¿Es usted un alto potencial?

La idea en pocas palabras

Algunos empleados tienen más talento que otros. Eso es un hecho de la vida organizativa que pocos ejecutivos y responsables de RRHH discutirían. El punto más discutible es cómo tratar a las personas que parecen tener el mayor potencial. Los que se oponen al trato especial argumentan que todos los empleados tienen algún tipo de talento y, por tanto, todos deberían recibir las mismas oportunidades de crecimiento. Dedicar una cantidad desproporcionada de energía y recursos a unos pocos, dicen, puede hacer que se pasen por alto las contribuciones potenciales de muchos. Pero el desacuerdo no se detiene ahí. Algunos ejecutivos afirman que la lista de altos potenciales de una empresa -y el proceso para crearla- debería ser un secreto bien guardado. Después de todo, ¿por qué desmotivar al 95% de los empleados que no están en la lista?

Durante los últimos 15 o 20 años, hemos estudiado los programas para líderes de alto potencial. Recientemente hemos encuestado a 45 empresas de todo el mundo sobre cómo identifican y desarrollan a estas personas. A continuación, entrevistamos a ejecutivos de RRHH de una docena de esas empresas para obtener información sobre las experiencias que ofrecen a los altos potenciales y sobre los criterios para entrar y permanecer en la lista. A continuación, guiados por las aportaciones de los responsables de RRHH, nos reunimos y entrevistamos a los directivos que habían designado como estrellas emergentes.

Nuestra investigación deja claro que las listas de talentos de alto potencial existen, independientemente de que las empresas las reconozcan o no y de que el proceso para desarrollarlas sea formal o informal. De las empresas estudiadas, el 98% afirma que identifica intencionadamente a los grandes potenciales. Especialmente cuando los recursos son limitados, las empresas prestan una atención desproporcionada al desarrollo de las personas que creen que liderarán sus organizaciones en el futuro.

Así que te estarás preguntando: «¿Cómo puedo entrar -y permanecer- en la lista de alto potencial de mi empresa?». Este artículo puede ayudarle a empezar a responder a esa pregunta. Considérelo como una carta dirigida a los millones de empleados inteligentes, competentes, trabajadores y dignos de confianza que progresan en sus carreras con cierto grado de satisfacción, pero que aún se preguntan cómo llegar a donde realmente quieren. Vamos a ver las cualidades específicas de los directivos cuyas empresas los identificaron como que habían alcanzado el grado.

La anatomía de un alto potencial

Comencemos con nuestra definición de un empleado de alto potencial. Es posible que su empresa tenga una definición diferente o que ni siquiera distinga oficialmente a los empleados de alto potencial de los demás. Sin embargo, nuestra investigación ha demostrado que las empresas tienden a pensar en el 3% a 5% más alto de su talento en estos términos:

«Los altos potenciales superan de forma consistente y significativa a sus grupos de compañeros en una variedad de entornos y circunstancias. Mientras alcanzan estos niveles superiores de rendimiento, muestran comportamientos que reflejan la cultura y los valores de sus empresas de manera ejemplar. Además, muestran una gran capacidad para crecer y tener éxito a lo largo de sus carreras dentro de una organización -más rápida y eficazmente que sus grupos de pares.»

Esa es la anatomía básica de un alto potencial. Ganar la membresía en este grupo de élite comienza con tres elementos esenciales.

Entregar resultados fuertes-creíblemente.

Hacer tus números es importante, pero no es suficiente. Nunca entrarás en una lista de alto potencial si no te desempeñas con distinción o si tus resultados se obtienen a expensas de otra persona. La competencia es la cualidad básica para el alto rendimiento. Pero también tienes que demostrar tu credibilidad. Eso significa crear confianza entre tus colegas y, por lo tanto, influir en una amplia gama de partes interesadas.

