma intuitiva cuando comentan que un determinado lugar «parece atractivo». El nivel deseado de excitación emocional depende de la situación. Por ejemplo, en un gimnasio la excitación puede ser más importante que el placer (No Pain; No gain). En un entorno de ocio, el placer puede ser más importante. Si el entorno es agradable, el cliente se sentirá inducido a quedarse más tiempo y a explorar todo lo que el servicio puede ofrecer. Un exceso de excitación puede ser contraproducente. Por ejemplo, una pareja romántica puede sentirse fuera de lugar en un restaurante concurrido, ruidoso y desordenado. Obviamente, es necesario un cierto nivel de excitación como motivación para comprar. Cuanto más tiempo permanezca un cliente en un entorno, mayores serán las oportunidades de venta cruzada de una serie de ofertas de servicios.

Mehrabian y Russell identificaron dos tipos de entornos basados en el grado de procesamiento de la información y de estimulación:

Alta carga: Los entornos que son desconocidos, novedosos, complejos, imprevisibles o abarrotados son de alta carga Carga baja: Los entornos que son familiares, simples, poco sorprendentes y bien organizados son de baja carga.

Las actividades o tareas de baja carga requieren un entorno más estimulante para un rendimiento óptimo. Si la tarea a realizar es relativamente sencilla, rutinaria o aburrida, los usuarios se benefician de un entorno ligeramente más estimulante. Por otro lado, las tareas que son complejas o difíciles pueden beneficiarse de un entorno de baja carga. En un entorno de servicios, un entorno de alta carga anima a los clientes a entrar y explorar las diversas ofertas de servicios y espacios.

ServicescapesEdit

Modelo simplificado de servicescapes

El modelo de servicescapes fue desarrollado por Mary Jo Bitner y publicado en 1992. Se trata de un modelo aplicado, desarrollado específicamente para informar sobre el análisis de los entornos de servicios, y fue influenciado tanto por la teoría de estímulo-respuesta como por la psicología ambiental.

Dimensiones del entorno físicoEditar

Como ilustra el diagrama del modelo servicescapes, el entorno de servicios consta de dimensiones del entorno físico que actúan como estímulos. Los simulacros del entorno se consideran normalmente en tres grandes categorías que incluyen:

Condiciones ambientales: Temperatura, calidad del aire, ruido ambiental, iluminación, música de fondo, olores, etc. Espacio/función: Equipamiento como cajas registradoras, disposición, mobiliario, etc. Señales, símbolos & Artefactos: Señalización direccional, artefactos personales (por ejemplo, recuerdos, mementos), libreas y logotipos corporativos, estilo de decoración (incluyendo esquemas de color), símbolos, etc.

La sala de seminarios del Hotel Savoy señala claramente un posicionamiento de alta gama. La sala espaciosa, las sillas con respaldos altos y cubiertos, las superficies de madera y un bar complementario se combinan para comunicar que está destinada a un uso corporativo.

Cada elemento del entorno físico cumple funciones específicas y algunos pueden desempeñar varias. La señalización puede proporcionar información, pero también puede servir para ayudar a los clientes a orientarse en un entorno de servicio complejo. Por ejemplo, el mobiliario puede desempeñar un papel funcional al proporcionar asientos, pero los materiales de construcción, como la tela, la tapicería y el terciopelo, pueden desempeñar un papel simbólico. Unas telas lujosas y unas cortinas generosas pueden sugerir un local elegante y de lujo, mientras que unas sillas de plástico pueden significar un local barato y familiar. A la hora de evaluar el paisaje de servicios, también hay que tener en cuenta el efecto combinado de todos los elementos.

El entorno holísticoEditar

Cuando los consumidores entran en un paisaje de servicios, examinan las condiciones ambientales, la disposición, el mobiliario y los artefactos y los suman para obtener una impresión general del entorno. En otras palabras, el entorno holístico representa el efecto acumulativo de múltiples estímulos, la mayoría de los cuales se procesan en una fracción de segundo. Este tipo de juicios globales representan la suma del procesamiento de múltiples estímulos para formar una única impresión global en la mente del consumidor.

La sala de seminarios de la Universidad de Singapur señala claramente una aplicación institucional. Los asientos funcionales, los proyectores montados en el techo, la pizarra blanca, la iluminación fluorescente y la disposición del aula se combinan para sugerir que el espacio forma parte de un entorno educativo práctico.

