Cómo preparar un presupuesto de caja

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En su nivel más básico, un presupuesto es un plan para que los propietarios y gerentes alcancen sus objetivos para la empresa durante un período de tiempo específico. Aprenda los conceptos fundamentales de los presupuestos de caja y a evaluar su presupuesto mes a mes.

QUÉ ESPERAR

Este Business Builder le introducirá en los conceptos fundamentales de los presupuestos de caja y le indicará los pasos necesarios para preparar un presupuesto de caja para su empresa. También le mostrará cómo evaluar su presupuesto mes a mes. Este Business Builder asume que se ha preparado una cuenta de resultados y un balance para su negocio. La información de estos estados financieros es una parte integral de la creación de un presupuesto. Sin esta información, este Generador de Negocios puede no ser tan útil como podría serlo.

LO QUE DEBE SABER ANTES DE EMPEZAR

En su nivel más básico, un presupuesto es un plan. Es un plan para que los propietarios y gerentes logren sus objetivos para la empresa durante un período de tiempo específico.

La preparación de un presupuesto de efectivo es una importante tarea de gestión. Aunque algunas pequeñas empresas pueden sobrevivir durante un tiempo sin elaborar un presupuesto, los propietarios de empresas inteligentes se darán cuenta de su importancia. Un presupuesto de tesorería puede proteger a una empresa de no estar preparada para las fluctuaciones estacionales del flujo de caja o preparar a una empresa para aprovechar los descuentos por cantidad inesperados de los proveedores.

Aunque hay otros tipos de presupuestos que se pueden preparar, como los estados financieros proyectados o proforma, un presupuesto de tesorería es un plan de gestión para el factor más importante de la viabilidad de una empresa: su posición de tesorería. La posición de tesorería de una empresa determina cómo se pagará a los proveedores, cómo responderá un banquero a una solicitud de préstamo, la rapidez con la que una empresa puede crecer, además de influir directamente en los dividendos, los aumentos del patrimonio de los propietarios y la rentabilidad.

A muchas pequeñas empresas les resulta útil preparar presupuestos mensuales de tesorería y analizar mensualmente cualquier variación entre las cantidades presupuestadas y las reales. Esto permite a los propietarios y gerentes de pequeñas empresas estar al tanto de cualquier uso inesperado de efectivo.

Cuidado con…La creación de un presupuesto de efectivo requiere que usted haga estimaciones (o mejores conjeturas) sobre muchos aspectos diferentes de su empresa y el entorno en el que opera. Las ventas futuras dependerán de muchas cosas, entre ellas la competencia, el clima económico local y sus propias operaciones y capacidades internas. Además, una vez calculadas las ventas, también hay que deducir los costes potenciales. Lo importante que hay que tener en cuenta al llegar a estas cifras es que la experiencia pasada es importante, pero también lo es la intuición. Las estimaciones que tendrá que desarrollar deben basarse en la realidad y, sin embargo, contener una dosis de creatividad y, si se justifica, de optimismo.

Hay otros presupuestos, además del de caja, que son importantes para su empresa. Sin embargo, el presupuesto de caja es un buen primer paso si es nuevo en la elaboración de presupuestos.

Un presupuesto de caja no puede crearse en el vacío. Antes y durante el proceso de elaboración del presupuesto, los propietarios de la empresa deben consultar con los gerentes de línea, los proveedores y el personal clave para hacer la mejor conjetura posible sobre la relación entre los objetivos para el período y su efecto en los ingresos y gastos de efectivo.

¿Por qué preparar un presupuesto de efectivo?

Un presupuesto de efectivo es importante por una variedad de razones. Por un lado, le permite tomar decisiones de gestión con respecto a su posición de efectivo (o reserva de efectivo). Sin el tipo de control que impone el proceso presupuestario, es posible que no sea consciente del ciclo del efectivo en su empresa. Al final de un año o de un ciclo empresarial, una serie de presupuestos mensuales de tesorería le mostrará la cantidad de efectivo que entra en su empresa y el modo en que se utiliza. Las fluctuaciones estacionales quedarán claras.

