Más allá de la intratabilidad

Por
Heidi Burgess
Brad Spangler

Septiembre de 2003

¿Qué es la creación de consenso?

La creación de consenso (también conocida como solución colaborativa de problemas o colaboración) es un proceso de resolución de conflictos que se utiliza principalmente para resolver disputas complejas entre varias partes. Desde la década de 1980, se ha extendido su uso en el ámbito del medio ambiente y las políticas públicas en Estados Unidos, pero es útil siempre que haya varias partes implicadas en una disputa o conflicto complejo. El proceso permite que varias partes interesadas en el problema o la cuestión trabajen juntas para desarrollar una solución mutuamente aceptable.

Al igual que una reunión municipal, la creación de consenso se basa en los principios de participación local y propiedad de las decisiones. Lo ideal es que el consenso alcanzado satisfaga todos los intereses relevantes de las partes interesadas, que así llegan a un acuerdo unánime. Aunque no todos consigan lo que querían al principio, «el consenso se ha alcanzado cuando todos están de acuerdo en que pueden vivir con lo que se propone después de que se hayan hecho todos los esfuerzos para satisfacer los intereses de todas las partes interesadas».

Definir el éxito

Es fundamental que la definición de éxito quede clara desde el principio de cualquier proceso de creación de consenso. La mayoría de los esfuerzos de creación de consenso se proponen lograr la unanimidad. Sin embargo, a veces hay «retenciones» que creen que sus intereses estarán mejor servidos si se resisten al acuerdo propuesto. En estos casos, es aceptable que un esfuerzo de creación de consenso se conforme con un acuerdo abrumador que se acerque lo más posible a la satisfacción de los intereses de todas las partes interesadas. Si algunas personas no están de acuerdo y pueden quedar excluidas de la solución final, los participantes tienen el deber de asegurarse de que se han hecho todos los esfuerzos posibles para satisfacer los intereses de los que se resisten. (Esto también les beneficia, ya que los retenidos pueden convertirse en «aguafiestas», es decir, personas que intentan «estropear» o bloquear la aplicación de cualquier acuerdo que se alcance).

Los participantes del proyecto Más allá de la Intratabilidad ofrecen otras ideas sobre la creación de consenso.

La creación de consenso es importante en la sociedad interconectada de hoy en día porque existen muchos problemas que afectan a diversos grupos de personas con intereses diferentes. A medida que aumentan los problemas, las organizaciones que se ocupan de los problemas de la sociedad llegan a depender unas de otras en busca de ayuda: son interdependientes. Las partes afectadas por las decisiones también suelen ser interdependientes. Por lo tanto, es extremadamente difícil, y a menudo ineficaz, que las organizaciones intenten resolver los problemas controvertidos por sí solas. La creación de consenso ofrece una forma de que los ciudadanos y las organizaciones colaboren en la resolución de problemas complejos de forma aceptable para todos.

Los procesos de creación de consenso también permiten que diversas personas participen en los procesos de toma de decisiones, en lugar de dejar las decisiones controvertidas en manos de los representantes del gobierno o de los expertos. Cuando los expertos del gobierno toman decisiones por su cuenta, uno o varios de los grupos interesados suelen estar descontentos y, en el sistema estadounidense, suelen demandar al gobierno, lo que ralentiza considerablemente la aplicación de cualquier decisión. Si bien la creación de consenso lleva tiempo, al menos desarrolla soluciones que no se retrasan en los tribunales.

Además, las partes interesadas siempre poseen una amplia gama de entendimientos o percepciones de un problema. El proceso de creación de consenso les ayuda a establecer un entendimiento común y un marco para desarrollar una solución que funcione para todos. El proceso también fomenta la exploración de ganancias conjuntas y soluciones integradoras (véase la negociación integradora) y permite a las partes interesadas tratar cuestiones interrelacionadas en un único foro. Esto permite a las partes interesadas hacer concesiones entre diferentes cuestiones y permite el desarrollo de soluciones que satisfacen las necesidades de más personas de forma más completa que las decisiones que se toman sin una participación tan amplia.