A través del diseño cuidadoso del entorno físico y de las condiciones ambientales, los directivos pueden comunicar los valores y el posicionamiento de la empresa de servicios. Lo ideal es que el entorno físico se diseñe para lograr los resultados de comportamiento deseados. Un uso inteligente del espacio puede servir para animar a los clientes a quedarse más tiempo, ya que las estancias más largas suponen más oportunidades de vender servicios. En otras ocasiones, las condiciones ambientales pueden manipularse para fomentar un comportamiento de evitación. Por ejemplo, al final de una noche de mucho movimiento, el gerente de un bar puede subir el aire acondicionado, encender las luces, apagar la música de fondo y empezar a apilar sillas sobre las mesas. Estas acciones envían una señal a los clientes de que es hora de cerrar.

Clientes y empleados: factores moderadores y mediadoresEditar

Los clientes y los empleados representan los dos grupos que habitan habitualmente el paisaje de los servicios. Es probable que sus percepciones del entorno sean diferentes, ya que cada uno acude al espacio con propósitos y motivaciones diferentes. Por ejemplo, es probable que un camarero de un restaurante se alegre de ver un comedor lleno de gente porque más clientes significa más propinas. Los clientes, en cambio, pueden estar menos satisfechos con un espacio abarrotado porque el ruido y las colas pueden disminuir la experiencia del servicio.

En el modelo del paisaje de servicios, un moderador es cualquier cosa que cambie los estados emocionales estándar de estímulo-respuesta de placer-displacer, excitación-no excitación o dominancia-sumisión, mientras que el mediador explica el comportamiento de respuesta, normalmente en términos de respuestas internas (respuestas cognitivas, emocionales y fisiológicas). La respuesta del consumidor a un entorno depende, al menos en parte, de factores situacionales como el propósito o la razón de estar en el entorno. Por ejemplo, es probable que un camarero de un restaurante se alegre de ver un comedor lleno de gente porque más clientes significa más propinas. Los clientes, por el contrario, pueden estar menos satisfechos con un espacio abarrotado porque el ruido y las colas pueden disminuir la experiencia del servicio.

Respuesta del comportamientoEditar

El modelo muestra que hay diferentes tipos de respuesta: respuesta individual (acercarse y evitar) y respuestas de interacción (por ejemplo, interacciones sociales).

En el contexto de los paisajes de servicios, acercarse tiene un significado especial. Se refiere a cómo los clientes utilizan el espacio, durante y después del encuentro de servicio. Los comportamientos de aproximación demostrados durante el encuentro incluyen:

Entrar y explorar – mostrar el deseo de explorar toda la oferta de servicios, la voluntad de hacer más cosas, el interés por conocer todos los productos y servicios de la empresa; mostrar interés por las oportunidades de venta cruzada que se presentan Permanecer más tiempo – mostrar la voluntad de permanecer en el entorno físico; las estancias más largas presentan más oportunidades de venta cruzada, venta adicional o compra por impulso. Algunos estudios han demostrado que existe una correlación entre la duración de la estancia y la cuantía del gasto medio del cliente. En algunos servicios, como los clubes, los bares y las excursiones, el acto de conocer a otras personas e interactuar con otros clientes forma parte integral de la experiencia del servicio. Los gestores deben pensar en las características de diseño que pueden utilizarse para facilitar las interacciones entre los clientes. Por ejemplo, algunas cafeterías y establecimientos de comida informal instalan mesas de comedor comunes con el propósito expreso de animar a los clientes a mezclarse y socializar.

Los quioscos son paisajes de servicios sencillos, ordenados, con pocos empleados, pocos espacios y entornos familiares.

Los diferentes tipos de comportamientos de acercamiento demostrados al final del encuentro o después del encuentro pueden incluir: afiliación – la voluntad de convertirse en un usuario regular, formar la intención de volver a visitar; compromiso – la formación de la intención de convertirse en defensor de la marca, proporcionar referencias, escribir críticas favorables en línea o dar recomendaciones positivas de boca en boca.

Tipos de paisajes de serviciosEditar

El trabajo pionero de Bitner sobre los paisajes de servicios identificó dos grandes tipos de entornos de servicios:

Los grandes almacenes ofrecen un elaborado paisaje de servicios con múltiples niveles y espacios, rico en elementos físicos y simbolismo.

