Starbucks-CEO Kevin Johnson über Arbeit, Freude und, ja, Kaffee

Wie ist der langjährige Tech-Führungskraft Kevin Johnson zum CEO von Starbucks geworden? Die Reise begann im Jahr 2012, als bei Johnson, damals CEO von Juniper Networks, Hautkrebs diagnostiziert wurde. Mehrere Monate lang musste er immer wieder Arzttermine absagen und verschieben, bis er sich schließlich fragte: „Warum gebe ich einer geschäftlichen Verpflichtung Vorrang vor einer gesundheitlichen Priorität, die tödlich sein könnte?“ Er kündigte seinen Job, um mehr Zeit mit seiner Frau, seiner Familie und seinen Freunden zu verbringen.

Als ich letzte Woche mit ihm sprach, sagte Johnson, dass er damals eine neue Regel für sich aufstellte: Er würde nur noch Dinge tun, die ihm Freude machten. Einige Jahre später lud Howard Schultz, der damalige CEO von Starbucks, Johnson zum Mittagessen ein. Bald darauf trat er dem Unternehmen bei und wurde 2017 dessen CEO und Präsident. „Und jetzt bin ich hier bei Starbucks“, sagte Johnson, „und mache etwas, das mir Freude macht, mit Menschen, die ich liebe.“ Was folgt, ist eine bearbeitete Version unseres Gesprächs.

HBR: Das ist eine erstaunliche Geschichte. Ich frage mich, ob die Leute zu Ihnen sagen: „Okay, das ist einfach, wenn Sie CEO eines großen Technologieunternehmens waren. Aber ich kann das nicht.“ Kann das Streben nach Freude ein Leitprinzip für jeden sein, der in der Wirtschaft tätig ist, egal auf welcher Ebene?

JOHNSON: Ich denke, jeder kann das tun. Aber es erfordert eine Reise der Selbstentdeckung. Um wirklich authentisch zu sein, muss man sich verletzlich zeigen, und das muss bei einem selbst beginnen. Man muss verstehen, warum man so veranlagt ist, wie man veranlagt ist, und welche Lebenserfahrungen einen geprägt haben und was einem wirklich wichtig ist. Und wenn man erst einmal an diesem Punkt angelangt ist, war es, zumindest in meinem Fall, befreiend.

Wie war es, die Nachfolge eines Gründer-CEOs anzutreten, insbesondere eines sehr bekannten Gründer-CEOs, in Ihrem Fall Howard Schultz?

Der wichtigste Übergang, den ein Unternehmen durchläuft, ist oft der von mir so genannte Übergang von einem gründergeführten zu einem gründerinspirierten Unternehmen. Wenn es sich dann noch um eine ikonische globale Verbrauchermarke handelt, wird der Schwierigkeitsgrad noch höher. Wenn es sich um eine bekannte globale Verbrauchermarke mit einem charismatischen Gründer handelt, der das Gesicht des Unternehmens ist, erhöht sich der Schwierigkeitsgrad noch einmal um das Zehnfache.

Vor etwa drei Jahren, in der Nacht, bevor wir öffentlich bekannt gaben, dass Howard von der Rolle des CEO zurücktreten und ich seine Nachfolge antreten würde, schlossen wir unser Geschäft am Pike Place vorzeitig. Die Filiale am Pike Place war die allererste Starbucks-Filiale in Seattle. An diesem Abend saßen Howard, ich und das Führungsteam auf dem harten Holzboden zusammen, über den Millionen und Abermillionen von Kunden und Starbucks-Partnern im Laufe der Jahrzehnte gelaufen sind. Und wir tauschten Geschichten aus. Und irgendwann stand Howard auf, griff in seine Tasche und zog einen Schlüssel heraus. Und er sagte: „Kevin, das ist mein persönlicher Schlüssel zum Pike Place Store. Es ist ein Schlüssel, den ich schon seit Jahrzehnten bei mir trage. Und ich möchte dir diesen Schlüssel als ein Symbol für diesen Übergang überreichen.“ Ich trage diesen Schlüssel bei mir, wohin ich auch gehe. Denn dieser Schlüssel ist ein Symbol für die Verantwortung, die ich habe – zu wissen, was ich von der Vergangenheit bewahren muss, und den Mut zu haben, mutig in die Zukunft zu investieren. Denn wenn wir uns nicht neu erfinden und neu erfinden, wird die Welt an uns vorbeiziehen.

