Mastering Strategic Management – 1st Canadian Edition

Gute Führungspersönlichkeiten entwickeln eine Vision, formulieren die Vision, machen sich die Vision leidenschaftlich zu eigen und treiben sie unermüdlich voran.

-Jack Welch, ehemaliger CEO von General Electric

Es gibt viele Fähigkeiten und Fertigkeiten, die effektive strategische Führungskräfte wie Howard Schultz von schlechten strategischen Führungskräften unterscheiden. Eine davon ist die Fähigkeit, Mitarbeiter zu inspirieren, hart zu arbeiten, um die Leistung ihres Unternehmens zu verbessern. Effektive strategische Führungskräfte sind in der Lage, ihre Mitarbeiter davon zu überzeugen, sich hohe Ziele zu setzen und das Unternehmen voranzubringen. Im Gegensatz dazu fällt es schlechten strategischen Führungskräften schwer, ihre Mitarbeiter zu versammeln und ihre kollektive Energie in eine positive, zielgerichtete Richtung zu lenken.

Wie das Zitat von Jack Welch andeutet, ist eine Vision ein wichtiges Instrument, das Führungskräften zur Verfügung steht, um die Menschen in einer Organisation zu inspirieren (Abbildung 2.2 „The Big Picture: Organizational Vision“). Die Vision einer Organisation beschreibt, was die Organisation in der Zukunft zu werden hofft. In einer gut strukturierten Vision werden die Ziele einer Organisation klar formuliert. Die Mission von Google besteht darin, die Informationen der Welt zu organisieren und sie universell zugänglich und nützlich zu machen (Edwards, 2012). Google erweitert seine Mission, indem es „Zehn Dinge, die wir wissen“ auflistet, darunter „Konzentriere dich auf den Nutzer und alles andere wird folgen“, „Es ist am besten, eine Sache wirklich, wirklich gut zu machen“ und „Schnell ist besser als langsam“ (Google Inc., 2014).

Diese kurze, aber aussagekräftige Aussage betont mehrere Ziele, die für Google wichtig sind, darunter ein hervorragender Kundenservice und das Setzen hoher Standards für die Mitarbeiter und die Produkte von Google. Das Ziel der Marke McDonald’s ist es, „der Lieblingsplatz und die Lieblingsmethode unserer Kunden zu sein, um zu essen. Unsere weltweiten Aktivitäten sind auf eine globale Strategie ausgerichtet, die wir „Plan to Win“ nennen und die sich auf ein außergewöhnliches Kundenerlebnis konzentriert – Menschen, Produkte, Ort, Preis und Werbung. Wir sind bestrebt, unsere Abläufe kontinuierlich zu verbessern und das Erlebnis für unsere Kunden zu steigern. Um wirksam zu sein, muss dieses Leitbild alle Mitarbeiter erreichen und sie dazu inspirieren, dieses Leitbild zu übernehmen. (Edwards, 2012).

Eine Einschränkung solcher allumfassenden Ziele besteht darin, dass die Mitarbeiter an der Front und im operativen Bereich keinen Bezug zu den Zielen herstellen können und sich von dem Prozess abwenden – Geschmack des Monats…. Der CEO/das Managementteam, der/das die hochgesteckten Ziele effektiv in Aktivitäten vor Ort umsetzen kann, wird viel Erfolg bei der Einbindung der Mitarbeiter haben! Natürlich muss das Management auch selbst aktiv werden.

Die Ergebnisse einer Umfrage unter 1.500 Führungskräften verdeutlichen, dass die Notwendigkeit, eine inspirierende Vision zu schaffen, eine enorme Herausforderung für Führungskräfte darstellt. Auf die Frage nach den wichtigsten Merkmalen effektiver strategischer Führungskräfte nannten 98 Prozent der Führungskräfte an erster Stelle „einen starken Sinn für Visionen“. Gleichzeitig äußerten 90 Prozent der Führungskräfte ernsthafte Zweifel an ihrer eigenen Fähigkeit, eine Vision zu entwickeln. Es überrascht nicht, dass viele Unternehmen keine formellen Visionen haben. Viele Unternehmen, die über Visionen verfügen, stellen fest, dass die Mitarbeiter diese nicht annehmen und verfolgen. Eine gut formulierte Vision, die von den Mitarbeitern angenommen wird, kann einer Organisation daher einen Vorteil gegenüber ihren Konkurrenten verschaffen.