Paisaje de servicios reducido: entornos que comprenden relativamente pocos espacios, contienen pocos elementos e implican pocas interacciones entre clientes y empleados, por ejemplo, quioscos, máquinas expendedoras, puntos de venta de autoservicio, establecimientos de comida rápida. El diseño de entornos sencillos es relativamente sencillo. Escenarios de servicios elaborados: entornos con múltiples espacios, ricos en elementos físicos y simbólicos, que implican servicios de alto contacto con muchas interacciones entre clientes y empleados. Algunos ejemplos son los hoteles internacionales y los transatlánticos con alojamiento para huéspedes, conserjería, bares, restaurantes, piscinas, gimnasios y otros servicios complementarios en los que los huéspedes interactúan con múltiples personas durante su estancia, que puede durar varios días. El diseño de entornos elaborados requiere equipos de diseño cualificados que conozcan perfectamente los resultados de comportamiento deseados y la visión corporativa.

Según el desarrollador del modelo, el servicescape actúa como un «paquete del producto», comunicando una imagen total a los clientes y proporcionando información sobre cómo utilizar el servicio. También puede servir como punto de diferenciación al señalar qué segmentos del mercado se atienden, posicionando a la organización y transmitiendo el carácter distintivo de la competencia.

Proceso de servicioEditar

Cuando los clientes entran en una empresa de servicios, participan en un proceso. Durante ese proceso, los clientes se convierten en cuasi-empleados; es decir, son productores parciales y tienen la oportunidad de ver la organización desde la perspectiva del empleado. Utilizando una analogía con la fabricación, los clientes pueden examinar los «productos inacabados», es decir, los productos defectuosos, los fallos en el sistema de producción están a la vista, con evidentes implicaciones para el disfrute y la satisfacción del cliente. Además, las interacciones de los clientes tanto con los empleados como con otros clientes se convierten en parte de la experiencia total del servicio, con implicaciones obvias para la calidad del servicio y la productividad. Tanto los clientes como el personal deben ser educados para utilizar eficazmente el proceso. El control del proceso de prestación de servicios es más que una simple cuestión de gestión. La presencia del cliente en el sistema significa que el proceso de servicio debe tratarse como una cuestión de marketing.

Blueprinting para el diseño y el diagnósticoEditar

Un blueprint de servicio para un hipotético local de comida rápida

El blueprinting es una técnica diseñada para documentar la experiencia visible del cliente. En su forma más sencilla, el blueprint de servicio es un gráfico de proceso aplicado que muestra el proceso de prestación de servicios desde la perspectiva del cliente. El blueprint de servicio original es un mapa gráfico muy visual que delimita los puntos de contacto clave en el proceso de servicio y la naturaleza del contacto, ya sea con pruebas físicas, personal o procedimientos. Puede verse como un mapa bidimensional en el que el eje horizontal representa el tiempo y el eje vertical los pasos básicos del proceso. Se incluye una línea de visibilidad para separar las acciones visibles para el cliente de las acciones fuera de la vista. La latitud de los empleados, que se refiere a la cantidad de discreción que se les da para variar el proceso de servicio, se muestra en el mapa un signo de llamada unido al paso a mostrado en la figura. La complejidad del proceso se muestra simplemente por el número de pasos en el proceso.

Originalmente se pensó como una herramienta para ayudar al diseño del servicio y al posicionamiento estructural. Sin embargo, desde su creación se ha utilizado ampliamente como herramienta de diagnóstico, empleada para detectar ineficiencias operativas y posibles puntos problemáticos, incluyendo puntos de fallo y cuellos de botella. En caso de que el proceso de elaboración de planos identifique alguna deficiencia, la dirección puede desarrollar normas operativas para los pasos críticos del proceso.

Al interpretar los planos de servicio, hay dos consideraciones básicas, la complejidad y la divergencia. La complejidad se refiere al número y la complejidad de los pasos necesarios para realizar el servicio. La divergencia se refiere al grado de latitud, libertad, juicio, discreción, variabilidad o adaptación situacional permitida dentro de cualquier paso del proceso.

Las manipulaciones del diagrama de planos pueden incluir el aumento de la complejidad, añadiendo más pasos, o el aumento de la divergencia permitiendo a los empleados una mayor latitud en la variación de cada paso. En general, los procesos de servicio que incluyen altos niveles de discreción de los empleados para variar los pasos para satisfacer las necesidades de los clientes individuales se están moviendo hacia la personalización. Por otro lado, la reducción de la divergencia, mediante la estandarización de cada paso, suele aumentar la complejidad, pero puede dar lugar a un enfoque de línea de producción en el diseño del proceso de servicio. Manipulando la complejidad y la divergencia, es posible prever cuatro estrategias de posicionamiento diferentes:

Los clientes hacen el «Subway shuffle» mientras se mueven por la carrera seleccionando sus rellenos. Subway ha diseñado la tienda para facilitar un proceso racionalizado.