Mira a Jackie Goodwin, una ejecutiva de un banco citada por su departamento de RRHH como de alto potencial. Jackie empezó en la división de seguros, pero quería cambiar a la banca, que percibía como una carrera con más posibilidades de crecimiento. Sus habilidades de gestión general eran muy apreciadas y tenía un historial probado en servicios financieros dentro de los seguros. El deseo de la banca de contar con sangre nueva y la falta de planificación de la sucesión en la región la posicionaron bien como persona ajena a la empresa. De hecho, su historial era tan sólido -si no más- que el de los que estaban dentro.

Cuando a Jackie le ofrecieron una asignación de tramo en la división bancaria -un ascenso a vicepresidenta y directora regional de operaciones en Alemania, la segunda mayor operación europea del banco- la aceptó, aunque las probabilidades estaban en su contra. Nadie había oído hablar de ella y no sabía mucho de banca. Además, había sido obligada por el presidente regional, que quería a alguien con experiencia. Su mayor reto era ganar credibilidad. El personal alemán estaba acostumbrado a dirigir su propio programa, por lo que Jackie pensó que fracasaría si no conseguía poner al equipo de su lado.

Jackie decidió hacer de la ayuda a sus nuevos colegas una prioridad. En sus primeras tres semanas, se reunió con docenas de directivos y reconoció abiertamente que se enfrentaba a una pronunciada curva de aprendizaje. También se centró en conseguir pequeñas victorias en temas que habían sido durante mucho tiempo una espina clavada. Por ejemplo, se esforzó por agilizar el proceso de apertura de nuevas cuentas. En cuanto a su escéptico jefe, trató de quitarle el máximo de trabajo posible. Le preguntaba: «¿Qué tareas que consumen mucho tiempo le gustaría ver resueltas en 90 días?». Entonces se ponía a trabajar. Por ejemplo, a él no le gustaban los enfrentamientos, así que Jackie se ocupaba de cuestiones con potencial de conflicto, como el rediseño de los procesos de planificación y la resolución de los derechos de decisión. Se ganó una reputación como solucionadora de problemas, y su influencia creció constantemente. Hoy en día, Jackie es la directora de todos los préstamos comerciales del banco y se la sigue considerando una estrella en ascenso.

Dominar nuevos tipos de conocimientos especializados.

Al principio de su carrera, hacerse notar consiste en dominar los conocimientos técnicos que requiere el trabajo. A medida que se avanza, hay que ampliar esos conocimientos. Se empieza dirigiendo a un empleado o a un pequeño grupo, y luego se pasa a equipos y puestos más grandes (por ejemplo, en la sede de la empresa) que requieren que se ejerza influencia a pesar de tener una autoridad formal limitada. Por ejemplo, en los puestos superiores, la excelencia técnica puede perder valor en relación con las habilidades de pensamiento estratégico y motivación. En un momento dado, te enfrentarás al reto de dejar ir tanto como al de añadir. No aspire, por ejemplo, a ser el mejor ingeniero y el mejor jefe de equipo de diseño al mismo tiempo.

Para algunos, estas lecciones se aprenden por las malas. Un ingeniero de software excepcionalmente talentoso, al que llamaremos Luke, había ganado muchos elogios durante una carrera relativamente corta. Confiando en su potencial, los gerentes de Luke lo pusieron a cargo de un equipo que estaba creando una extensión del producto que esperaba atraer a toda una nueva categoría de usuarios. Luke era muy querido y aceptó el reto con gusto, pero no reconoció que la habilidad técnica por sí sola no sería suficiente. Después de incumplir varios plazos, los ejecutivos de la empresa crearon para él un puesto de «experto» de alto nivel para salvar la cara. Mientras tanto, pusieron al frente a otro empleado técnicamente capacitado, que también tenía experiencia en la gestión de proyectos. Luke, que ya no era un alto potencial, pasó a tener una carrera bastante distinguida como experto técnico, pero no en un puesto de liderazgo empresarial.

Reconoce que el comportamiento cuenta.

