Sind Sie ein High Potential?

Die Idee in Kürze

Einige Mitarbeiter sind talentierter als andere. Das ist eine Tatsache, die nur wenige Führungskräfte und Personalverantwortliche bestreiten würden. Der strittigere Punkt ist die Frage, wie man die Menschen behandelt, die das größte Potenzial zu haben scheinen. Die Gegner einer Sonderbehandlung argumentieren, dass alle Mitarbeiter in irgendeiner Weise talentiert sind und daher alle die gleichen Entwicklungschancen erhalten sollten. Wenn man eine unverhältnismäßig große Menge an Energie und Ressourcen für einige wenige aufwendet, so ihre Überlegung, könnte man die potenziellen Beiträge der vielen übersehen. Doch die Meinungsverschiedenheiten hören damit nicht auf. Einige Führungskräfte sind der Meinung, dass die Liste der High Potentials eines Unternehmens – und der Prozess zu ihrer Erstellung – ein streng gehütetes Geheimnis sein sollte. Denn warum sollte man die Motivation der etwa 95 % der Mitarbeiter, die nicht auf der Liste stehen, dämpfen?

In den letzten 15 bis 20 Jahren haben wir Programme für Führungskräfte mit hohem Potenzial untersucht. Vor kurzem haben wir 45 Unternehmen weltweit befragt, wie sie diese Personen identifizieren und entwickeln. Anschließend befragten wir Personalleiter in einem Dutzend dieser Unternehmen, um Erkenntnisse über die Erfahrungen zu gewinnen, die sie High Potentials bieten, und über die Kriterien, um auf die Liste zu kommen und zu bleiben. Dann trafen wir uns mit Managern, die sie als „Rising Stars“ eingestuft hatten, und befragten sie auf der Grundlage der Angaben der Personalleiter.

Unsere Untersuchung macht deutlich, dass es Listen mit Talenten mit hohem Potenzial gibt, unabhängig davon, ob die Unternehmen sie anerkennen oder nicht und ob der Prozess für ihre Entwicklung formell oder informell ist. Von den von uns untersuchten Unternehmen gaben 98 % an, dass sie gezielt High Potentials identifizieren. Vor allem in Zeiten knapper Ressourcen widmen die Unternehmen der Entwicklung derjenigen Personen, von denen sie glauben, dass sie ihre Organisation in die Zukunft führen werden, unverhältnismäßig viel Aufmerksamkeit.

So fragen Sie sich vielleicht: „Wie komme ich auf die Liste der High-Potentials meines Unternehmens – und bleibe dort?“ Dieser Artikel kann Ihnen helfen, eine Antwort auf diese Frage zu finden. Betrachten Sie ihn als einen Brief an die Millionen kluger, kompetenter, fleißiger und vertrauenswürdiger Mitarbeiter, die mit einem gewissen Grad an Zufriedenheit in ihrer Karriere vorankommen, sich aber immer noch fragen, wie sie ihr eigentliches Ziel erreichen können. Wir werden uns die besonderen Qualitäten von Managern ansehen, die von ihren Unternehmen als besonders qualifiziert eingestuft wurden.

Die Anatomie eines High Potentials

Beginnen wir mit unserer Definition eines High Potentials. Ihr Unternehmen hat vielleicht eine andere Definition oder unterscheidet gar nicht offiziell zwischen High Potentials und anderen Mitarbeitern. Unsere Untersuchungen haben jedoch gezeigt, dass Unternehmen dazu neigen, die besten 3 bis 5 % ihrer Talente folgendermaßen zu definieren:

„High Potentials übertreffen ihre Vergleichsgruppen in einer Vielzahl von Situationen und Umständen beständig und deutlich. Während sie diese überdurchschnittlichen Leistungen erbringen, zeigen sie Verhaltensweisen, die die Kultur und die Werte ihres Unternehmens in vorbildlicher Weise widerspiegeln. Darüber hinaus zeigen sie eine ausgeprägte Fähigkeit, sich während ihrer gesamten Laufbahn innerhalb eines Unternehmens weiterzuentwickeln und erfolgreich zu sein – und zwar schneller und effektiver als ihre Vergleichsgruppe.“

Das ist die grundlegende Anatomie eines High Potentials. Die Mitgliedschaft in dieser Elitegruppe beginnt mit drei wesentlichen Elementen.

Liefern Sie starke Ergebnisse – glaubwürdig.