Complejidad reducida: Estrategia de especialización Divergencia reducida: Operaciones de volumen Aumento de la complejidad: Desarrollo de productos Divergencia aumentada: Estrategia de nicho de mercado

Los bares de sándwiches Subway son un excelente ejemplo de cómo una empresa puede integrar tanto el diseño de procesos como el paisaje de servicios en la experiencia del cliente en la tienda. Al igual que muchos restaurantes de comida rápida, Subway utiliza una carrera para acorralar a los clientes y moverlos en una dirección. La señalización de «entrada» y «salida» refuerza la dirección del flujo de tráfico deseado. Los clientes pueden consultar un menú retroiluminado mientras esperan en la cola, lo que acelera el proceso de toma de pedidos y reduce las posibilidades de atasco. Otros carteles proporcionan a los clientes información sobre el proceso de Subway, por ejemplo, seleccionar el pan, seleccionar el relleno, seleccionar la salsa, pagar y salir. La disposición de los alimentos detrás del mostrador de cristal no sólo muestra la elección de los rellenos de los sándwiches, sino que apoya el proceso, ya que los clientes deben seleccionar sus preferencias en una secuencia específica, a medida que avanzan hacia la caja registradora. En Australia, los movimientos distintivos utilizados por los clientes de Subway mientras arrastran los pies a lo largo de la carrera, seleccionando sus panes y rellenos para los sándwiches, se ha convertido en algo cariñosamente conocido como el «Subway shuffle». Cada aspecto del diseño y la distribución de las tiendas de Subway refuerza los objetivos principales de personalización, volumen de operaciones (es decir, rápida rotación) y eficiencia operativa.

PeopleEdit

La dimensión de las personas se refiere a los actores humanos que participan en el encuentro del servicio, es decir, los empleados y los clientes. Para muchos comercializadores de servicios, la interacción humana constituye el núcleo de la experiencia de servicio. El personal de servicio es importante porque es la cara de la empresa y representa los valores de la misma ante los clientes. Los clientes son importantes porque son la razón de ser de la empresa y son la fuente de ingresos. Las empresas de servicios deben gestionar las interacciones entre los clientes y las interacciones entre los empleados y los clientes. Los estudiosos han desarrollado el concepto de cadena de servicio-beneficio para entender cómo los clientes y las empresas interactúan entre sí en los entornos de servicios. Desde el punto de vista estratégico, el personal de servicios es una fuente de diferenciación.

Se dice que el personal desempeña un papel de amplificador de límites porque vincula a la organización con su entorno externo al interactuar con los clientes y devuelve la información a la organización Como amplificador de límites, es probable que el personal de primera línea se enfrente a las diversas tensiones asociadas a ese papel. Los estudios han demostrado que el trabajo emocional puede tener consecuencias indeseables para los empleados, como el estrés laboral, el agotamiento, la insatisfacción laboral y el retraimiento. Si no se tratan, estos tipos de estrés pueden ser muy perjudiciales para la moral.

La gestión del comportamiento de los clientes y los empleados en el encuentro de servicios es difícil. No se puede prescribir un comportamiento coherente. Sin embargo, puede fomentarse de forma sutil e indirecta. La contratación y la formación pueden ayudar a garantizar que la empresa de servicios emplee a las personas adecuadas.

Una perspectiva dramatúrgicaEditar

Para algunos teóricos del marketing, los servicios son análogos al teatro. Esta analogía también se conoce como perspectiva dramatúrgica. En dicha analogía, el personal de servicios es el actor, los clientes son el público; los uniformes son el vestuario; el entorno de trabajo es el escenario (la parte delantera del escenario para las áreas donde se produce la interacción y la parte trasera del escenario para las áreas fuera de los límites de los clientes); los pasos discretos del proceso de servicio son las escenas y, finalmente, las palabras y las acciones que se producen representan la actuación.

Un camarero añade un toque de teatro a la prestación del servicio.