Aunque tu rendimiento te hace notar y ascender al principio de tu carrera, tu comportamiento es lo que te mantiene en el radar como alto potencial. Las habilidades sobresalientes nunca pierden importancia, pero se convierten en un hecho a medida que se espera que destaques en funciones de mayor alcance. Los posibles candidatos a esa codiciada etiqueta de alto potencial deben demostrar un cambio de comportamiento, pasando de «ajuste y afiliación» a «modelo de conducta y maestro».

El ascenso del director general Phil Nolan a las filas ejecutivas de su empresa, líder del mercado de productos de lavandería, se debió en gran parte a sus cualidades de modelo de conducta. Phil fue puesto a cargo del principal producto de la empresa, un detergente líquido cuyas ventas llevaban varios años de caída. A dos directores de marketing de gran visibilidad se les había dado la oportunidad de revitalizar las ventas del producto. Ambos habían probado tácticas de reducción de precios, sin éxito. Entonces le llegó el turno a Phil. Pero, al tener más experiencia en el desarrollo de productos que en el marketing, era el candidato menos indicado.

Por suerte, los ejecutivos de la empresa vieron más en Phil, que había logrado un cambio de rumbo en un grupo de desarrollo de productos con problemas al fomentar las relaciones de cooperación y el trabajo en equipo. De gran confianza, era capaz de entablar conversaciones muy sinceras sobre los retos empresariales. Como resultado, era capaz de llegar rápidamente al núcleo de un problema y encontrar soluciones viables. Phil no sólo era excelente para motivar a la gente, sino que también tenía un buen ojo para los patrones y una impresionante visión estratégica. Aplicó todas esas habilidades a la nueva misión.

En el primer año en su nuevo cargo, Phil llevó a su equipo a aumentar las ventas de productos en un 30%. En nuestra entrevista con la ejecutiva de recursos humanos de la empresa, destacó la capacidad de Phil para ganarse a la gente: «Hay humildad en él a pesar de que ahora es la cara pública de la marca. Phil ayuda a sus compañeros a tener éxito en lugar de amenazarlos. Es un modelo a seguir para la organización».

Cómo los altos potenciales están programados

Estás haciendo todo bien. Estás entregando valor y resultados tempranos. Estás dominando nuevas áreas de experiencia a medida que te enfrentas a retos cada vez más complejos. Adoptas la cultura y los valores de tu organización. Exuda confianza y se ha ganado el respeto de los demás. Tal vez esté trabajando regularmente 50 horas semanales y obteniendo excelentes críticas. Sin embargo, el estatus de alto potencial sigue siendo esquivo.

Esto puede ser exasperante porque los verdaderos diferenciadores -lo que llamamos los «factores X»- son algo intangibles y normalmente no aparecen en las listas de competencias de liderazgo o en los formularios de evaluación del rendimiento. Aquí están esos factores, que pueden inclinar la balanza y ayudarle a alcanzar y mantener esa codiciada calificación de alto potencial.

Factor X nº 1: Un impulso para sobresalir.

Los altos potenciales no son sólo personas de alto rendimiento. Están impulsados a tener éxito. Bueno, incluso muy bueno, no es suficiente. Ni mucho menos. Están más que dispuestos a ir más allá y se dan cuenta de que pueden tener que hacer sacrificios en su vida personal para avanzar. Eso no significa que no sean fieles a sus valores, pero la pura ambición puede llevarles a tomar algunas decisiones bastante duras.

Factor X #2: Una capacidad de aprendizaje catalítico.

A menudo pensamos en los altos potenciales como aprendices implacables, pero mucha gente ahí fuera aprende continuamente pero carece de una orientación a la acción o a los resultados. Los altos potenciales que hemos encontrado poseen lo que llamamos una «capacidad de aprendizaje catalítico». Tienen la capacidad de buscar nuevas ideas, la capacidad cognitiva para absorberlas y el sentido común para traducir ese nuevo aprendizaje en acciones productivas para sus clientes y sus organizaciones.

Factor X #3: Un espíritu emprendedor.