Un presupuesto de tesorería también le permite evaluar y planificar sus necesidades de capital. El presupuesto de tesorería le ayudará a evaluar si hay períodos durante su ciclo de operaciones en los que podría necesitar préstamos a corto plazo. También le ayudará a evaluar cualquier necesidad de préstamo a largo plazo. Básicamente, un presupuesto de tesorería es una herramienta de planificación para las decisiones de gestión.

Cómo crear un presupuesto de tesorería

Hay tres componentes principales necesarios para crear un presupuesto de tesorería. Son:

• Período de tiempo
• Posición de caja deseada
• Ventas y gastos estimados

Período de tiempo

La primera decisión que hay que tomar al preparar un presupuesto de caja es decidir el período de tiempo al que se aplicará su presupuesto. Es decir, ¿está preparando un presupuesto para los próximos tres meses, seis meses, doce meses o algún otro período? En este Business Builder, prepararemos un presupuesto para tres meses. Sin embargo, las instrucciones dadas son aplicables a cualquier período de tiempo que pueda seleccionar.

Posición de efectivo

La cantidad de efectivo que desee mantener a la mano dependerá de la naturaleza de su negocio, la previsibilidad de las cuentas por cobrar y la probabilidad de que se presenten oportunidades rápidas (o sucesos desafortunados) que puedan requerir que tenga una reserva significativa de efectivo.

Es posible que desee considerar su reserva de efectivo en términos de un cierto número de días de ventas. Su proceso de presupuestación le ayudará a determinar si, al final del período, tiene una reserva de efectivo adecuada.

Estimación de ventas y gastos

El concepto fundamental de un presupuesto de efectivo es la estimación de todos los ingresos y gastos de efectivo futuros que tendrán lugar durante el período de tiempo. Sin embargo, la estimación más importante que realizará es la de las ventas. Una vez que se decida esto, el resto del presupuesto de tesorería puede encajar.

Si se desea y se espera un aumento de las ventas de, por ejemplo, un 10 por ciento, habrá que ajustar otras cuentas en su presupuesto. Las materias primas, el inventario y los costes de las mercancías vendidas deben revisarse para reflejar el aumento de las ventas. Además, hay que preguntarse si hay que añadir algo a los gastos de venta o a los gastos generales y administrativos, o si el aumento de las ventas se puede gestionar con el exceso de capacidad actual. Además, ¿cómo afectará el aumento de las ventas a los gastos de nóminas y horas extras?

En lugar de aumentar cada partida de gastos en un 10%, hay que considerar seriamente ciertas economías de escala que podrían desarrollarse. En otras palabras, tal vez un proveedor ofrezca un descuento si se aumentan las cantidades en las que se compra un determinado artículo o, tal vez, el aumento de las ventas pueda ser fácilmente asumido por la actual fuerza de ventas; todo este tipo de consideraciones deben tenerse en cuenta antes de empezar a presupuestar. Cada tipo de gasto (tal y como aparece en su cuenta de resultados) debe ser evaluado por su potencial de aumento o disminución. Sus estimaciones deben basarse en su experiencia en la gestión de su empresa y en sus objetivos para el negocio durante el periodo de tiempo para el que se está creando el presupuesto. Como mínimo, deben considerarse las siguientes categorías de ingresos de efectivo esperados y pagos de efectivo esperados:

• Saldo de caja:
• Recibos de efectivo esperados
• Ventas de efectivo
• Cobros de cuentas por cobrar
• Otros ingresos
• Gastos de efectivo esperados:
• Materia prima (inventario)
• Nómina
• Otros gastos directos:
• Publicidad
• Gastos de venta
• Gastos administrativos
• Gastos de planta y equipo
• Otros pagos

A continuación se describe cada partida:

Saldo de caja. El saldo de caja es su efectivo en mano. Esto incluye lo que hay en sus cuentas corrientes, cuentas de ahorro, caja chica y cualquier otra cuenta de efectivo que pueda tener.

Ventas en efectivo. Después de llegar a una cifra base de ventas en efectivo, debe ajustarse para cualquier descuento comercial o de otro tipo y para posibles devoluciones. Como se ha dicho anteriormente, el nivel base de las ventas (y de las cuentas por cobrar) estará determinado por las proyecciones de la empresa, los objetivos y la experiencia pasada.