La naturaleza de los problemas de creación de consenso

La creación de consenso se emplea para resolver conflictos que implican a múltiples partes y normalmente a múltiples cuestiones. El enfoque pretende transformar las interacciones adversas en una búsqueda cooperativa de información y soluciones que satisfagan los intereses y las necesidades de todas las partes.

Una de las aplicaciones más comunes de los procesos de consenso son los conflictos sobre recursos naturales y las disputas ambientales específicas del lugar (sobre el uso de la tierra, los recursos hídricos, la energía, la calidad del aire y los tóxicos). Otros tipos de disputas que pueden resolverse mediante la creación de consenso son los casos de responsabilidad por productos, las disputas intergubernamentales y otras controversias de política pública relacionadas con cuestiones como el transporte y la vivienda.

Además, cada vez se utilizan más los procesos de creación de consenso a nivel internacional. A medida que la globalización se acelera, también lo hace el nivel de interdependencia entre las poblaciones humanas, las empresas multinacionales, los gobiernos y las organizaciones no gubernamentales (ONG). Algunas cuestiones importantes a las que se enfrenta la comunidad mundial y que podrían abordarse mediante la creación de consenso son el calentamiento global, el desarrollo sostenible, el comercio, la protección de los derechos humanos y el control de las armas de destrucción masiva. El Protocolo de Montreal, un acuerdo internacional sobre el medio ambiente ratificado en 1987 para proteger la capa de ozono estratosférica de la Tierra, es un excelente ejemplo de lo que puede lograrse mediante la creación de consenso a escala internacional.

Los problemas que pueden abordarse eficazmente con un enfoque de creación de consenso suelen compartir algunas características generales. Algunas de estas características son:

• Los problemas están mal definidos o existe un desacuerdo sobre cómo deberían definirse.
• Varias partes interesadas tienen intereses creados en los problemas y son interdependientes.
• Estas partes interesadas no están necesariamente identificadas como un grupo u organización cohesionada.
• Puede haber una disparidad de poder y/o recursos para tratar los problemas entre las partes interesadas. Las partes interesadas pueden tener diferentes niveles de experiencia y diferente acceso a la información sobre los problemas.
• Los problemas se caracterizan a menudo por la complejidad técnica y la incertidumbre científica.
• Las diferentes perspectivas sobre los problemas a menudo conducen a relaciones adversas entre las partes interesadas.
• Los esfuerzos incrementales o unilaterales para hacer frente a los problemas suelen producir soluciones menos que satisfactorias.
• Los procesos existentes para hacer frente a los problemas han demostrado ser insuficientes e incluso pueden exacerbarlos.

Etapas de la creación de consenso

Los modelos de creación de consenso varían de tres a diez etapas, pero todos abordan el mismo conjunto de cuestiones fundamentales. Aquí describiremos un proceso de ocho etapas, pero los procesos con menos etapas son similares; simplemente combinan ciertas etapas en una sola.

1) Identificación del problema: Esta es la etapa inicial en la que se identifica un problema y se toma la decisión de considerar la posibilidad de intentar la creación de un consenso como proceso de resolución. Esta decisión puede ser tomada por una o varias de las partes interesadas, o por un tercero que cree que el consenso sería una buena forma de reunir a los contendientes.

2) Identificación y reclutamiento de participantes: Los problemas que suelen resolverse mediante la búsqueda de consenso tienen múltiples partes interesadas. Además de las partes obvias, suele haber personas que están «al acecho» entre bastidores, pero que no se hacen oír, por lo que no son tan visibles. Sin embargo, se verán afectadas por el resultado de una decisión y podrían bloquearla si les perjudica. Por lo tanto, es importante conseguir que estas personas participen y satisfagan sus necesidades.