Los altos potenciales siempre están buscando formas productivas de abrir nuevos caminos. Son exploradores y, como tales, asumen el reto de salir periódicamente de su zona de confort profesional para avanzar. Esto puede significar un movimiento arriesgado: una asignación internacional complicada, por ejemplo, o un cambio de unidad que exige un conjunto de habilidades completamente nuevo. Dado el afán de éxito de los altos potenciales, se podría pensar que serían reacios a correr ese riesgo. Pero la mayoría parece encontrar que las ventajas -la emoción y la oportunidad- superan los riesgos.

Factor X #4: Sensores dinámicos.

El hecho de tener un impulso de superación y un espíritu emprendedor, combinados con la necesidad de encontrar nuevos enfoques, podría convertirse en una receta para el desastre profesional. Los altos potenciales pueden descarrilar por varias razones. Por ejemplo, pueden caer en la tentación de aceptar impulsivamente lo que parece una gran oportunidad, sólo para descubrir que se trata de una misión de ruptura (no de estiramiento) o que no hay una recompensa profesional a largo plazo. Otra posibilidad de descarrilamiento proviene del deseo de agradar. Los altos potenciales pueden evitar un desacuerdo abierto con el jefe o resistirse a dar una opinión honesta y potencialmente decepcionante a un compañero. Los altos potenciales exitosos tienen un radar bien afinado que da mayor importancia a los resultados de calidad.

Más allá del juicio, los altos potenciales poseen lo que llamamos «sensores dinámicos», que les permiten eludir estos riesgos, aunque sea por poco. Tienen un sentido de la oportunidad, una capacidad para leer rápidamente las situaciones y un olfato para las oportunidades. Su espíritu emprendedor podría llevarles a tomar decisiones insensatas, pero estos sensores les ayudan a decidir, por ejemplo, cuándo perseguir algo y cuándo retirarse. Los altos potenciales tienen un don para estar en el lugar correcto en el momento adecuado.

Anatomía de un factor X ejemplar

Uno de los muchos altos potenciales que conocimos fue Vineet Kapoor, descrito como una estrella en ascenso por sus jefes en la empresa suiza de dispositivos médicos Synthes. Esta empresa de más de 3.000 millones de dólares fabrica y comercializa implantes y biomateriales utilizados en la cirugía y la regeneración del esqueleto y los tejidos blandos.

En la escuela, mucho antes de acabar en Synthes, Vineet tenía la intención de dedicarse a la ciencia y le apasionaba mejorar la vida de las personas en economías emergentes como la India. Esa visión básica permaneció con él, pero su carrera tomó un camino inesperado. Después de la universidad, para sorpresa de sus compañeros, eligió la contabilidad para adquirir conocimientos financieros que le sirvieran en cualquier carrera empresarial. Aceptó un puesto en la empresa india de servicios profesionales A.F. Ferguson, que contaba con una importante cartera de clientes de auditoría (finalmente fue adquirida por Deloitte en 2004). Luego pasó a Arthur Andersen (que se fusionó con Ernst & Young) y, finalmente, a KPMG en Gurgaon (India), donde su entonces jefe se encargó de dirigir la práctica de la India. Este traslado supuso inicialmente un recorte salarial para Vineet, pero también otra oportunidad de aprender a crear una empresa.

Vineet relató otras intrigantes oportunidades que se abrieron durante su carrera de consultor, cuando la Ley Sarbanes-Oxley se convirtió en ley en Estados Unidos en 2002. Los clientes llamaban a su puerta. Aunque el trabajo de cumplimiento prometía una buena remuneración, no se ajustaba a sus prioridades de aprender y efectuar un cambio positivo a gran escala en las economías emergentes. Así que Vineet se trasladó a Synthes, donde sus factores X eran evidentes a raudales.

El afán de superación.