Cobro de cuentas por cobrar. Después de establecer un nivel base de cuentas por cobrar (basado en las proyecciones de ventas), debe ajustarse para reflejar la cantidad que realmente se pagará durante el período de tiempo. Los ajustes típicos para una pequeña empresa podrían consistir en suponer que el 90 por ciento de las cuentas por cobrar se cobrarán en el trimestre en el que se producen las ventas, el 9 por ciento se cobrará en el trimestre siguiente y el 1 por ciento permanecerá incobrable. Por supuesto, la experiencia pasada será el indicador más fiable para realizar estos ajustes.

Otros ingresos. Su posición de tesorería puede verse afectada positivamente por otros ingresos distintos a los recibidos por las ventas. Tal vez haya inversiones, dividendos o un préstamo previsto que introducirá efectivo a la empresa durante el período de tiempo. Estos tipos de fuentes de efectivo se denominan «otros ingresos».

Gastos de efectivo previstos:

• Materias primas (inventario).

Para los minoristas y fabricantes de pequeñas empresas, el mayor gasto de efectivo suele ser la cantidad gastada en inventario o materias primas. Una vez más, la experiencia pasada será el mejor indicador de los futuros desembolsos de efectivo. Pero no te olvides de tener en cuenta los aumentos necesarios para seguir el ritmo de las ventas previstas. También puede consultar con sus proveedores si se esperan cambios en los precios.

• Nómina.

Los salarios suelen ser la segunda partida de gastos más importante durante un período contable. No olvide incluir las estimaciones de todos los impuestos locales, estatales y federales correspondientes.

• Otros gastos directos.

Utilice esta partida para cualquier gasto adicional que no encaje convenientemente en los otros epígrafes. Si está realizando pagos de un préstamo, inclúyalo aquí.

• Publicidad.

El papel de la publicidad varía según el tipo de negocio. Si está proyectando un aumento de las ventas, ¿hay una campaña de marketing o publicidad que la acompañe? Estos costes deben presupuestarse. Incluya cualquier gasto de impresión (folletos, buzones y anuncios en el periódico), radio u otros servicios de publicidad.

• Gastos de venta.

Los gastos típicos de venta incluyen los salarios y comisiones del personal de ventas y los gastos de la oficina de ventas. Sin embargo, esta partida también puede incluir cualquier viaje u otro gasto relacionado con las ventas que no esté cubierto en otra parte.

• Gastos administrativos.

Aquí se incluyen los gastos generales de oficina. Aquí se incluyen los servicios públicos, el teléfono, las fotocopias y los gastos cotidianos de la oficina. A menos que haya grandes cambios en marcha, la experiencia pasada le guiará a la hora de evaluar los futuros gastos administrativos.

• Instalaciones y equipos.

Aquí deben incluirse los pagos en efectivo por préstamos de equipos, hipotecas, reparaciones u otros mantenimientos. La experiencia pasada será, de nuevo, su guía.

• Otros pagos.

Si hay algún pago en efectivo que espera hacer y que no está cubierto en la lista anterior, inclúyalo aquí. (Si se repiten, puede considerar la posibilidad de añadir una partida separada). Sin embargo, normalmente, los pagos de intereses e impuestos caen aquí.

Aquí tiene un ejemplo de presupuesto de caja para una pequeña empresa:

PRESUPUESTO DE CAJA DE UNA PEQUEÑA EMPRESA
Para los tres meses que terminan el 31 de marzo de 200x

ElementoEneroFebreroMarzoSaldo de caja inicial15.000-13.50020.000Recibos de caja esperados: Ventas en efectivo 20.00025.00030.000Cobro de cuentas por cobrar45.00055.00070.000Otros ingresos005.000Total de efectivo cobrado80.00066.500125.000Pagos en efectivo esperados: Materias primas (o inventario)50.00011.0005.000Nómina10.40010.400Otros gastos directos2.0002.000Publicidad10.00000Gastos de venta6.0008.0006.000Gastos administrativos4.5004.5004.500Gastos de planta y equipo10,00010,00010,000Otros pagos600600600Total de gastos de caja93,50046,50038,500Superávit (o déficit) de caja -13,500*20,000*86,500

* El saldo de caja final se convierte en el saldo de caja inicial del siguiente periodo.