La legitimidad de los representantes es una segunda cuestión clave de las «partes interesadas». Los convocantes y las propias partes deben asegurarse de que las personas que participan en el esfuerzo de consenso representan realmente a quienes dicen representar y pueden hablar en nombre de ese grupo con legitimidad. A menudo, uno o varios de los grupos implicados son muy informales y desorganizados, y se forman grupos disidentes que se separan del grupo original de partes interesadas. Esto complica la cuestión de quién habla en nombre de quién, quién puede llegar a acuerdos en nombre de quién y, por tanto, quién debería estar «en la mesa».

Incluso después de identificar a las personas, conseguir que acepten participar es un problema importante. Algunas personas pueden ser reticentes a entrar en un proceso de consenso porque piensan que va a ser demasiado largo, que les va a exigir demasiado tiempo o que les va a obligar a «venderse» o a ceder por muy poco. Pueden pensar que tienen más posibilidades de «ganar» en otro foro, como los tribunales. Una forma de animar a la gente a probar el consenso es explicar que es un proceso de muy bajo riesgo. Nadie está obligado a aceptar nada, así que si las cosas no van bien, siempre pueden echarse atrás y buscar su enfoque alternativo para resolver el problema (a menudo llamado su «BATNA» – «mejor alternativa a un acuerdo negociado»). Además, se puede señalar que la búsqueda de consenso les permite mantener el control del proceso y de la decisión. Nada ocurre a menos que todos estén de acuerdo. En un tribunal, es muy posible que las decisiones vayan en su contra. Aunque la reticencia es habitual al principio de los esfuerzos de creación de consenso, una vez que la gente se involucra, si el proceso funciona bien, los participantes suelen decidir que es más útil de lo que esperaban y siguen participando. Incluso cuando no se llega a un acuerdo, la mejora de las relaciones y la confianza entre los grupos suele hacer que el proceso merezca la pena.

3) Convocatoria: La convocatoria del proceso implica varios pasos. Entre ellos se encuentran la obtención de fondos, la búsqueda de un lugar y la elección de un convocante y/o mediador o facilitador.

La obtención de fondos: Los procesos de creación de consenso pueden ser costosos, ya que implican a muchas personas durante un largo período de tiempo, utilizando múltiples facilitadores y mediadores y, a menudo, expertos técnicos externos. Por ello, pueden necesitarse importantes fuentes de financiación. Aunque estos fondos pueden ser aportados por los propios participantes, a menudo una parte tiene más capacidad de pago que otra. Si la parte o las partes más ricas pagan al facilitador o al mediador, se plantea la cuestión de la imparcialidad. Pero puede ser muy difícil que todas las partes paguen por igual. Por ello, suele ser útil conseguir una financiación externa independiente (de una fundación o agencia gubernamental, por ejemplo).

Encontrar un lugar para reunirse. El lugar suele ser «neutral», es decir, no debe estar en el «territorio» de ninguna de las partes interesadas. También debe ser accesible para todos y un lugar lo suficientemente grande como para que todos se sientan cómodos. También debe estar disponible durante todo el tiempo que el grupo necesite reunirse, lo que puede durar varios meses o incluso años.

Seleccionar un convocante, un facilitador y/o un mediador: A veces son la misma persona u organización, otras veces son diferentes. En un importante proceso de creación de consenso sobre el desarrollo del agua en el oeste de Estados Unidos, el proceso fue convocado por el Gobernador de Colorado, que utilizó su poder personal para reunir a todos los grupos de interés en la mesa. (¿Quién podría decir «no» al Gobernador?) Sin embargo, el Gobernador pidió a una empresa local de mediación que facilitara el proceso, ya que no era su área de experiencia. Sin embargo, siguió participando de vez en cuando para animar a la gente a permanecer en la mesa y seguir trabajando, incluso cuando el progreso parecía desalentadoramente lento.

4) Diseño del proceso: Esto suele hacerlo la persona o el grupo que actúa como facilitadores o mediadores, aunque suelen implicar a las partes en cierta medida, a veces en gran medida. Como mínimo, diseñarán un proceso, lo presentarán a las partes y obtendrán su aprobación al respecto. A menudo, las partes propondrán modificaciones al proceso propuesto y se entablarán negociaciones. Se tomarán decisiones y se establecerá un proceso, que suele incluir las normas básicas de comportamiento de los participantes.