El afán de superación puede, bueno, llevar a algunas personas al borde del precipicio. La clave está en canalizar el instinto. Así, por ejemplo, Vineet decidió que debía pensar siempre como la gente que estaba un nivel por encima de él. Eso significaba hacer muchas preguntas -a veces para consternación de sus compañeros y jefes-, pero equilibraba sus incesantes preguntas con un insaciable deseo de cumplir. Nadie podía dudar de su compromiso con el trabajo y la empresa, y la ambición de Vineet no era una cuestión de triunfo personal. De hecho, como director nacional de la India, creó un libro de 150 páginas en el que celebraba las contribuciones de sus colegas y destacaba sus valores comunes. Se convirtió en una especie de libro de texto para las operaciones indias de Synthes, y los empleados lo encontraron esclarecedor. De hecho, generó tanta expectación que algunos empleados que habían abandonado la empresa volvieron porque la organización se había llenado de energía con él.

Vineet no estaba impulsado principalmente por el deseo de salir adelante. Su aspiración original era lo que le impulsaba. Para ello, redactó un plan de negocio de 85 páginas que incluía la visión de llevar una formación de primera clase a todos los cirujanos indios, incluidos los de zonas remotas. El director general de Synthes ha dicho que el plan cambió la forma en que la empresa miraba a la India.

Una capacidad de aprendizaje catalítica.

Cuando Vineet viajó a Estados Unidos para una reunión de estrategia de Synthes, se quedó más tiempo para ser una «mosca en la pared» con los vendedores estadounidenses. Durante su estancia, Vineet les acompañó en docenas de llamadas de ventas. Tras llamar la atención del director general con su estrategia de crecimiento, Vineet pensó que la empresa sólo podría ejecutarla con la ayuda de más y diferentes empleados. Tomó lo que había aprendido del personal de ventas de EE.UU. para crear un nuevo perfil de competencias de los vendedores para la India, en el que se destacaba el espíritu emprendedor, un atributo que pensaba que sería crucial para cumplir la promesa del mercado indio.

Un espíritu emprendedor.

Para Vineet, uno de los aspectos más difíciles del crecimiento de su carrera fue salir de su zona de confort, tanto profesional como personalmente. Rechazó varias oportunidades, incluida una que habría requerido trasladarse a Estados Unidos. Pero finalmente aceptó un puesto de director de iniciativas estratégicas para la región de Asia-Pacífico, un movimiento que le obligó a dejar la India por Singapur. Para prepararse, Vineet aceptó un año de rotación global, pasando parte de su tiempo en la oficina corporativa de Estados Unidos y el resto en la sede europea de Suiza. Tuvo que adaptar su estilo personal y desarrollar nuevas estrategias. Sabía cómo liderar un equipo como director de país, pero apoyar a otros directores de país en la consecución de sus visiones era desalentador. A Vineet le encantaba dirigir su propio negocio y tener responsabilidad P&L; el nuevo trabajo significaba desempeñar un papel de apoyo y conseguir que las cosas se hicieran a través de la influencia en lugar del control directo.

Sensores dinámicos.

Los altos potenciales pueden ser resentidos y envidiados, así como admirados, todo lo cual puede ser una fuente de estrés. Un verdadero alto potencial entiende esto y se esfuerza por reducir la animosidad. Vineet se preocupaba por la percepción que se tenía de él. Cuando le ofrecieron por primera vez el puesto de director nacional en la India, a los 29 años, pensó en rechazarlo porque creía que los demás podrían considerarlo demasiado joven o inexperto. Ese conocimiento de las percepciones de los demás es un atributo que define a un alto potencial.

Desarrollando sus factores X

Los factores X de los altos potenciales no sólo no aparecen en los modelos de competencias de liderazgo, sino que también son difíciles de enseñar y aprender, especialmente en un aula. Sin embargo, puede aumentar sus probabilidades de desarrollar sus factores X.