Leitbilder

Bei WestJet entwickelten Clive Beddoe und sein Team ein Leitbild: „Das Leben aller Menschen in der Welt von WestJet zu bereichern, indem wir sichere, freundliche und erschwingliche Flugreisen anbieten.“ In einem Leitbild wie dem von WestJet werden die Gründe für die Existenz eines Unternehmens dargelegt. Gut formulierte Leitbilder fassen die Identität einer Organisation effektiv zusammen und geben Antworten auf die grundlegende Frage „Wer sind wir?“. Während eine Vision in die Zukunft blickt, fasst ein Leitbild die Schlüsselelemente der Vergangenheit und Gegenwart der Organisation zusammen.

Organisationen brauchen die Unterstützung ihrer wichtigsten Interessengruppen, wie Mitarbeiter, Eigentümer, Lieferanten und Kunden, wenn sie erfolgreich sein wollen. Ein Leitbild, das die Stakeholder mit einbezieht, trägt dazu bei, ein Verständnis dafür zu entwickeln, warum sie die Organisation unterstützen sollten, und verdeutlicht, welche wichtige Rolle oder welchen Zweck die Organisation in der Gesellschaft spielt – auch als „soziale Lizenz zum Handeln“ bezeichnet. Die Mission von Google beispielsweise ist es, „die Informationen der Welt zu organisieren und sie universell zugänglich und nützlich zu machen“. Google verfolgte diese Mission in seinen Anfängen durch die Entwicklung einer sehr beliebten Internet-Suchmaschine. Das Unternehmen setzt seine Mission durch verschiedene strategische Maßnahmen fort, darunter das Angebot seines Internet-Browsers Google Chrome für die Online-Community, die Bereitstellung kostenloser E-Mails über seinen Gmail-Dienst und die Bereitstellung von Büchern zum Online-Durchblättern.

In der Antike sagte Äsop: „Vereint stehen wir, geteilt fallen wir.“ Dies ist eine hilfreiche Art, über die Beziehung zwischen Vision und Mission nachzudenken. Führungskräfte riskieren Probleme, wenn sie die Vision und den Auftrag ihrer Organisation auseinanderdividieren, indem sie unterschiedliche Bereiche betonen. Einige Universitäten sind in diese Falle getappt. Viele große öffentliche Universitäten wurden in den späten 1800er Jahren mit einem Auftrag gegründet, der sich auf die Ausbildung von Bürgern konzentrierte. Im Laufe des 20. Jahrhunderts wurde jedoch die Schaffung wissenschaftlicher Erkenntnisse durch Forschung für diese Universitäten immer wichtiger. Viele Universitätspräsidenten reagierten darauf, indem sie Visionen entwickelten, die sich auf die Steigerung des wissenschaftlichen Ansehens ihrer Schulen konzentrierten. Dies stellte die Professoren vor ein Dilemma: Sollten sie den größten Teil ihrer Zeit und Energie auf die Lehre der Studenten verwenden (wie es der Auftrag verlangte) oder auf ihre Forschungsarbeiten (wie es die ehrgeizigen Präsidenten in ihren Visionen forderten)? Einige Universitäten kämpfen auch heute noch mit diesem Zielkonflikt und sind nach wie vor mit sich selbst uneins. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine Organisation in dem Maße effektiver ist, in dem ihre Vision und ihre Mission die Anstrengungen der Mitarbeiter in die gleiche Richtung lenken.

Vision und Mission durch SMART-Ziele verfolgen

Die Vision und die Mission einer Organisation bieten zusammen ein umfassendes, allgemeines Gefühl für die Richtung der Organisation. Um auf die Erreichung dieser allgemeinen Ziele hinzuarbeiten, müssen Organisationen auch Ziele schaffen – engere Ziele, die den Mitarbeitern bei ihrer täglichen Arbeit eine klare und greifbare Orientierung bieten sollten. Am effektivsten sind Ziele, die

Spezifisch,

Messbar,

Erreichbar,

Realistisch und

Zeitgebunden sind.

Eine einfache Möglichkeit, sich diese Dimensionen zu merken, besteht darin, den jeweils ersten Buchstaben in einem Wort zusammenzufassen: SMART (Abbildung 2.4 „Erstellen von SMART-Zielen“). Die Mitarbeiter sind in einer viel besseren Position, um erfolgreich zu sein, wenn die Ziele einer Organisation SMART sind: Ein Ziel ist spezifisch, wenn es eindeutig und nicht vage ist. Die Vision von WestJet lautet: „Bis zum Jahr 2016 wird WestJet eine der fünf erfolgreichsten internationalen Fluggesellschaften der Welt sein, die ihren Gästen eine freundliche und fürsorgliche Erfahrung bietet, die das Fliegen für immer verändern wird.“

Ein Ziel ist in dem Maße messbar, in dem quantifiziert werden kann, ob das Ziel erreicht wird. Das Ziel von WestJet, bis 2016 zu den fünf erfolgreichsten internationalen Fluggesellschaften der Welt zu gehören, ist sehr einfach und klar messbar: Entweder wird WestJet bis 2016 zu den fünf erfolgreichsten Fluggesellschaften der Welt gehören oder nicht.