Esta es una forma excelente de iniciar un proceso de creación de consenso. Las partes pueden «practicar» el trabajo conjunto y la negociación sobre cuestiones «fáciles» antes de abordar las cuestiones cargadas de emoción que rodean a los verdaderos asuntos en disputa. Una vez que tienen un historial de trabajo conjunto y de llegar a un acuerdo, empiezan a crear confianza en el mediador, en el proceso y en el otro. Esto les ayuda a pasar a las cuestiones reales con un estado de ánimo positivo.

El establecimiento de la agenda es otro aspecto clave del diseño del proceso. El orden del día inicial debe elaborarse cuidadosamente para que ninguna de las partes interesadas legítimas sienta que se están ignorando sus intereses. También debe incluir un calendario razonable. Las personas no deben sentirse apuradas para tomar una decisión, pero tampoco deben sentir que el proceso es tan lento que no se llegará a una decisión en el momento oportuno.

Una de las cuestiones clave que deben decidirse es el orden en que deben considerarse los temas. ¿Debe el grupo abordar primero los más fáciles y después los más difíciles? (Esto es habitual.) ¿O deben tratar de abordar primero los más difíciles, porque si tienen éxito ahí, el resto es pan comido? ¿O deberían formar subgrupos y abordar muchas cosas a la vez?

5) Definición y análisis del problema. Esto va mucho más lejos que la «identificación del problema» del primer paso. Más bien identifica todas las cuestiones y todas las formas que tienen las partes interesadas de «enmarcar» o definir los problemas o las cuestiones conflictivas. Normalmente, cada parte interesada tiene diferentes intereses y preocupaciones, y define el problema de forma algo diferente. Por ejemplo, en un conflicto medioambiental, una parte puede ver el conflicto como algo relacionado con la calidad del aire y del agua, mientras que otra lo ve como algo relacionado con el empleo, y una tercera con las oportunidades de ocio. A la primera puede importarle poco el empleo y el ocio, mientras que a la segunda y a la tercera les preocupa menos la degradación del medio ambiente. Se obtendrá una imagen más completa del problema a medida que más partes interesadas compartan sus percepciones y lleguen a comprender cómo se interrelacionan todas sus preocupaciones e intereses. Reconocer esta interdependencia es crucial para lograr el consenso. Este reconocimiento garantiza que cada parte interesada tendrá al menos algo de poder en la negociación.

Después de que todos expliquen sus puntos de vista sobre la situación, el siguiente paso suele ser redefinir o «replantear» el conflicto. Los facilitadores o mediadores suelen intentar que los contendientes replanteen los problemas en términos de intereses, que suelen ser negociables, en lugar de posiciones, valores o necesidades, que no suelen serlo. Al replantear el problema en términos de intereses, suelen aparecer diversas opciones para abordar el conflicto, que antes no eran evidentes.

6) Identificación y evaluación de soluciones alternativas. Antes de que el grupo se decida por una única línea de acción, es mejor explorar una variedad de opciones o soluciones alternativas. Esto es extremadamente importante en las disputas entre varias partes, porque es poco probable que una sola opción satisfaga a todas las partes por igual. Hay que animar a las partes a desarrollar opciones creativas que satisfagan sus intereses y los de los demás. A medida que se exploran más opciones, las partes son capaces de pensar en términos de compensaciones y de reconocer una gama de soluciones posibles.

Existen varias técnicas para explorar soluciones alternativas. Una de las más comunes es la lluvia de ideas, en la que se anima a las partes a pensar en tantas opciones como sea posible, sin evaluar ninguna de ellas al principio. A veces se hace en un grupo grande; otras veces puede hacerse en pequeños grupos de trabajo, con diferentes grupos de personas que abordan diferentes cuestiones o diferentes aspectos del problema general. De este modo se pueden investigar simultáneamente muchas partes del problema. A continuación, los subgrupos se informan mutuamente.