Una perspectiva dramatúrgica puede ser apropiada en contextos de servicio específicos:

• servicios de alto contacto
• servicios con grandes audiencias e.p. ej. estadios deportivos, instituciones educativas

Las ideas gerenciales generadas por una perspectiva dramatúrgica incluyen:

• diferencia los servicios de los productos manufacturados – proporciona un marco y un vocabulario para describir y evaluar las actuaciones de los servicios
• legitima el trabajo de los servicios como una actuación cualificada – reconoce que el trabajo de los servicios es un esfuerzo artístico y creativo
• proporciona a los trabajadores de los servicios un mecanismo para comprender y afrontar los factores de estrés relacionados con el papel(al comprender que están «en el personaje» es menos probable que se vean afectados personalmente por los intercambios con clientes difíciles y similares)
• focaliza la atención de los directivos en la contratación y la formación – contratar a personas con las habilidades necesarias y formarlas como actores
• forza a los directivos a pensar en el arte de la dirección de escena – guiones, Cuando se les pide que realicen un trabajo emocional, los empleados pueden adoptar uno de estos dos enfoques: Actuación profunda: el trabajador del servicio evalúa el entorno del servicio y regula sus sentimientos internos, cambiando realmente sus emociones desde el principio Actuación superficial: el trabajador del servicio finge expresar muestras de emoción que son coherentes con las normas y políticas

  Algunas pruebas sugieren que los empleados que son capaces de sumergirse completamente en el papel y participar en la actuación profunda son más resistentes al estrés relacionado con el papel. Además, la actuación profunda suele considerarse más auténtica, mientras que la actuación superficial puede considerarse artificiosa e inauténtica. El trabajo de servicio, por su propia naturaleza, es estresante para los empleados. Los directivos deben desarrollar técnicas para ayudar a los empleados a gestionar el estrés relacionado con su función.

  Rendimiento: Gestión de la calidad del servicioEditar

  Ver también: Calidad del servicio

  Hay un consenso generalizado entre los investigadores y los profesionales de que la calidad del servicio es un concepto elusivo y abstracto que es difícil de definir y medir. Se cree que es un constructo multidimensional, pero hay poco consenso sobre en qué consisten las dimensiones específicas. De hecho, algunos investigadores sostienen que las dimensiones de la calidad del servicio pueden variar de un sector a otro y que no existe un conjunto universal de dimensiones para todos los contextos.

  Dentro de la literatura sobre marketing de servicios, hay varias tradiciones teóricas diferentes que informan la comprensión de la calidad del servicio, incluyendo la escuela nórdica, el modelo de las brechas (también conocido como el modelo americano y el enfoque de sólo rendimiento.

  La escuela nórdicaEditar

  La escuela nórdica fue uno de los primeros intentos de definir y medir la calidad del servicio. En esta escuela de pensamiento, la calidad del servicio se conceptualiza como algo que consta de dos amplias dimensiones, a saber:

  Calidad técnica: (Lo que se entregó) Calidad funcional: (Cómo se entregó)

  La dimensión técnica puede medirse normalmente – pero la dimensión funcional es difícil de medir debido a las interpretaciones subjetivas que varían de un cliente a otro.

  El modelo GapsEdit

  Ver también: SERVQUAL
  

  El modelo de la calidad del servicio

  El modelo de la calidad del servicio o el modelo de las brechas, como se conoce popularmente, fue desarrollado por el equipo de investigadores, Parasuraman, Zeithaml y Berry, a mediados y finales de la década de 1980. y se ha convertido en el enfoque dominante para identificar los problemas de la calidad del servicio y diagnosticar sus probables causas. Este enfoque conceptualiza la calidad del servicio como una brecha entre las expectativas del consumidor de un próximo encuentro de servicio y sus percepciones reales de ese encuentro. En consecuencia, la calidad del servicio puede representarse mediante la ecuación:

  SQ = P- E

  donde; SQ es la calidad del servicio P es la percepción del individuo de una determinada prestación de servicio E es la expectativa del individuo de una determinada prestación de servicio

  El modelo, que proporciona el marco conceptual general, ayuda a los analistas a identificar la brecha de calidad del servicio (brecha 5 del modelo) y a comprender las causas probables de los problemas relacionados con la calidad del servicio (brechas 1-4 del modelo). El valor diagnóstico del modelo explica, al menos en parte, la continua vigencia del instrumento en la investigación sobre la calidad del servicio.