Ein Ziel ist dann aggressiv, wenn seine Erreichung für das Unternehmen eine große (und nicht nur eine leichte) Herausforderung darstellt. Eine Reihe von Forschungsstudien hat gezeigt, dass die Leistung am höchsten ist, wenn die Ziele anspruchsvoll, aber erreichbar sind. Solche Ziele zwingen Menschen dazu, die Grenzen ihrer Fähigkeiten zu testen und zu erweitern. Dies kann dazu führen, dass überraschende Höhen erreicht werden.

WestJet hat sich verpflichtet, verantwortungsbewusst zu wachsen und sicherzustellen, dass es eine ökologisch nachhaltige Fluggesellschaft ist, und unterstützt das IATA-Ziel eines kohlenstoffneutralen Wachstums in seiner Branche nach 2020. WestJet betreibt bereits eine der modernsten und treibstoffeffizientesten Flotten in Nordamerika.

Das Erreichen eines kohlenstoffneutralen Wachstums wird für WestJet eine Herausforderung sein, die die gemeinsamen Anstrengungen der Fluggesellschaft und ihrer Zuliefererpartner wie Flugzeughersteller, Flughäfen und Behörden erfordert. Im Jahr 2012 berichtete WestJet: „Unsere erheblichen Investitionen in Flotte und Technologie haben die Treibstoffeffizienz unserer Flugzeuge und die Fähigkeit, unser Geschäft kosteneffizienter zu betreiben, erheblich verbessert. Zwischen 2000 und 2012 haben wir unsere Treibstoffeffizienz um 44,8 Prozent pro verkauften Tonnenkilometer verbessert. Die daraus resultierenden Treibstoffeinsparungen entsprechen der Treibstoffmenge, die für einen Flug mit einer Boeing 737 der nächsten Generation von Calgary nach Toronto und zurück etwa 44.135 Mal verbraucht worden wäre (basierend auf unserem Treibstoffverbrauch im Jahr 2012).“ (Quigley, 1994)

Es ist nützlich zu wissen, dass leicht erreichbare Ziele nicht nur einfach sind, sondern auch dazu neigen, die Gesamtmotivation und die Anstrengungen der Mitarbeiter zu untergraben, wie Michelangelo sagte: „Die größere Gefahr für die meisten von uns liegt nicht darin, dass wir unser Ziel zu hoch ansetzen und es verfehlen, sondern darin, dass wir unser Ziel zu niedrig ansetzen und unser Ziel erreichen.“ Stellen Sie sich eine Situation vor, in der Sie in einem Kurs so gut abgeschnitten haben, dass Sie in der Abschlussprüfung nur 60 Prozent erreichen müssen, um eine Eins für den Kurs zu bekommen. Verständlicherweise würden nur wenige Studenten unter diesen Umständen hart genug lernen, um 90 oder 100 Prozent in der Abschlussprüfung zu erreichen. Ähnlich ermutigt das Setzen von leicht zu erreichenden Unternehmenszielen die Mitarbeiter, gerade hart genug zu arbeiten, um die Ziele zu erreichen.

Es ist verlockend, diese Logik und Denkweise zu erweitern und zu dem Schluss zu kommen, dass das Setzen von fast unmöglichen Zielen die Mitarbeiter zu noch größeren Anstrengungen und Leistungen anregt. Menschen handeln jedoch rational und neigen dazu, sich entmutigen zu lassen und aufzugeben, wenn sie mit Zielen konfrontiert werden, die realistischerweise kaum eine Chance haben, erreicht zu werden. Hätte sich Starbucks beispielsweise einen Zeitrahmen von einem Jahr gesetzt, um wieder einen Aktienkurs von 35 Dollar zu erreichen, hätte das Spott hervorgerufen. Das Unternehmen ließe sich einfach nicht so schnell umkrempeln. In ähnlicher Weise würden die Mitarbeiter von WestJet das Ziel, die Treibstoffeffizienz um 100 Prozent zu verbessern, wahrscheinlich nicht annehmen. Daher müssen Ziele auch realistisch sein, d.h. sie müssen erreichbar sein.