Se hace un esfuerzo por desarrollar enfoques nuevos y mutuamente ventajosos, en lugar de repasar los mismos enfoques que ya se han puesto sobre la mesa. Después de que las partes generen una lista de alternativas, éstas se examinan cuidadosamente para determinar los costes y beneficios de cada una (desde el punto de vista de cada parte), así como los obstáculos para su aplicación.

Muchos procesos de creación de consenso implican cuestiones técnicas en las que los hechos científicos están en disputa. En este caso, suele ser útil que uno o más subgrupos participen en algún tipo de ejercicio de investigación conjunta, diseñado para sustituir la «ciencia adversaria», en la que un experto contradice a otro, por la «ciencia de consenso», en la que los expertos adversarios trabajan juntos o con un experto neutral para llegar a algún acuerdo conjunto sobre los hechos técnicos en disputa. Aunque la resolución de los hechos técnicos rara vez resuelve el acuerdo, ya que las cuestiones de valor siguen siendo objeto de debate, elimina uno de los principales obstáculos para la resolución.

7) Toma de decisiones: Al final, la elección se reduce a un enfoque, que se perfecciona, a menudo a través de un único texto de negociación, hasta que todas las partes en la mesa están de acuerdo. Por lo tanto, la creación de consenso se diferencia de la toma de decisiones por mayoría en que todos los participantes deben estar de acuerdo con la decisión final: no hay votación.

8) Aprobación del acuerdo: A continuación, los negociadores llevan el acuerdo a sus grupos y tratan de conseguir su aprobación. Este es uno de los pasos más difíciles, ya que los grupos no han participado en el proceso en curso y a menudo no han desarrollado el nivel de comprensión o confianza necesario para ver por qué este es el mejor acuerdo posible. Los negociadores tienen que ser capaces de explicar exactamente por qué el acuerdo se ha redactado así, y por qué es beneficioso para los grupos aceptarlo. Si alguno de los grupos representados en el proceso de creación de consenso no está de acuerdo en esta fase, es probable que se niegue a firmar el acuerdo, y éste puede venirse abajo. Las partes interesadas pueden ayudarse mutuamente a desarrollar estrategias para persuadir a sus respectivos grupos del mérito del acuerdo. Sea como sea, es importante que las partes interesadas comprendan las concesiones que se han hecho. Si no lo hacen, es probable que el acuerdo se rompa en algún momento. También es fundamental que las partes interesadas se ganen el apoyo de los responsables de la aplicación del acuerdo, a menudo los organismos gubernamentales.

9) Aplicación: Esta es la fase final de la creación de consenso. La creación de consenso suele dar lugar a acuerdos creativos y sólidos, pero la aplicación de esos acuerdos es una tarea totalmente distinta. Si no se presta la debida atención a ciertas cuestiones durante la fase de aplicación, los acuerdos pueden fracasar. Estas cuestiones incluyen la obtención de apoyo por parte de los grupos de interés y otras personas afectadas por el acuerdo, la supervisión del acuerdo y la garantía de su cumplimiento. El grupo de creación de consenso debe participar en este aspecto de la aplicación para asegurarse de que el acuerdo se está llevando a cabo tal y como lo habían previsto. Si no es así, o hay obstáculos graves, el grupo puede volver a reunirse para resolver nuevos problemas.

El seguimiento suele implicar algún tipo de estructura u organización formal para ser un método eficaz de resolver problemas futuros. Sin embargo, puede formarse un comité que incluya a representantes de todos los grupos interesados para abordar y resolver cuestiones en el futuro. Una de las grandes ventajas de los procesos de consenso es que mejoran tanto las relaciones entre los adversarios que esos comités de seguimiento y aplicación suelen tener éxito. Así, aunque inevitablemente surjan problemas imprevistos, suelen poder resolverse.

Determinantes del éxito y criterios de evaluación

Hay cuatro determinantes principales del éxito de un proceso de consenso.