Zahlen zu machen ist wichtig, aber nicht genug. Sie werden nie auf eine Liste mit hohem Potenzial kommen, wenn Sie keine herausragenden Leistungen erbringen oder wenn Ihre Ergebnisse auf Kosten anderer gehen. Kompetenz ist die Grundvoraussetzung für Spitzenleistungen. Aber Sie müssen auch Ihre Glaubwürdigkeit unter Beweis stellen. Das bedeutet, dass Sie bei Ihren Kollegen Vertrauen aufbauen und dadurch eine Vielzahl von Interessengruppen beeinflussen können.

Schauen Sie sich Jackie Goodwin an, eine Führungskraft in einer Bank, die von ihrer Personalabteilung als High Potential bezeichnet wird. Jackie begann in der Versicherungsabteilung, wollte aber ins Bankwesen wechseln, das sie als eine Laufbahn mit mehr Entwicklungsmöglichkeiten ansah. Ihre allgemeinen Managementfähigkeiten waren hoch angesehen, und sie hatte nachweisliche Erfolge bei Finanzdienstleistungen im Versicherungsbereich. Der Wunsch der Bankenseite nach frischem Blut und eine fehlende Nachfolgeplanung in der Region machten sie zu einer guten Außenseiterin. In der Tat waren ihre Leistungen genauso gut – wenn nicht sogar besser – als die der Insider.

Als Jackie ein Angebot für eine anspruchsvolle Aufgabe in der Bankabteilung erhielt – eine Beförderung zum Vice President und Regional Operating Officer in Deutschland, der zweitgrößten europäischen Niederlassung der Bank – nahm sie es an, obwohl die Chancen gegen sie standen. Niemand hatte dort von ihr gehört, und sie wusste wenig über das Bankwesen. Außerdem war sie dem Regionalpräsidenten aufgedrängt worden, der jemanden mit Erfahrung wollte. Ihre größte Herausforderung bestand darin, sich Glaubwürdigkeit zu verschaffen. Die deutschen Mitarbeiter waren es gewohnt, ihre eigene Show zu veranstalten, so dass Jackie davon ausging, dass sie scheitern würde, wenn sie das Team nicht auf ihre Seite ziehen konnte.

Jackie beschloss, die Unterstützung ihrer neuen Kollegen zu einer Priorität zu machen. In ihren ersten drei Wochen traf sie sich mit Dutzenden von Managern und räumte offen ein, dass sie eine steile Lernkurve vor sich hatte. Sie konzentrierte sich auch darauf, kleine Erfolge bei Themen zu erzielen, die ihnen schon lange ein Dorn im Auge waren. So bemühte sie sich beispielsweise, das Verfahren zur Eröffnung neuer Konten zu straffen. Was ihren skeptischen Chef angeht, so versuchte sie, ihm so viel wie möglich abzunehmen. Sie fragte ihn: „Welche zeitraubenden Aufgaben möchten Sie innerhalb von 90 Tagen erledigt haben?“ Dann machte sie sich sofort an die Arbeit. Da er zum Beispiel Konfrontationen nicht mochte, nahm Jackie konfliktträchtige Themen in Angriff, wie die Neugestaltung von Planungsprozessen und die Klärung von Entscheidungsrechten. Sie erwarb sich einen Ruf als Problemlöserin, und ihr Einfluss wuchs stetig. Heute leitet Jackie das gesamte gewerbliche Kreditgeschäft der Bank und gilt nach wie vor als aufstrebender Stern.

Beherrschen Sie neue Arten von Fachwissen.

Zu Beginn Ihrer Karriere geht es darum, das für die Stelle erforderliche Fachwissen zu beherrschen. Je weiter Sie kommen, desto mehr müssen Sie Ihr Fachwissen erweitern. Sie beginnen mit der Leitung eines Mitarbeiters oder einer kleinen Gruppe und gehen dann zu größeren Teams und Positionen (z. B. in der Unternehmenszentrale) über, in denen Sie trotz begrenzter formaler Befugnisse Einfluss ausüben müssen. In leitenden Positionen kann beispielsweise technische Kompetenz gegenüber strategischem Denken und motivierenden Fähigkeiten an Wert verlieren. An einem bestimmten Punkt werden Sie mit der Herausforderung konfrontiert, loszulassen, aber auch mit der Herausforderung, etwas hinzuzufügen. Streben Sie zum Beispiel nicht danach, gleichzeitig der beste Ingenieur und der beste Leiter eines Designteams zu sein.