El primer paso es ser consciente de dónde se queda corto. Por ejemplo, si los acontecimientos te sorprenden repetidamente, lo más probable es que tus sensores dinámicos no sean muy fuertes. Algunas personas están más atentas a su entorno que otras, pero usted puede aprender a mejorar su radar tomando medidas sencillas, como escuchar a los demás con más atención, observar sus reacciones a lo que usted dice y refrescar su red de relaciones para que le sintonice mejor con los nuevos negocios y mercados que persigue su empresa.

El aprendizaje catalítico requiere un interés por actuar, no sólo por aprender. Aprender sin cambiar realmente su comportamiento es una oportunidad desperdiciada. Puede ser difícil desarrollar más empuje o un espíritu emprendedor, pero con la reflexión se puede empezar a ser más proactivo o tomar algunos riesgos más. Todo esto habla de la importancia de invertir tiempo y energía en la autorreflexión. También debe reconocer el valor de buscar el consejo de un entrenador o mentor, y de averiguar dónde termina la ayuda de un asesor y comienza su independencia.

El estatus de alto potencial tiene sus desventajas

Es estupendo ser reconocido por lo que puede hacer y por cómo podría contribuir al futuro de su empresa, pero el estatus de alto potencial tiene un precio. Para empezar, no hay permanencia. La gente puede caer -y lo hace- de la lista, y algunos se retiran voluntariamente o por defecto porque no tienen el tiempo o la pasión para el viaje. Prácticamente todas las empresas que encuestamos indicaron que no está garantizada la permanencia de un alto potencial, y descubrimos que entre el 5% y el 20% abandona las listas cada año, ya sea por elección o no.

Entre las razones para perder un puesto en la lista de alto potencial se encuentran una mala transición a un nuevo papel, un menor rendimiento dos años seguidos, un comportamiento que no está en consonancia con la cultura y los valores de la empresa, y un fracaso visible significativo. Una dramática caída en desgracia que destaca en nuestra investigación involucró a una ejecutiva, a la que llamaremos Marta, que estaba en línea para el puesto de director de tecnología en una empresa líder de servicios financieros.

Marta era una directiva de alto potencial extremadamente brillante y con magníficas habilidades técnicas. Pero dejó que su inteligencia se interpusiera en su camino. No quería «perder el tiempo» hablando con otros directivos cuyos clientes necesitaban nuevas aplicaciones tecnológicas. Ella «sabía la respuesta correcta», independientemente de si satisfacía las necesidades y expectativas de los clientes. Sus sensores dinámicos y su capacidad de aprendizaje catalítico no aparecían por ningún lado. Era inteligente pero no sabia, y todos los esfuerzos por entrenarla fracasaron. Marta era demasiado valiosa para ser despedida, pero fue apartada de la vía de la sucesión, lo que al final le costó un posible pago multimillonario. Dirigió el proyecto desde un punto de vista técnico, pero su carrera se estancó esencialmente.

Ser señalado para una atención extra de desarrollo también puede implicar sacrificios en tu vida personal. A algunas personas les encanta cambiar de trabajo a menudo, pero para otras eso crea una enorme cantidad de estrés, por no mencionar las difíciles decisiones relacionadas con la familia y otras. Las expectativas de la gente sobre ti son altas, y los colegas que no están en la lista pueden desear en secreto, quizás inconscientemente, que flaquees, o incluso estar lo suficientemente resentidos como para esperar que caigas en desgracia.

Incluirse en una lista de alto potencial puede ser una importante oportunidad de crecimiento, por lo que no es nuestra intención desanimar a los grandes directivos para que aspiren a ello. Sin embargo, no sólo hay que averiguar cómo entrar en la lista, sino también por qué se quiere hacerlo. Y eso significa hacer un examen de conciencia. ¿Está preparado para el estatus de alto potencial? ¿Es lo que realmente quieres? Si es así, la recompensa de obtenerlo puede ser enorme; si no, céntrate en tus pasiones de otra manera. Sea cual sea tu respuesta, no lo olvides: El rendimiento siempre cuenta; tu comportamiento importa cada vez más a medida que creces; y esos factores X son tus armas secretas.