• En primer lugar, las partes interesadas deben ser interdependientes, de modo que ninguna de ellas pueda lograr por sí sola lo que el grupo podrá conseguir mediante la colaboración. Debe haber un incentivo para que las personas trabajen juntas y cooperen. Si alguien puede satisfacer sus intereses sin el grupo, probablemente lo hará.
• En segundo lugar, los participantes deben tratar sus diferencias de forma constructiva. Esto significa que las diferencias de valores, necesidades e intereses deben ser reconocidas, trabajadas y respetadas. Esto requiere una participación de «buena fe» por parte de los interesados, ya que los intentos destructivos de socavar los diferentes intereses de una de las partes probablemente harán que el proceso se rompa.
• En tercer lugar, debe haber una apropiación conjunta o grupal de las decisiones tomadas. Los participantes en el proceso de creación de consenso deben estar de acuerdo con las decisiones finales y estar dispuestos a aplicarlas ellos mismos.
• En cuarto lugar, la creación de consenso o la colaboración debe ser un proceso emergente. En otras palabras, las decisiones y los resultados de la colaboración de las partes interesadas deben llevarse a cabo de forma flexible. La forma en que el grupo trabaja conjuntamente debe poder evolucionar con el tiempo, para que no se convierta en un enfoque estático de la resolución de problemas. Si el proceso de colaboración tiene éxito, surgen nuevas soluciones que ninguna de las partes podría haber previsto o aplicado por sí sola.

A un nivel más específico, existen otros criterios para evaluar el éxito y la eficacia de la creación de consenso. Estos criterios se dividen en dos categorías principales de evaluación: proceso y resultados. Los criterios sirven como directrices ideales, y no todos los esfuerzos de creación de consenso los cumplirán a la perfección, tengan o no éxito. Los criterios de proceso se centran en la naturaleza de un proceso de consenso, y cuantos más de estos criterios cumpla un proceso, más probable será su éxito. La creación de consenso también debe evaluarse por el tipo y la calidad de los resultados que produce. Deben evaluarse tanto los resultados a corto como a largo plazo. De nuevo, cuantos más criterios cumplan los resultados, más exitoso se considerará un proceso de consenso.

Criterios del proceso

• El proceso incluyó a representantes de todos los intereses relevantes y significativamente diferentes.
• Es impulsado por un propósito que es práctico y compartido por el grupo.
• Está autoorganizado por los participantes.
• Sigue los principios de una conversación civilizada, respetuosa y cara a cara.
• Adapta e incorpora información de alta calidad: experiencias personales, hechos y datos.
• Anima a los participantes a desafiar las suposiciones, ser creativos y explorar alternativas.
• Mantiene a los participantes en la mesa, involucrados y aprendiendo.
• Busca el consenso sólo después de que las discusiones exploren completamente los temas e intereses y se haga un esfuerzo significativo para encontrar respuestas creativas a las diferencias.

Criterios para evaluar los resultados

• El proceso produjo un acuerdo de alta calidad que satisfizo los intereses de todas las partes interesadas.
• Se comparó favorablemente con otros métodos de planificación o decisión en términos de costes y beneficios.
• Produjo propuestas factibles desde las perspectivas política, económica y social.
• Produjo ideas creativas para la acción.
• Las partes interesadas adquirieron conocimientos y comprensión.
• Creó nuevas relaciones personales y de trabajo y capital social y político entre los participantes.
• Produjo información y análisis que las partes interesadas entienden y aceptan como precisos.
• El aprendizaje y el conocimiento producidos dentro del proceso de consenso fueron compartidos por otros más allá del grupo inmediato.
• Tuvo efectos de segundo orden, más allá de los acuerdos o actitudes desarrollados en el proceso, como cambios en los comportamientos y acciones, asociaciones derivadas, actividades de colaboración, nuevas prácticas o incluso nuevas instituciones.
• Dio lugar a prácticas e instituciones flexibles y en red, lo que permitió a la comunidad responder de forma más creativa al cambio y al conflicto.
• Produjo resultados que se consideraron justos.
• Los resultados parecían servir al bien común o al interés público.
• Los resultados contribuyeron a la sostenibilidad de los sistemas naturales y sociales.