Manche lernen solche Lektionen auf die harte Tour. Ein außergewöhnlich talentierter Software-Ingenieur, den wir Luke nennen wollen, hatte in seiner relativ kurzen Karriere viele Auszeichnungen erhalten. Seine Vorgesetzten waren von seinem Potenzial überzeugt und übertrugen ihm die Leitung eines Teams, das eine Produkterweiterung entwickeln sollte, die eine völlig neue Benutzergruppe ansprechen sollte. Luke war beliebt und nahm die Herausforderung gerne an, aber er erkannte nicht, dass technische Fähigkeiten allein nicht ausreichen würden. Nach mehreren verpassten Terminen schufen die Führungskräfte des Unternehmens für ihn einen gesichtswahrenden Posten als „Experte“ auf höherer Ebene. In der Zwischenzeit übertrug man einem anderen technisch versierten Mitarbeiter, der auch über Kenntnisse im Projektmanagement verfügte, die Verantwortung. Luke, der nun nicht mehr zu den High Potentials gehörte, machte eine recht erfolgreiche Karriere als technischer Experte, aber nicht in einer Führungsposition im Unternehmen.

Erkennen Sie an, dass das Verhalten zählt.

Auch wenn Ihre Leistung dafür sorgt, dass Sie schon früh in Ihrer Karriere wahrgenommen und befördert werden, ist es Ihr Verhalten, das Sie als High Potential auf dem Radar hält. Hervorragende Fähigkeiten verlieren nie wirklich an Bedeutung, aber sie werden zur Selbstverständlichkeit, wenn von Ihnen erwartet wird, dass Sie sich in Funktionen mit größerer Reichweite auszeichnen. Anwärter auf das begehrte Etikett „High Potential“ müssen eine Verhaltensänderung von „Passung und Zugehörigkeit“ zu „Vorbild und Lehrer“ nachweisen.

Der Aufstieg des Geschäftsführers Phil Nolan in die Führungsetage seines Unternehmens, eines Marktführers für Wäschereiprodukte, war zum großen Teil auf seine Vorbildqualitäten zurückzuführen. Phil Nolan wurde mit der Leitung des problembehafteten Kernprodukts des Unternehmens betraut, einem Flüssigwaschmittel, dessen Absatz seit mehreren Jahren rückläufig war. Zwei hochrangige Marketingmanager hatten jeweils die Chance erhalten, den Absatz des Produkts wieder anzukurbeln. Beide hatten es mit Preissenkungen versucht, jedoch ohne Erfolg. Dann war Phil an der Reihe. Mit seinem Hintergrund in der Produktentwicklung und nicht im Marketing war er der Außenseiter-Kandidat.

Glücklicherweise sahen die Führungskräfte des Unternehmens mehr in Phil, der durch die Förderung kooperativer Beziehungen und Teamarbeit einen Umschwung bei einer angeschlagenen Produktentwicklungsgruppe herbeigeführt hatte. Er war äußerst vertrauenswürdig und konnte Menschen in sehr offene Gespräche über geschäftliche Herausforderungen verwickeln. Dadurch war er in der Lage, schnell zum Kern eines Problems vorzudringen und praktikable Lösungen zu finden. Phil verstand es nicht nur hervorragend, Menschen zu motivieren, sondern hatte auch einen scharfen Blick für Muster und eine beeindruckende strategische Vision. All diese Fähigkeiten setzte er bei der neuen Aufgabe ein.

Innerhalb des ersten Jahres in seiner neuen Funktion führte Phil sein Team dazu, den Produktumsatz um 30 % zu steigern. In unserem Gespräch mit der Personalleiterin des Unternehmens hob sie Phils Fähigkeit hervor, Menschen für sich zu gewinnen: „Trotz der Tatsache, dass er jetzt das öffentliche Gesicht der Marke ist, strahlt er Bescheidenheit aus. Phil hilft seinen Kollegen, erfolgreich zu sein, anstatt sie zu bedrohen. Er ist ein Vorbild für das Unternehmen.“

How High Potentials Are Hardwired

Sie machen alles richtig. Sie liefern einen Mehrwert und erste Ergebnisse. Sie beherrschen neue Fachgebiete, während Sie sich immer komplexeren Herausforderungen stellen. Sie machen sich die Kultur und die Werte Ihres Unternehmens zu eigen. Sie strahlen Selbstvertrauen aus und haben sich den Respekt der anderen verdient. Vielleicht leisten Sie regelmäßig eine 50-Stunden-Woche und erhalten hervorragende Beurteilungen. Dennoch bleibt der Status eines High-Potentials schwer zu erreichen.