  

  Las cinco dimensiones de la calidad del servicio

  Los desarrolladores del modelo también idearon un instrumento de investigación, denominado SERVQUAL, para medir la magnitud y la dirección de los problemas de la calidad del servicio (es decir, la brecha 5). El cuestionario es un instrumento multidimensional, diseñado para captar cinco dimensiones de la calidad del servicio, a saber, la fiabilidad, la garantía, los aspectos tangibles, la empatía y la capacidad de respuesta, que se cree que representan la comprensión de la calidad del servicio por parte del consumidor. El cuestionario consta de pares de ítems emparejados: 22 ítems de expectativas y 22 ítems de percepciones, organizados en las cinco dimensiones que se ajustan al mapa mental del consumidor sobre las dimensiones de la calidad del servicio. Tanto el componente de expectativas como el de percepciones del cuestionario constan de un total de 22 ítems, que incluyen 4 ítems para captar los aspectos tangibles, 5 ítems para captar la fiabilidad, 4 ítems para la capacidad de respuesta, 5 ítems para la garantía y 5 ítems para captar la empatía. El cuestionario, que está diseñado para ser administrado en una entrevista cara a cara y requiere una muestra de tamaño moderado a grande para la fiabilidad estadística, es largo y puede tomar más de una hora para llegar al encuestado. En la práctica, los investigadores suelen añadir ítems adicionales a los 44 ítems del SERVQUAL para captar información sobre el perfil demográfico del encuestado, su experiencia previa con la marca o categoría y sus intenciones de comportamiento (intención de volver a comprar, intención de fidelidad y propensión a dar referencias de boca en boca). Así, el cuestionario final puede tener hasta 60 ítems, lo que contribuye a aumentar el tiempo y el coste en términos de administración, codificación y análisis de datos.

  Resumen de las dimensiones e ítems del cuestionario SERVQUAL

  Dimensión	Definición	Nº. de ítems en el cuestionario	Muestra de ítems del cuestionario
  Fiabilidad	Capacidad de realizar el servicio prometido de forma fiable y precisa	5	Expectativas Ítem: Cuando las compañías telefónicas excelentes prometen hacer algo a una hora determinada, lo hacen. Percepciones Ítem: La compañía XYZ le presta sus servicios a la hora prometida.
  Seguridad	El conocimiento y la cortesía de los empleados y su capacidad para transmitir confianza	5	Expectativas Ítem: El comportamiento de los empleados de los bancos excelentes infunde confianza a los clientes. Percepciones Ítem: El comportamiento de los empleados del banco XYZ le infunde confianza.
  Tangibles	Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación	4	Expectativas Ítem: Las instalaciones físicas del teléfono excelente serán visualmente agradables. Percepciones Ítem: Las instalaciones físicas de XYZ son visualmente agradables.
  Empatía	Provisión de atención cuidadosa e individualizada al cliente	5	Expectativas Ítem: Los empleados de los bancos excelentes entenderán las necesidades específicas de sus clientes. Percepciones Ítem: Los empleados de XYZ entienden mis necesidades.
  Responsabilidad	Disposición a ayudar a los clientes y a proporcionar un servicio rápido	4	Expectativas Ítem: Los empleados de los bancos excelentes informarán a los clientes exactamente de cuándo se realizarán los servicios. Expectativas Ítem: Los empleados del banco XYZ siempre me dicen cuándo piensan prestar un servicio.

  Modelo basado sólo en el rendimientoEditar

  Cronin y Taylor desarrollaron una escala basada sólo en el rendimiento percibido (es decir, excluyeron las expectativas) como una alternativa más sencilla a SERVQUAL. La escala se conoce como SERVPERF y es considerablemente más corta que SERVQUAL y, por tanto, más fácil y barata de administrar. Los resultados del uso de SERVPERF se correlacionan bien con SERVQUAL. Este enfoque utiliza una conceptualización diferente de la calidad del servicio, que puede representarse mediante la ecuación:

  SQ = P

  donde; SQ es la calidad del servicio P es la percepción del individuo sobre la prestación de un servicio determinado

  Aunque SERVPERF tiene una serie de ventajas en términos de administración, ha recibido críticas. El instrumento de sólo rendimiento carece del valor de diagnóstico del SERVQUAL, ya que sólo incluye una variable (P) en comparación con los datos más ricos del SERVQUAL con dos variables (P y E). A modo de ejemplo, consideremos una fuente de problemas relacionados con la calidad que se produce cuando los clientes tienen expectativas poco realistas. SERVQUAL no tiene ningún problema para detectar tales problemas, sin embargo, SERVPERF nunca puede detectar este problema porque no capta las expectativas. A la hora de elegir un instrumento adecuado para investigar la calidad del servicio, los responsables de la comercialización de los servicios deben sopesar la conveniencia de SERVPERF frente a la capacidad de diagnóstico de SERVQUAL.