Kevin Johnson, CEO de Starbucks, habla sobre el trabajo, la alegría y, sí, el café

¿Cómo acabó el veterano ejecutivo tecnológico Kevin Johnson como CEO de Starbucks? El viaje comenzó en 2012, cuando a Johnson, entonces consejero delegado de Juniper Networks, le diagnosticaron un cáncer de piel. Durante varios meses, se encontró cancelando y reprogramando continuamente las citas con el médico antes de detenerse finalmente para preguntarse: «¿Por qué estoy priorizando algún compromiso empresarial sobre una prioridad de salud que podría ser fatal?». Dejó su trabajo para, en realidad, pasar más tiempo con su mujer, su familia y sus amigos.

Cuando hablé con él la semana pasada, Johnson dijo que fue entonces cuando se impuso una nueva regla: sólo haría cosas que le dieran alegría. Un par de años más tarde, Howard Schultz, por aquel entonces consejero delegado de Starbucks, invitó a Johnson a comer. Pronto se incorporó a la empresa y, en 2017, se convirtió en su consejero delegado y presidente. «Y así, aquí estoy en Starbucks», dijo Johnson, «haciendo algo que creo que es alegre con la gente que quiero». Lo que sigue es una versión editada de nuestra conversación.

HBR: Es una historia increíble. Me pregunto si la gente te dice: «Vale, eso es fácil si has sido director general de una gran empresa tecnológica. Pero yo no puedo hacerlo». ¿Puede la búsqueda de la alegría ser un principio rector para cualquier persona en los negocios a cualquier nivel? Pero requiere un viaje de autodescubrimiento. Para ser verdaderamente auténtico hay que mostrar vulnerabilidad y tiene que empezar desde dentro. Entender por qué estás conectado de la manera que estás conectado, y qué experiencias de la vida te han formado, y lo que realmente es importante para ti. Y entonces, una vez que llegas a ese punto, al menos en mi caso, fue liberador.

¿Cómo fue suceder a un fundador-CEO y, en particular, a un fundador-CEO de gran visibilidad, en su caso Howard Schultz?

A menudo, la transición más significativa por la que atraviesa cualquier empresa es la de lo que yo llamo fundador-dirigido a fundador-inspirado. Luego, si se trata de una marca icónica de consumo global, el grado de dificultad aumenta. Si se trata de una marca icónica de consumo global con un fundador carismático que es la cara de la empresa, el grado de dificultad se multiplica por 10.

Hace unos tres años, la noche antes de que anunciáramos públicamente que Howard dejaría de ser consejero delegado y que yo le sucedería, cerramos nuestra tienda de Pike Place antes de tiempo. Ahora, la tienda de Pike Place fue la primera tienda de Starbucks en Seattle. Esa tarde, Howard, yo mismo y el equipo de dirección nos sentamos juntos en el duro suelo de madera que millones y millones de clientes y socios de Starbucks han pisado durante décadas. Y compartimos historias. Y en un momento dado, Howard se levantó, metió la mano en el bolsillo y sacó una llave. Y dijo: «Kevin, esta es mi llave personal de la tienda de Pike Place. Es una llave que he llevado conmigo durante décadas. Y quiero presentarte esta llave como símbolo de esta transición». Llevo esa llave conmigo dondequiera que vaya. Porque esa llave es un símbolo de la responsabilidad que tengo: saber qué conservar del pasado y tener el valor de reinvertir con audacia en el futuro. Porque si no reinventamos y reimaginamos el mundo pasará de largo.

Una de las impresiones que tiene la gente es que Howard tomaba las decisiones más bien de forma visceral y que usted es, quizá por su formación en ingeniería, más bien una persona de procesos. ¿Suena justo?

Sí, probablemente soy más analítico y lo reconozco. No tengo tres décadas y media de conocimiento institucional como tiene Howard y no intento fingir que lo tengo. Aprovecho los datos para ayudar a tomar decisiones, pero también creo en un modelo de liderazgo distribuido. Y por lo tanto, no se trata de mí. Se trata de nuestro equipo. Servir a más de cien millones de clientes a la semana, un modelo de liderazgo distribuido con una clara responsabilidad, aprovechando los análisis y los datos para ayudar a informar de las decisiones que tomamos, nos ha funcionado.

¿Cuáles son una o dos de las decisiones más difíciles que ha tomado desde que llegó?

Hemos racionalizado fundamentalmente la empresa para poder centrarnos en las prioridades más importantes, y eso ha implicado toda una serie de decisiones. Por ejemplo, teníamos dos marcas de té. Así que vendimos el té Tazo a Unilever y pusimos nuestra energía en Teavana. Tomamos la decisión de cerrar las 300 tiendas especializadas de Teavana y utilizar la tienda de Starbucks como el lugar donde amplificaríamos Teavana. También cambiamos varios de nuestros mercados globales a mercados con licencia que harán crecer esos mercados más rápido de lo que habríamos hecho.

La decisión más difícil fue hace un año. Para racionalizar la empresa y ponernos en condiciones de acelerar el ritmo de la innovación, tuvimos que consolidar algunas funciones y eliminar algunos puestos de trabajo. Esa es, con mucho, la decisión más difícil que hay que tomar.

Están abriendo una tienda en China cada 15 horas de media. Así que sois grandes, pero también tenéis muchos rivales, incluido uno bastante grande, Luckin Coffee. ¿Cómo ganan en un mercado cada vez más competitivo como el chino?