Paso 1: Cree un presupuesto de tesorería para su empresa para un período de tres meses.

Cómo analizar un presupuesto de tesorería

La preparación de un presupuesto de tesorería es sólo el primer paso hacia una buena gestión financiera. El siguiente paso es analizarlo para ver en qué medida la empresa se ajusta a las expectativas. ¿Se han producido salidas de efectivo inesperadas? Si es así, ¿se ha visto seriamente afectada la situación financiera de la empresa?

Un método sencillo para controlar el presupuesto de tesorería es preparar cada mes un informe de gastos reales y presupuestados. Este tipo de informe consta de tres columnas. La primera columna muestra las cantidades presupuestadas, la segunda columna muestra el rendimiento real de la empresa y la tercera columna muestra la diferencia en términos de un porcentaje.

A continuación se muestra un ejemplo de informe presupuestario de fin de mes para la ficticia empresa Turtle.

Informe de presupuesto contra real
Para mayo de 200x

ElementoPresupuestoRealVarianzaSaldo de caja 5,0005,0000% Entradas de caja: Ventas en efectivo20.00022.000110%Cobro de cuentas por cobrar15.00013.50090%Otros ingresos00 Total de efectivo40.00040.500101% Pagos en efectivo: Materias primas (o inventario)15,00015,000100%Nómina7,2009,400130%Otros gastos directos500500100%Publicidad5001,000200%Gastos de venta1,5001,40093%Gastos administrativos500100%Gastos de planta y equipo5,0007,500150%Otros pagos00 Total de gastos de tesorería30,20035,300116%Superávit (o déficit) de tesorería9,8005,20053%

Como puede ver, los gastos de tesorería por nóminas, publicidad e instalaciones y equipos superaron las cantidades presupuestadas para la empresa Turtle. Pero como la empresa analiza estas cifras mensualmente, se pueden hacer cambios antes de que el aumento de los gastos sea inmanejable. El uso de un informe de presupuesto versus real permite a los propietarios señalar cómo las entradas y salidas de efectivo reales varían con respecto a las expectativas y hacer ajustes.

Paso 2: Si los datos están disponibles, construya un informe de presupuesto versus real para su negocio.

CONCLUSIÓN

Este Business Builder se centra en la creación de un presupuesto de efectivo para su negocio. Si bien hay varios otros tipos de presupuestos que se pueden preparar, los propietarios de pequeñas empresas deben prestar mucha atención a su posición de efectivo y crear un presupuesto de efectivo para su empresa. La preparación de un informe mensual de presupuesto vs. real dará a los propietarios de pequeñas empresas la información que necesitan para tomar decisiones importantes sobre la posición de efectivo de su empresa.

Lista de comprobación

___ Al preparar su presupuesto de efectivo, ¿recordó hacer del saldo de efectivo final el saldo de efectivo inicial para el siguiente período?

___ Al estimar los gastos de caja, ¿se acordó de factorizar cualquier material adicional, mano de obra u otros gastos para las ventas proyectadas?

___ ¿Es realista su objetivo de ventas para el período?

___ ¿Se acordó de ajustar las cuentas por cobrar por posibles cantidades incobrables?

___ ¿Incluyen los gastos de la nómina los impuestos?

RECURSOS

Libros

Toma de decisiones financieras: A CPA/Attorney’s Perspective por David L. Fraley. (PSI Research/Oasis Press, 1998).

Fundamentals of Financial Management, 11th ed. by James C. Van Horne and John Martin Wachowicz. (Prentice Hall, 2001).

Handbook of Budgeting, 4th ed. by Robert Rachlin. (Wiley, 2000).

Handbook of Financial Analysis for Corporate Managers, Revised ed. by Vincent Muro. (AMACOM, 1998).

Escritor: E. Bond