Beneficios de la creación de consenso

Se pueden obtener varios beneficios si se emplean adecuadamente procesos de creación de consenso para abordar problemas multipartitos. Probablemente, el beneficio más importante de la colaboración es que aumenta la calidad de las soluciones desarrolladas por las partes. Esto se debe a que las soluciones se basan en un análisis exhaustivo del problema. Cada parte tiene una perspectiva diferente y, por tanto, se tienen en cuenta muchos más ángulos que si unos pocos expertos o un grupo selecto de personas desarrollaran la solución por su cuenta. Esta variedad de perspectivas puede dar lugar a soluciones innovadoras. Además, la capacidad del grupo para responder al problema aumenta, ya que las partes interesadas pueden aplicar una serie de recursos para resolverlo. La participación de todas las partes interesadas también puede minimizar las posibilidades de estancamiento o bloqueo.

La creación de consenso garantiza la protección de los intereses de todas las partes. Esto es posible porque los participantes toman ellos mismos las decisiones finales. Cada una de las partes tiene la oportunidad de asegurarse de que sus intereses están representados en el acuerdo y forman parte de la firma del mismo. Como resultado, las partes interesadas se apropian del resultado de los procesos de creación de consenso.

Otras ventajas de la creación de consenso son el hecho de que las personas más familiarizadas con el problema en cuestión podrán participar en su resolución. Esto suele ser mejor que hacer que un representante, alejado del problema, trabaje en su resolución. La capacidad de participar en el proceso de resolución del problema también aumentará la aceptación de la solución y la voluntad de aplicarla. El proceso participativo también puede ayudar a fortalecer las relaciones entre las partes interesadas que solían ser adversarias. La creación de un consenso también puede ahorrar el dinero que puede haberse gastado en casos judiciales, por ejemplo. Por último, el grupo de interesados puede desarrollar mecanismos para tratar problemas relacionados en el futuro.

Lawrence Susskind, «An Alternative to Robert’s Rules of Order for Groups, Organizations, and Ad Hoc Assemblies that Want to Operate By Consensus», en The Consensus Building Handbook: A Comprehensive Guide to Reaching Agreement, eds. Lawrence Susskind, Sarah McKearnan y Jennifer Thomas-Larmer (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1999), 6.

Esta sección se basa en la discusión ofrecida en el capítulo uno de Barbara Gray, Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems, y (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989).

Gray, 7

El texto y la información sobre el Protocolo de Montreal pueden encontrarse en el sitio web del Programa de Medio Ambiente de la ONU: http://www.unep.org/ozone/montreal.shtml (consultado el 27 de septiembre de 2003).

Los puntos de esta sección se han extraído de: Barbara Gray, Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems, (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989), 10.

Este proceso fue la Mesa Redonda Metropolitana del Agua de Denver, convocada por el gobernador Richard Lamm en 1980. En Carpenter y Kennedy, Resolving Public Disputes, (San Francisco: Jossey Bass, 1989), se presenta un breve estudio de este proceso. (San Francisco: Jossey Bass, 1988), 48-49.

Ibid, 58.

Ibid, 87-91.

La información de la sección «Determinantes del éxito» procede de: Gray, Barbara. 1989. Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems, (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989), 11-16.

Véase la discusión sobre BATNA en esta base de conocimientos.

Las ideas del párrafo anterior y las viñetas que siguen proceden de Judith E. Innes, » Evaluating Consensus Building ,» En The Consensus Building Handbook: A Comprehensive Guide to Reaching Agreement, eds. Lawrence Susskind, Sarah McKearnan y Jennifer Thomas-Larmer (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1999), 647-654.

Esta sección está extraída de Barbara Gray, Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems, (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989), 21-23.

Utilice lo siguiente para citar este artículo:
Burgess, Heidi y Brad Spangler. «La construcción del consenso». Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess y Heidi Burgess. Conflict Information Consortium, Universidad de Colorado, Boulder. Publicado: Septiembre de 2003 <http://www.beyondintractability.org/essay/consensus-building>.