La forma de ganar en China es la misma que en todos los mercados, incluido el estadounidense. Al fin y al cabo, nos diferenciamos por nuestro café. Nos diferenciamos por el arte que ponemos en ese café. Nos diferenciamos por la comodidad que ofrecemos en nuestras tiendas, cada vez más con la comodidad de los pedidos móviles y la entrega.

En China, estamos introduciendo una cultura de consumo de té en el café. Eso está atrayendo a muchos competidores. En muchos sentidos, esto acelera la adopción del café en China. Y eso es bueno para la industria y para Starbucks. China presenta una fenomenal oportunidad a largo plazo.

Con la tensión comercial entre Estados Unidos y China, ¿le preocupa que pueda haber consecuencias para marcas estadounidenses como la suya? Ustedes son globales, pero también son un símbolo americano.

Hasta ahora no hemos visto ningún impacto material de la situación comercial geopolítica entre Estados Unidos y China. Dicho esto, somos conscientes de que no somos inmunes a las situaciones geopolíticas. Hemos tomado una decisión estratégica. Y estamos comprometidos con ella a largo plazo.

¿Por qué no hay más en la India? Después de un exitoso lanzamiento, estáis en algo así como 11 ciudades con sólo unos 150 puntos de venta. ¿Por qué los planes de crecimiento no son más ambiciosos?

Entramos en la India en una empresa conjunta con el Grupo Tata. Han sido grandes socios para nosotros. Y seguimos expandiéndonos y creciendo. Pero para ponerlo en contexto, hace dos meses estuve en Pekín celebrando nuestro 20º aniversario en China. Hemos aprendido lecciones sobre cómo dar vida a la marca Starbucks de una manera que resuene con los consumidores de ese país. Y así, jugamos a largo plazo. Dentro de veinte años, miraremos atrás y diremos que la India es otro de esos mercados importantes para Starbucks.

Dado su bagaje técnico, ¿cómo puede Starbucks beneficiarse de las tecnologías emergentes, como la inteligencia artificial y la realidad virtual, y al mismo tiempo mantener la auténtica experiencia humana de Starbucks de la que hablaba?

Hay dos elementos transformadores para el comercio minorista actual. El primero es que tienes que crear una experiencia para el cliente en tu tienda física que la convierta en un destino. Y tienes que extender esa experiencia a una relación digital con el cliente. Y si no haces ambas cosas, tendrás problemas.

Tenemos un proyecto aquí en Starbucks que llamamos Deep Brew. Es nuestro equipo tecnológico el que construye el aprendizaje automático que personaliza las ofertas a cada cliente en su dispositivo móvil. Si el cliente va al drive-thru, Deep Brew empezará a poner recomendaciones personales en el tablero del menú digital.

Ahora también estamos utilizando el aprendizaje automático para programar el mantenimiento de las máquinas de café, hacer un seguimiento de los productos lácteos en los refrigeradores de la tienda y gestionar el inventario y los envíos. Todo lo que estamos automatizando libera a nuestros socios en las tiendas para que pasen más tiempo con los clientes. Esa es una parte clave de nuestra estrategia digital.

¿Cómo gestionan el dilema entre hacer lo correcto y las presiones para cumplir con sus números?

Empieza por el hecho de que nuestra razón de ser como empresa va mucho más allá de la búsqueda de beneficios. Fuimos uno de los primeros en ofrecer prestaciones sanitarias a los trabajadores a tiempo parcial de 20 horas semanales o más. Damos a todos los que trabajan en Starbucks una participación en la empresa. Les llamamos socios. Escuchamos a nuestros socios sobre lo que podemos hacer para invertir en ellos. Nos centramos en lo que podemos hacer para crear oportunidades.

En segundo lugar, nos centramos en hacer del café el primer producto agrícola sostenible. Por eso invertimos en investigación agronómica y la compartimos con los caficultores de todo el mundo. Luego está nuestro trabajo para encontrar vasos reciclables y compostables y eliminar las pajitas de plástico en nuestras tiendas. Y luego, en última instancia, operar esas tiendas de una manera sostenible.

Y le doy crédito a Howard y a todos los líderes que vinieron antes que yo. Así es como crearon esta empresa y por eso siempre haré todo lo posible para mantenerme fiel a la misión y los valores.

¿Tienen pruebas de que su programa social es un elemento diferenciador que les ayuda a ganar?

Bueno, sabemos que nuestros índices de retención son superiores a la media del sector. Y sabemos que a medida que retenemos más a los socios, eso les permite conocer y conectar mejor con sus clientes. Eso, a su vez, aumenta la conexión con el cliente y la frecuencia y el deseo de gastar en Starbucks.

¿Cuál es su rutina personal de café por la mañana?

Soy bastante madrugador. Suelo ir al Starbucks que está cerca de mi casa y pido un triple espresso con sólo un chorrito de agua caliente. Así que, supongo que técnicamente es un americano, pero es sobre todo espresso. Leo las noticias, echo un vistazo al flash de ventas de la mañana y reviso el correo electrónico. Cuando llego a la oficina, suelo tomar una prensa francesa. Ahora, empezamos cada reunión con el ritual de una degustación de café. Puedo probar tres o cuatro cafés a lo largo del día antes de una reunión.

Así que estás bastante excitado ahora mismo.

Sí, supongo que estoy más o menos en mi tasa de excitación media en este momento.