Das kann ärgerlich sein, denn die wirklichen Unterscheidungsmerkmale – wir nennen sie die „X-Faktoren“ – sind nicht greifbar und tauchen normalerweise nicht in Listen von Führungskompetenzen oder in Formularen zur Leistungsbewertung auf. Hier sind diese Faktoren, die den Ausschlag geben und Ihnen helfen können, die begehrte Einstufung als High-Potential zu erreichen und zu erhalten.

X-Faktor Nr. 1: Der Drang zu Höchstleistungen.

High-Potentials sind nicht nur leistungsstark. Sie sind zum Erfolg getrieben. Gut, sogar sehr gut, ist nicht gut genug. Nicht im Geringsten. Sie sind mehr als bereit, die Extrameile zu gehen, und sind sich bewusst, dass sie in ihrem Privatleben vielleicht Opfer bringen müssen, um voranzukommen. Das bedeutet nicht, dass sie ihren Werten nicht treu sind, aber der schiere Ehrgeiz kann dazu führen, dass sie einige ziemlich harte Entscheidungen treffen müssen.

X-Faktor Nr. 2: Eine katalytische Lernfähigkeit.

Wir denken oft an High Potentials als unermüdliche Lerner, aber viele Menschen da draußen lernen ständig, aber es fehlt ihnen an einer Handlungs- oder Ergebnisorientierung. Die High Potentials, denen wir begegnet sind, besitzen das, was wir eine „katalytische Lernfähigkeit“ nennen. Sie haben die Fähigkeit, nach neuen Ideen zu suchen, die kognitive Fähigkeit, sie aufzunehmen, und den gesunden Menschenverstand, dieses neue Lernen in produktive Maßnahmen für ihre Kunden und ihr Unternehmen umzusetzen.

X-Faktor Nr. 3: Unternehmergeist.

High Potentials sind immer auf der Suche nach produktiven Möglichkeiten, neue Wege zu beschreiten. Sie sind Entdecker und als solche nehmen sie die Herausforderung an, ihre berufliche Komfortzone regelmäßig zu verlassen, um voranzukommen. Das kann ein riskanter Schritt sein – zum Beispiel ein kniffliger internationaler Auftrag oder ein bereichsübergreifender Wechsel, der völlig neue Fähigkeiten erfordert. Angesichts des Erfolgsstrebens von High Potentials könnte man meinen, dass sie ein solches Risiko nur ungern eingehen würden. Aber die meisten scheinen die Vorteile – die Aufregung und die Chancen – höher einzuschätzen als die Risiken.

X Faktor Nr. 4: Dynamische Sensoren.

Der Drang, über sich hinauszuwachsen, und der Unternehmungsgeist in Verbindung mit dem Drang, neue Wege zu gehen, können in der Tat ein Rezept für ein Karrieredesaster sein. High Potentials können aus einer Reihe von Gründen entgleisen. Sie könnten zum Beispiel versucht sein, impulsiv eine scheinbar heiße Gelegenheit anzunehmen, nur um dann festzustellen, dass es sich um eine Pausenaufgabe (nicht um eine Streckung) handelt oder dass sich eine langfristige Karriere nicht lohnt. Eine andere Möglichkeit der Entgleisung besteht in dem Wunsch, es allen recht zu machen. High Potentials vermeiden möglicherweise offene Meinungsverschiedenheiten mit dem Chef oder weigern sich, einem Kollegen ehrliches, möglicherweise enttäuschendes Feedback zu geben. Erfolgreiche High Potentials verfügen über ein gut eingestelltes Radar, das der Qualität der Ergebnisse einen höheren Stellenwert einräumt.

Über das Urteilsvermögen hinaus verfügen High Potentials über das, was wir „dynamische Sensoren“ nennen, die es ihnen ermöglichen, diese Risiken zu umgehen, wenn auch nur knapp. Sie haben ein Gespür für das richtige Timing, die Fähigkeit, Situationen schnell zu erfassen, und ein Gespür für Chancen. Ihr Unternehmungsgeist könnte sie sonst zu törichten Entscheidungen verleiten, aber diese Sensoren helfen ihnen zu entscheiden, wann sie etwas verfolgen und wann sie sich zurückziehen sollten. High Potentials haben ein Händchen dafür, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein.