Ein Eindruck, den die Leute haben, ist, dass Howard Entscheidungen eher aus dem Bauch heraus getroffen hat und dass Sie, vielleicht aufgrund Ihrer Ingenieurausbildung, eher ein prozessorientierter Mensch sind. Ist das richtig?

Ja, ich bin wahrscheinlich analytischer, und ich gebe es zu. Ich verfüge nicht über dreieinhalb Jahrzehnte an institutionellem Wissen, wie Howard es hat, und ich versuche auch nicht, so zu tun, als ob ich es hätte. Ich nutze Daten, um Entscheidungen zu treffen, aber ich glaube auch an ein dezentrales Führungsmodell. Es geht also nicht um mich. Es geht um unser Team. Mit über hundert Millionen Kunden pro Woche, einem dezentralen Führungsmodell mit klarer Verantwortlichkeit und der Nutzung von Analysen und Daten als Entscheidungsgrundlage hat sich das für uns bewährt.

Welche waren die schwierigsten Entscheidungen, die Sie seit Ihrem Amtsantritt getroffen haben?

Wir haben das Unternehmen grundlegend gestrafft, damit wir uns auf die wichtigsten Prioritäten konzentrieren können, und das hat eine ganze Reihe von Entscheidungen erfordert. Wir hatten zum Beispiel zwei Teemarken. Also haben wir Tazo an Unilever verkauft und unsere Energie auf Teavana konzentriert. Wir haben beschlossen, die 300 Teavana-Fachgeschäfte zu schließen und die Starbucks-Filiale als den Ort zu nutzen, an dem wir Teavana verstärken würden. Wir haben auch eine Reihe unserer globalen Märkte in Lizenzmärkte umgewandelt, die schneller wachsen werden, als wir es getan hätten.

Die schwierigste Entscheidung fiel vor etwa einem Jahr. Um das Unternehmen zu straffen und uns in die Lage zu versetzen, das Innovationstempo zu beschleunigen, mussten wir einige Funktionen konsolidieren und einige Stellen streichen. Das ist bei weitem die schwerste Entscheidung, die man treffen muss.

Im Durchschnitt eröffnen Sie alle 15 Stunden ein Geschäft in China. Sie sind also groß, aber Sie haben auch eine Menge Konkurrenten, darunter einen ziemlich großen, Luckin Coffee. Wie gewinnen Sie in einem immer stärker umkämpften Markt wie China?

Wir gewinnen in China auf dieselbe Weise wie auf allen anderen Märkten, auch in den USA. Wir schaffen ein Kundenerlebnis, das auf menschlichen Beziehungen basiert, und zwar über Kaffee. Letzten Endes unterscheiden wir uns durch unseren Kaffee. Wir unterscheiden uns durch das Handwerk, das wir in diesen Kaffee stecken. Wir unterscheiden uns durch den Komfort, den wir in unseren Geschäften bieten, und durch die Möglichkeit, mobil zu bestellen und zu liefern.

In China führen wir eine Kultur des Teetrinkens in den Kaffee ein. Das lockt viele Wettbewerber an. In vielerlei Hinsicht beschleunigt das die Akzeptanz von Kaffee in China. Und das ist gut für die Branche und gut für Starbucks. China stellt eine phänomenale langfristige Chance dar.

Sorgen Sie sich angesichts der Handelsspannungen zwischen den USA und China, dass amerikanische Marken wie die Ihre darunter leiden könnten? Sie sind global, aber Sie sind auch ein amerikanisches Symbol.

Bis jetzt haben wir noch keine wesentlichen Auswirkungen der geopolitischen Handelssituation zwischen den USA und China gesehen. Allerdings sind wir uns bewusst, dass wir gegen geopolitische Situationen nicht immun sind. Wir haben eine strategische Entscheidung getroffen. Und wir sind ihr langfristig verpflichtet.

Warum ist in Indien nicht mehr los? Nach einem erfolgreichen Start sind Sie in etwa 11 Städten mit nur etwa 150 Verkaufsstellen vertreten. Warum sind die Wachstumspläne nicht ehrgeiziger?

Wir sind in Indien in einem Joint Venture mit der Tata-Gruppe angetreten. Sie sind großartige Partner für uns gewesen. Und wir werden weiter expandieren und wachsen. Aber um es in den richtigen Kontext zu setzen: Vor zwei Monaten war ich in Peking, um unser 20-jähriges Bestehen in China zu feiern. Wir haben gelernt, wie man die Marke Starbucks so zum Leben erweckt, dass sie bei den Verbrauchern in diesem Land ankommt. Und so spielen wir das lange Spiel. In zwanzig Jahren werden wir zurückblicken und sagen, dass Indien ein weiterer bedeutender Markt für Starbucks ist.

