Enfoque de contingencia en la gestión

El enfoque de contingencia en la gestión se basa en la idea de que no hay una única forma mejor de gestionar. La contingencia se refiere a las circunstancias contingentes inmediatas. Las organizaciones eficaces deben adaptar su planificación, organización, dirección y control a sus circunstancias particulares. En otras palabras, los directivos deben identificar las condiciones de una tarea, los requisitos del trabajo de gestión y las personas implicadas como partes de una situación de gestión completa. A continuación, los líderes deben trabajar para integrar todas estas facetas en una solución que sea la más apropiada para una circunstancia específica.

El enfoque de contingencia de la gestión asume que no hay una respuesta universal a muchas preguntas porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian con el tiempo. A menudo no hay una respuesta correcta cuando los directivos se preguntan: «¿Qué es lo que hay que hacer? ¿Debemos tener una estructura mecánica u orgánica? ¿Una estructura funcional o divisional? ¿Garantías amplias o estrechas de gestión? ¿Estructuras organizativas altas o planas? ¿Mecanismos de control y coordinación simples o complejos? ¿Debemos estar centralizados o descentralizados? ¿Debemos utilizar estilos de liderazgo orientados a las tareas o a las personas? ¿Qué enfoques motivacionales y programas de incentivos debemos utilizar?». Por lo tanto, la respuesta depende de una compleja variedad de contingencias críticas ambientales e internas.

La teoría de la contingencia es similar a la teoría de la situación en el sentido de que existe la suposición de que ninguna forma simple es siempre correcta. La teoría de la situación, sin embargo, se centra más en los comportamientos que el líder debe utilizar. La teoría de la contingencia tiene una visión más amplia que incluye factores contingentes sobre la capacidad del líder y también incluye otras variables dentro de la situación.

Los factores que influyen en la teoría de la contingencia son numerosos. Entre ellos se encuentran los siguientes:

• El tamaño de la organización
• Cómo se adapta la empresa a su entorno
• Diferencias entre los recursos y las actividades de las operaciones
• Asunción de los directivos sobre los empleados
• Estrategias
• Tecnologías que se utilizan

REVISIÓN HISTÓRICA

Los teóricos clásicos de la gestión, como Henri Fayol y Frederick Taylor, identificaron y enfatizaron los principios de gestión que creían que harían que las empresas tuvieran más éxito. Sin embargo, los clásicos fueron criticados en las décadas de 1950 y 1960 por pensadores de la gestión que creían que su enfoque era inflexible y no tenía en cuenta las contingencias del entorno. Taylor, sin embargo, hizo hincapié en la importancia de elegir el tipo general de gestión más adecuado para un caso concreto. Fayol también consideró que no hay nada rígido ni absoluto en los asuntos de gestión. Así que, aunque las críticas eran en gran medida inválidas, crearon la escuela de gestión de la contingencia.

Es pertinente señalar aquí que tres décadas antes se expresaron ideas similares. En los años 20, Mary Parker Follett relacionó la experiencia individual con los principios generales. Su concepto de la «ley de la situación» se refería a la necesidad de actuar de acuerdo con los requisitos específicos de una situación determinada. Señaló que los requisitos cambiaban constantemente y que era necesario realizar esfuerzos continuos para mantener relaciones de trabajo eficaces.

Sin embargo, las investigaciones de los años 60 y 70 se centraron en los factores situacionales que afectaban a la estructura adecuada de las organizaciones y a los estilos de liderazgo apropiados para las diferentes situaciones. Aunque la perspectiva contingente

pretende aplicarse a todos los aspectos de la gestión, y no sólo a la organización y el liderazgo, ha habido poco desarrollo de los enfoques contingentes fuera de la teoría de la organización y la teoría del liderazgo. Las siguientes secciones proporcionan una breve visión general de la perspectiva de contingencia como relevante para la teoría de la organización y el liderazgo.

PERSPECTIVA DE CONTINGENCIA Y TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

El cambio y la incertidumbre del entorno, la tecnología del trabajo y el tamaño de una empresa se identifican como factores ambientales que afectan a la eficacia de las diferentes formas de organización. Según la perspectiva de la contingencia, los entornos estables sugieren estructuras mecanicistas que enfatizan la centralización, la formalización, la estandarización y la especialización para lograr eficiencia y consistencia. La certidumbre y la previsibilidad permiten el uso de políticas, normas y procedimientos para guiar la toma de decisiones en tareas y problemas rutinarios. Por otro lado, los entornos inestables sugieren estructuras orgánicas que hacen hincapié en la descentralización para lograr flexibilidad y adaptabilidad. La incertidumbre y la imprevisibilidad requieren métodos generales de resolución de problemas para tareas y problemas no rutinarios.

Paul Lawrence y Jay Lorsch sugieren que las organizaciones han desarrollado departamentos separados para enfrentarse a diferentes segmentos del entorno. Las unidades organizativas que operan en entornos diferentes desarrollan diferentes características internas de la unidad. Los investigadores afirman que, a medida que aumentan las diferencias internas, es necesaria una mayor coordinación entre las unidades.

Joan Woodward descubrió que las organizaciones manufactureras con éxito financiero y con diferentes tipos de tecnologías de trabajo (como la producción por unidades o en pequeños lotes; la producción en grandes lotes o en masa; o el proceso continuo) diferían en el número de niveles de gestión, el alcance de la gestión y el grado de especialización de los trabajadores. Relacionó las diferencias de organización con el rendimiento de la empresa y sugirió que determinadas formas organizativas eran apropiadas para ciertos tipos de tecnologías de trabajo.