Anatomie eines X-Faktor-Exemplars

Einer der vielen High Potentials, die wir trafen, war Vineet Kapoor, der von seinen Chefs beim Schweizer Medizintechnikunternehmen Synthes als aufsteigender Stern bezeichnet wurde. Dieses mehr als 3 Milliarden Dollar schwere Unternehmen produziert und vermarktet Implantate und Biomaterialien, die in der Chirurgie und bei der Regeneration des Skeletts und der Weichteile eingesetzt werden.

In der Schule, lange bevor er bei Synthes landete, hatte Vineet die Absicht, sich der Wissenschaft zu widmen, und setzte sich leidenschaftlich für die Verbesserung des Lebens der Menschen in Schwellenländern wie Indien ein. Diese grundlegende Vision blieb ihm erhalten, aber seine Karriere nahm einen unerwarteten Weg. Nach dem College entschied er sich zur Überraschung seiner Kommilitonen für das Fach Rechnungswesen, um sich Finanzkenntnisse anzueignen, die ihm in jeder beruflichen Laufbahn von Nutzen sein würden. Er nahm eine Stelle bei dem indischen Dienstleistungsunternehmen A.F. Ferguson an, das ein führendes Portfolio von Wirtschaftsprüfungskunden hatte (das Unternehmen wurde 2004 von Deloitte übernommen). Danach wechselte er zu Arthur Andersen (das mit Ernst & Young fusionierte) und schließlich zu KPMG in Gurgaon, Indien, wo sein damaliger Chef mit der Leitung der Indien-Praxis beauftragt wurde. Dieser Wechsel bedeutete für Vineet zunächst eine Gehaltskürzung, aber auch eine weitere Chance, etwas über den Aufbau eines Unternehmens zu lernen.

Vineet erzählte von weiteren faszinierenden Möglichkeiten, die sich während seiner Beraterlaufbahn eröffneten, als 2002 in den USA der Sarbanes-Oxley Act in Kraft trat. Die Kunden rannten ihm die Tür ein. Die Arbeit im Bereich der Compliance versprach zwar eine ansehnliche Vergütung, entsprach aber nicht seinen Prioritäten, zu lernen und in Schwellenländern positive Veränderungen in großem Maßstab zu bewirken. Also wechselte Vineet zu Synthes, wo seine X-Faktoren in Hülle und Fülle vorhanden waren.

Der Drang, über sich hinauszuwachsen.

Der Drang zum Erfolg kann manche Menschen an den Rand des Wahnsinns treiben. Der Schlüssel ist, den Instinkt zu kanalisieren. So beschloss Vineet zum Beispiel, dass er immer so denken sollte wie die Leute, die eine Stufe über ihm stehen. Das bedeutete, dass er viele Fragen stellte – manchmal zum Unmut seiner Kollegen und Vorgesetzten -, aber er glich seine unaufhörlichen Fragen mit dem unstillbaren Wunsch aus, etwas zu leisten. Niemand konnte an seinem Engagement für die Arbeit und das Unternehmen zweifeln, und Vineets Ehrgeiz war keine Frage des persönlichen Triumphs. Als Country Manager für Indien erstellte er ein 150-seitiges Buch, in dem er die Beiträge seiner Kollegen würdigte und ihre gemeinsamen Werte hervorhob. Es wurde so etwas wie ein Lehrbuch für die indische Niederlassung von Synthes, und die Mitarbeiter fanden es erhellend. Es erregte sogar so viel Aufsehen, dass einige Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen hatten, zurückkehrten, weil es der Organisation neue Impulse gegeben hatte.

Vineet wurde nicht in erster Linie von dem Wunsch angetrieben, weiterzukommen. Was ihn antrieb, war sein ursprünglicher Ehrgeiz. Zu diesem Zweck schrieb er einen 85-seitigen Geschäftsplan, der die Vision enthielt, allen indischen Chirurgen, auch denen in entlegenen Gebieten, eine Ausbildung von Weltklasse zu ermöglichen. Der CEO von Synthes sagte, dass der Plan die Sicht des Unternehmens auf Indien veränderte.

Eine katalytische Lernfähigkeit.