Wie kann Starbucks angesichts Ihres technischen Hintergrunds von aufkommenden Technologien wie künstlicher Intelligenz und virtueller Realität profitieren und gleichzeitig das authentische, von Mensch zu Mensch geprägte Starbucks-Erlebnis beibehalten, von dem Sie sprachen?

Es gibt zwei transformative Elemente für den modernen Einzelhandel. Das erste ist, dass Sie ein Kundenerlebnis in Ihrem stationären Geschäft schaffen müssen, das es zu einem Ziel macht. Und Sie müssen dieses Erlebnis auf eine digitale Kundenbeziehung ausweiten. Und wenn man beides nicht schafft, wird man es schwer haben.

Wir haben hier bei Starbucks ein Projekt, das wir Deep Brew nennen. Unser technisches Team entwickelt das maschinelle Lernen, das die Angebote für jeden Kunden auf seinem mobilen Gerät personalisiert. Wenn der Kunde zum Drive-Thru geht, wird Deep Brew nun damit beginnen, persönliche Empfehlungen auf der digitalen Menütafel zu platzieren.

Wir verwenden jetzt auch maschinelles Lernen, um die Wartung von Kaffeemaschinen zu planen, Milchprodukte in den Kühlschränken der Geschäfte zu verfolgen und den Bestand und den Versand zu verwalten. All diese Dinge, die wir automatisieren, geben unseren Partnern in den Geschäften mehr Zeit, sich um die Kunden zu kümmern. Das ist ein wichtiger Teil unserer digitalen Strategie.

Wie bewältigen Sie das Dilemma zwischen dem richtigen Handeln und dem Druck, Ihre Zahlen zu erfüllen?

Es beginnt damit, dass unser Grund, ein Unternehmen zu sein, weit über das Gewinnstreben hinausgeht. Wir waren eines der ersten Unternehmen, das Teilzeitbeschäftigten, die 20 Stunden pro Woche oder mehr arbeiten, Gesundheitsleistungen angeboten hat. Wir geben jedem, der bei Starbucks arbeitet, eine Beteiligung am Unternehmen. Wir nennen sie Partner. Wir hören unseren Partnern zu, was wir tun können, um in sie zu investieren. Wir konzentrieren uns darauf, was wir tun können, um Möglichkeiten zu schaffen.

Zweitens konzentrieren wir uns darauf, Kaffee zum ersten nachhaltigen Agrarprodukt zu machen. Deshalb investieren wir in agrarwissenschaftliche Forschung und geben sie an Kaffeebauern in aller Welt weiter. Dann arbeiten wir daran, kompostierbare, wiederverwertbare Becher zu finden und Plastikstrohhalme in unseren Geschäften abzuschaffen. Und schließlich betreiben wir diese Läden auf nachhaltige Weise.

Und ich zolle Howard und all den Führungskräften, die vor mir kamen, Anerkennung. So haben sie dieses Unternehmen aufgebaut, und deshalb werde ich immer alles tun, was ich kann, um der Mission und den Werten treu zu bleiben.

Haben Sie Beweise dafür, dass Ihre soziale Agenda ein Unterscheidungsmerkmal ist, das Ihnen hilft, zu gewinnen?

Nun, wir wissen, dass unsere Bindungsraten höher sind als im Branchendurchschnitt. Und wir wissen, dass wir unsere Partner stärker an uns binden, so dass sie ihre Kunden besser kennen und mit ihnen in Kontakt treten können. Das wiederum erhöht die Kundenbindung und die Häufigkeit und den Wunsch, bei Starbucks zu kaufen.

Wie sieht Ihre persönliche morgendliche Kaffeeroutine aus?

Ich bin ein Frühaufsteher. Normalerweise gehe ich zu einem Starbucks in der Nähe meiner Wohnung und bestelle einen dreifachen Espresso mit einem Spritzer heißem Wasser. Technisch gesehen ist es also ein Americano, aber es ist hauptsächlich Espresso. Ich lese die Nachrichten, werfe einen Blick auf die morgendlichen Verkaufszahlen und checke meine E-Mails. Wenn ich ins Büro komme, trinke ich normalerweise einen French Press. Jetzt beginnen wir jedes Meeting mit dem Ritual einer Kaffeeverkostung. Ich probiere vielleicht drei oder vier Kaffeesorten im Laufe des Tages vor einem Meeting.

So, Sie sind also im Moment ziemlich aufgedreht.

Ja, ich schätze, ich bin im Moment ziemlich aufgedreht.