Durante algún tiempo, también existió el mito empresarial de que los trabajadores de cuello azul debían ser capaces de hacer su trabajo sin pensar, lo que eliminaba la necesidad de una gestión de contingencia cuando se trataba de empleados de la cadena de montaje. Sin embargo, los teóricos no tardaron en reconocer que existen muchas iniciativas muy participativas en las plantas de fabricación de todo el mundo. Por ejemplo, en Japón, las empresas manufactureras han tenido un gran éxito al implicar a los trabajadores en la toma de decisiones en el taller, lo que ha dado lugar a grandes resultados positivos de productividad y calidad.

El tamaño de la organización es otra variable de contingencia que se cree que influye en la eficacia de las diferentes formas de organización. Las organizaciones pequeñas pueden comportarse de manera informal, mientras que las más grandes tienden a formalizarse más. El propietario de una organización pequeña puede controlar directamente la mayoría de las cosas, pero las organizaciones grandes requieren mecanismos de control más complejos e indirectos. Las organizaciones grandes pueden tener personal, unidades y puestos de trabajo más especializados. Por lo tanto, una estructura divisional no es apropiada para una organización pequeña pero puede serlo para una organización grande.

Además de las contingencias identificadas anteriormente, la diversidad de clientes y la globalización de los negocios pueden requerir la diversidad de productos o servicios, la diversidad de empleados e incluso la creación de unidades o divisiones especiales. Las organizaciones que operan en Estados Unidos pueden tener que adaptarse a las variaciones en las leyes y reglamentos locales, estatales y federales. Las organizaciones que operan a nivel internacional pueden tener que adaptar sus estructuras organizativas, sus prácticas de gestión y sus productos o servicios a valores, expectativas y preferencias culturales diferentes.

La disponibilidad de instituciones de apoyo y la disponibilidad y el coste de los recursos financieros pueden influir en la decisión de una organización de producir o comprar nuevos productos. Las condiciones económicas pueden afectar a las prácticas de contratación y despido de una organización, así como a las estructuras salariales y de incentivos.

Los cambios tecnológicos pueden afectar significativamente a una organización. El uso de la robótica afecta al nivel y a los tipos de habilidades necesarias en los empleados. Las modernas tecnologías de la información permiten y exigen cambios en los patrones de comunicación e interacción dentro de las organizaciones y entre ellas. Por ejemplo, las avanzadas tecnologías de la información y la comunicación han cambiado la forma en que las empresas operan y realizan el comercio. La mayor seguridad de Internet y las nuevas normas de transmisión facilitan y abaratan el comercio entre organizaciones. Los directivos han implementado nuevas tecnologías como el intercambio electrónico de datos (EDI) y el comercio electrónico basado en la web para mejorar los intercambios de comunicación en toda la empresa.

PERSPECTIVA DE CONTINGENCIA Y LIDERAZGO

La insatisfacción con las teorías de la eficacia del liderazgo basadas en los rasgos condujo al desarrollo de las teorías de liderazgo de contingencia. Fred Fiedler, en las décadas de 1960 y 1970, fue uno de los primeros pioneros en esta área. Se han identificado varios aspectos de la situación que influyen en la eficacia de los diferentes estilos de liderazgo. Por ejemplo, Fiedler sugiere que el grado de simpatía o confianza de los subordinados hacia el líder, el grado de estructuración de la tarea y la autoridad formal que posee el líder son determinantes de la situación de liderazgo. Tanto el liderazgo orientado a la tarea como el orientado a las relaciones deberían funcionar si se ajustan a las características de la situación. También se han desarrollado otras teorías de liderazgo de contingencia. Sin embargo, la investigación empírica ha sido mixta en cuanto a la validez de estas teorías.

VEA TAMBIÉN Estilos de liderazgo y bases de poder; Estilos de gestión; Estructura organizativa

BIBLIOGRAFÍA

Burns, Tom, y G.M. Stalker. La gestión de la innovación. Londres: Tavistock, 1961.

«Contingency Approach to Management». Bizcovering 20 mar 2007. Disponible en: http://www.bizcovering.com/Business-and-Society/Contingency-Approach-to-Management.27102.

Teoría de la Contingencia. Disponible en: http://www.faculty.babson.edu/krollag/org_site/encyclop/contingency.html.

«Contingency Theory». 12 Manage: The Executive Fast Track. Disponible en: http://www.12manage.com/methods_contingency_theory.html.

Fiedler, Fred E. A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967.

Gresov, Christopher, y Robert Drazin. «Equifinality: Functional Equivalence in Organizational Design». Academy of Management Review abril de 1997.

Khazanchi, Deepak. «Information Technology (IT)Appropriateness: The Contingency Theory of Fit and Its Implementation in Small and Medium Enterprises». Journal of Computer Information Systems Abril de 2005. Disponible en: http://www.iacis.org/jcis/index.htm.

Lawrence, Paul R., y Jay Lorsch. Organizaciones y entorno: Managing Differentiation and Integration. Homewood: Irwin, 1967.

Winfrey, Frank L., y James L. Budd. «Reframing Strategic Risk». SAM Advanced Management Journal, otoño de 1997. Woodward, Joan. Industrial Organization: Theory and Practice. London: Oxford University Press, 1965.

Wren, Daniel A. The Evolution of Management Thought. 4th ed. New York: Wiley & Sons, 1994.