Als Vineet zu einer Strategiesitzung von Synthes in die Vereinigten Staaten reiste, blieb er länger, um mit den US-Verkaufsmitarbeitern „auf Tuchfühlung“ zu gehen. Während seines Aufenthalts begleitete Vineet sie zu Dutzenden von Verkaufsgesprächen. Nachdem er mit seiner Wachstumsstrategie die Aufmerksamkeit des Vorstandsvorsitzenden erregt hatte, war Vineet der Meinung, dass das Unternehmen diese nur mit der Hilfe von mehr und anderen Mitarbeitern umsetzen konnte. Er nutzte das, was er von den US-Verkäufern gelernt hatte, um ein neues Kompetenzprofil für Verkäufer in Indien zu erstellen – eines, das den Unternehmergeist hervorhob, eine Eigenschaft, von der er glaubte, dass sie entscheidend sein würde, um die Versprechungen des indischen Marktes zu erfüllen.

Unternehmungsgeist.

Für Vineet war einer der schwierigsten Aspekte der beruflichen Entwicklung das Verlassen seiner Komfortzone, sowohl beruflich als auch persönlich. Er lehnte mehrere Angebote ab, darunter eines, das einen Umzug in die Vereinigten Staaten erfordert hätte. Doch schließlich nahm er eine Stelle als Direktor für strategische Initiativen für den asiatisch-pazifischen Raum an, was ihn dazu zwang, Indien zu verlassen und nach Singapur zu gehen. Um sich darauf vorzubereiten, stimmte Vineet einer einjährigen globalen Rotation zu, bei der er einen Teil seiner Zeit in der US-Niederlassung und den Rest in der europäischen Zentrale in der Schweiz verbrachte. Er musste seinen persönlichen Stil anpassen und neue Strategien entwickeln. Als Country Manager wusste er, wie man ein Team führt, aber andere Country Manager bei der Verwirklichung ihrer Visionen zu unterstützen, war entmutigend. Vineet liebte es, sein eigenes Unternehmen zu leiten und P&L Verantwortung zu tragen; die neue Aufgabe bedeutete, eine unterstützende Rolle zu spielen und die Dinge durch Einflussnahme statt durch direkte Kontrolle zu erledigen.

Dynamische Sensoren.

High Potentials können sowohl verärgert und beneidet als auch bewundert werden – was alles eine Quelle von Stress sein kann. Ein echtes High Potential ist sich dessen bewusst und bemüht sich, Feindseligkeiten abzubauen. Vineet war es sicherlich wichtig, wie er wahrgenommen wurde. Als ihm im Alter von 29 Jahren zum ersten Mal die Position des Country Managers für Indien angeboten wurde, überlegte er, ob er sie ablehnen sollte, weil er dachte, dass andere ihn als zu jung oder unerfahren ansehen könnten. Dieses Bewusstsein für die Wahrnehmung anderer ist ein entscheidendes Merkmal für ein hohes Potenzial.

Entwickeln Sie Ihre X-Faktoren

Die X-Faktoren von High Potentials tauchen nicht nur nicht in den Modellen für Führungskompetenzen auf, sondern sind auch schwer zu lehren und zu lernen, insbesondere in einem Klassenzimmer. Dennoch können Sie Ihre Chancen erhöhen, Ihre X-Faktoren zu entwickeln.

Der erste Schritt besteht darin, sich bewusst zu machen, wo Sie Defizite haben. Wenn Sie zum Beispiel immer wieder von Ereignissen überrumpelt werden, sind Ihre dynamischen Sensoren wahrscheinlich nicht sehr stark. Manche Menschen haben ein besseres Gespür für ihre Umgebung als andere, aber Sie können lernen, Ihr Radar zu verbessern, indem Sie einfache Maßnahmen ergreifen, z. B. anderen genauer zuhören, ihre Reaktionen auf das, was Sie sagen, beobachten und Ihr Beziehungsnetz auffrischen, damit es Sie besser auf die neuen Geschäfte und Märkte, die Ihr Unternehmen anstrebt, einstimmt.

