¿Compras o cadena de suministro? ¿Cuál es la diferencia? ¿Y debería haber una diferencia?

Cuando se habla con ejecutivos dentro del espacio, la conversación generalmente comienza con cuestiones de definición: ¿estamos hablando de logística? ¿O de contratos? ¿Qué sombrero debo usar?

¿Pero qué tan diferentes son estos roles? Y ¿cuán diferentes deberían ser?

Hablaba hace poco con un vendedor de un proveedor de tecnología que compartía conmigo su dificultad para trabajar con grandes organizaciones. Él vende servicios de interés tanto a los equipos de la cadena de suministro como a los departamentos de compras. Sin embargo, sólo vende a un departamento. Y cuando el producto se instala, la información no se comparte con el otro.

Rara vez vende a ambos simultáneamente. De hecho, tarda algunos años en derribar estos muros. Una vez que se eliminan las divisiones, cree que su tecnología puede empezar a añadir valor real a su cliente.

Es un efecto secundario interesante que una tecnología, vendida a un solo departamento, pueda realmente ayudar a unir la empresa y desafiar los silos bajo los que trabaja. Mi colega cree que son sus herramientas las que permiten a la organización percibir las similitudes en los roles y comenzar una forma totalmente nueva de trabajar juntos. Por primera vez han percibido que sus intereses se solapan. Tal vez la diferencia entre «aprovisionamiento» y «cadena de suministro» no sea tan relevante en la práctica.

¿Qué significan estos términos?

En general, la cadena de suministro se refiere a la fase postcontractual, que abarca las cuestiones logísticas y los asuntos relacionados con los proveedores de los niveles inferiores (los proveedores de los proveedores). El aprovisionamiento suele considerarse precontractual, en lo que respecta al abastecimiento y la negociación.

Sin embargo, a medida que las empresas han ido avanzando en sus capacidades, las diferencias entre estas dos prácticas se han fusionado. Los que buscan nuevos proveedores están pensando más en las realidades postcontractuales y los logísticos están empezando a retroalimentar a los que se dedican al abastecimiento.

La falta de supervisión también revela muchos otros problemas dentro de la gobernanza organizativa. Los departamentos de producción rara vez están conectados a los datos de los proveedores. Los equipos de producción a menudo sólo conocen los pedidos vitales que se reciben y que están sujetos a retrasos inesperados cuando ya es demasiado tarde para poner en marcha planes de contingencia.

La solución a muchos de estos problemas se anuncia como «equipos interfuncionales». Estos equipos reúnen a representantes de varias funciones y departamentos en un único grupo de trabajo para trabajar en un objetivo compartido. Anteriormente, se conocían como comités, pero esto es casi una palabra sucia en el lenguaje empresarial y una alternativa más enrevesada sustituyó el término.

Los equipos interfuncionales tienen la tarea de compartir información y coordinar actividades entre diferentes departamentos. Cuando se gestionan organizaciones de 10.000 personas repartidas por docenas de países, esto puede suponer un reto importante.

Sin embargo, a pesar del cambio de nombre, las agrupaciones pueden sufrir a menudo los mismos fallos de los comités: falta de dirección, deliberaciones interminables y poca responsabilidad.

Una alternativa al problema del silo puede ser abandonar la práctica de dividir las funciones de la cadena de suministro y de compras como bestias separadas. Tal vez de esta manera podamos fomentar un pensamiento más interfuncional, desafiando la visión de la gestión de las adquisiciones y de la cadena de suministro como entidades separadas y empezar a fusionar ambas.

La gestión de las adquisiciones y de la cadena de suministro pueden ser componentes diferentes en una cadena de valor más amplia, pero hablan del mismo objetivo: gestionar las relaciones con terceros de una manera eficiente y eficaz. Los medios para crear valor para la organización pueden provenir del desarrollo de proveedores o de la reingeniería logística, o quizás de un enfoque más colaborativo de la negociación. La cuenta de resultados de la empresa no ve la diferencia de quién entregó el valor, sino de cómo se creó.

Las compras y la cadena de suministro deben considerarse parte del mismo enfoque operativo. Entender una sin la otra es poco inteligente en el mejor de los casos y, en el peor, puede ser una oportunidad perdida.

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