Katalytisches Lernen erfordert ein Interesse am Handeln, nicht nur am Lernen. Lernen, ohne sein Verhalten tatsächlich zu ändern, ist eine verpasste Chance. Es mag schwierig sein, mehr Tatkraft oder Unternehmungsgeist zu entwickeln, aber durch Nachdenken kann man anfangen, proaktiver zu sein oder mehr Risiken einzugehen. Dies alles zeigt, wie wichtig es ist, Zeit und Energie in die Selbstreflexion zu investieren. Sie müssen auch erkennen, wie wertvoll es ist, sich von einem Coach oder Mentor beraten zu lassen – und herauszufinden, wo die Hilfe eines Beraters aufhört und Ihre Unabhängigkeit beginnt.

Der High-Potential-Status hat seine Schattenseiten

Es ist großartig, für das anerkannt zu werden, was man kann und wie man zur Zukunft des Unternehmens beitragen kann, aber der High-Potential-Status hat seinen Preis. Zunächst einmal gibt es keine Festanstellung. Man kann – und wird – von der Liste gestrichen, und einige streichen sich freiwillig oder standardmäßig selbst von der Liste, weil sie keine Zeit oder keine Lust mehr haben, sich weiterzuentwickeln. Praktisch alle von uns befragten Unternehmen gaben an, dass der Verbleib eines High Potentials nicht garantiert ist, und wir fanden heraus, dass jedes Jahr zwischen 5 % und 20 % aus der Liste fallen, ob freiwillig oder nicht.

Zu den Gründen für den Verlust eines Platzes auf der Liste der High-Potentials gehören ein schlechter Übergang in eine neue Rolle, zwei Jahre in Folge schlechtere Leistungen, ein Verhalten, das nicht mit der Unternehmenskultur und den Werten des Unternehmens übereinstimmt, und ein deutlicher sichtbarer Misserfolg. Ein dramatischer Sündenfall, der in unserer Untersuchung hervorsticht, betraf eine Führungskraft, die wir Marta nennen wollen und die für die Position des Chief Technology Officer bei einem führenden Finanzdienstleistungsunternehmen vorgesehen war.

Marta war eine äußerst intelligente Managerin mit hohem Potenzial und hervorragenden technischen Fähigkeiten. Aber sie ließ sich von ihrer Intelligenz nicht beirren. Sie wollte ihre Zeit nicht mit Gesprächen mit anderen leitenden Mitarbeitern verschwenden, deren Kunden neue Technologieanwendungen benötigten. Sie „wusste die richtige Antwort“, unabhängig davon, ob sie den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden entsprach. Ihre dynamischen Sensoren und ihre Fähigkeit zum katalytischen Lernen waren nirgends zu finden. Sie war intelligent, aber nicht weise, und jeder Versuch, sie zu coachen, schlug fehl. Marta war zu wertvoll, um entlassen zu werden, aber sie wurde aus der Nachfolgeplanung gestrichen, was sie am Ende eine mögliche Millionenauszahlung kostete. Sie leitete das Projekt vom technischen Standpunkt aus, aber ihre Karriere kam im Wesentlichen zum Stillstand.

Wenn man für eine besondere Entwicklungsaufgabe ausgewählt wird, kann das auch Opfer im Privatleben bedeuten. Manche Menschen lieben es, häufig den Arbeitsplatz zu wechseln, aber für andere bedeutet das eine enorme Belastung, ganz zu schweigen von schwierigen familiären und anderen Entscheidungen. Die Erwartungen der Menschen an Sie sind hoch, und Kollegen, die nicht auf der Liste stehen, wünschen sich vielleicht insgeheim, vielleicht unbewusst, dass Sie scheitern, oder sie nehmen Ihnen sogar so viel übel, dass sie hoffen, dass Sie in Ungnade fallen.

Die Aufnahme in eine High-Potential-Liste kann eine bedeutende Wachstumschance sein, und es ist daher nicht unsere Absicht, großartige Manager davon abzuhalten, dies anzustreben. Allerdings müssen Sie nicht nur herausfinden, wie Sie auf die Liste kommen, sondern auch, warum Sie es überhaupt wollen. Und das bedeutet, in sich zu gehen. Sind Sie bereit für den High-Potential-Status? Ist es das, was Sie wirklich wollen? Wenn ja, kann es sich lohnen, ihn zu erlangen; wenn nicht, sollten Sie sich auf andere Weise auf Ihre Leidenschaften konzentrieren. Wie auch immer Ihre Antwort ausfällt, vergessen Sie nicht: Leistung zählt immer; Ihr Verhalten wird immer wichtiger, je weiter Sie wachsen; und die X-Faktoren sind Ihre Geheimwaffen.