Die meisten von uns haben festgestellt, dass Fristen motivierend sind und dass sie uns helfen, unsere Arbeitszeit zu strukturieren. Das Gleiche gilt für Unternehmen, was zu der Schlussfolgerung führt, dass Ziele durch die Festlegung von Fristen zeitgebunden sein sollten. WestJet hat sich zum Ziel gesetzt, die Treibstoffeffizienz der 737-Flotte bis 2020 im Vergleich zum Basisjahr 2000 um insgesamt 45 Prozent zu verbessern. (WestJet, 2012)

Die Zeit nach dem Erreichen eines wichtigen Ziels wird oft übersehen, ist aber entscheidend. Wird sich ein Unternehmen auf seinen Lorbeeren ausruhen oder wird es sich neuen Herausforderungen stellen? Starbucks liefert ein anschauliches Beispiel. Im Jahr 2011, nach einer Neugestaltung der Filialen und Dienstleistungen des Unternehmens, lag der Aktienkurs bei 35 US-Dollar. Anfang 2014 lag der Kurs im Bereich von 70 $.

Edwards, A. (2012). Mission Statements-World’s Top 10 Brands. Abgerufen von http://communicatingasiapacific.com/2012/06/15/mission-statements-worlds-top-10-brands/

Google Inc. (2014). Ten things we know to be true. Abgerufen von https://www.google.com.sg/about/company/philosophy/

Quigley, J. V. (1994). Vision: Wie Führungskräfte sie entwickeln, teilen und erhalten. Business Horizons, 37(5), 37-41.

WestJet Airlines Ltd. (2012). WestJet 2012 Global Reporting Initiative report . Abgerufen von https://www.westjet.com/pdf/global-reporting.pdf

Bildbeschreibungen

Abbildung 2.2 Bildbeschreibung: The Big Picture: Organizational Vision.

Die Vision einer Organisation beschreibt, was die Organisation in der Zukunft zu werden hofft. Visionen heben die Werte und Bestrebungen hervor, die den Kern der Organisation bilden. Obwohl Visionserklärungen das Potenzial haben, Mitarbeiter, Kunden und andere Interessengruppen zu inspirieren, sind Visionserklärungen relativ selten, und gute Visionen sind noch seltener. Einige der Visionen, die heute von Unternehmen verfolgt werden, werden im Folgenden vorgestellt.

• Alcoa – das beste Unternehmen der Welt zu sein – in den Augen unserer Kunden, Aktionäre, Gemeinden und Menschen.
• Avon – das Unternehmen zu sein, das die Produkt-, Service- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse von Frauen am besten versteht und befriedigt – weltweit.
• Chevron – das globale Energieunternehmen sein, das für seine Mitarbeiter, Partnerschaften und Leistungen am meisten bewundert wird.
• Google – eine perfekte Suchmaschine entwickeln.
• Kraft Foods – den Menschen auf der ganzen Welt helfen, sich besser zu ernähren und besser zu leben.
• Proctor and Gamble – das beste Unternehmen für Konsumgüter und Dienstleistungen der Welt sein und als solches anerkannt werden.

Abbildung 2.3 Bildbeschreibung: Missionen.

Während eine Vision beschreibt, was eine Organisation in der Zukunft zu werden wünscht, ist die Mission einer Organisation in der Vergangenheit und Gegenwart verankert. Eine Mission umreißt die Gründe für die Existenz der Organisation und erklärt, welche Rolle sie in der Gesellschaft spielt. Ein gut formuliertes Leitbild fasst die Identität der Organisation zusammen und hilft bei der Beantwortung der grundlegenden Frage „Wer sind wir?“. In der Praxis erklärt ein Leitbild den wichtigsten Interessengruppen, warum sie die Organisation unterstützen sollten. Die folgenden Beispiele veranschaulichen die Zusammenhänge zwischen Organisationen und den Bedürfnissen ihrer wichtigsten Interessengruppen.

• Harley Davidson: Wir erfüllen Träume durch die Erfahrung des Motorradfahrens, indem wir Motorradfahrern und der breiten Öffentlichkeit eine wachsende Palette von Motorrädern und Markenprodukten sowie Dienstleistungen in ausgewählten Marktsegmenten anbieten.
• Westjet: Wir bereichern das Leben aller Menschen in der Welt von Westjet, indem wir sichere, freundliche und erschwingliche Flugreisen anbieten.
• Starbucks: Wir inspirieren und fördern den menschlichen Geist – eine Person, eine Tasse und eine Nachbarschaft nach der anderen. Dabei ging und geht es immer um Gleichberechtigung.
• Mountain Equipment Co-op: Wir helfen den Menschen, die Vorteile der selbstfahrenden, wildnisorientierten Freizeitgestaltung zu genießen.
• Fender Musical Instrument: Die Erwartungen von Musikliebhabern weltweit übertreffen.

Abbildung 2.4 Bildbeschreibung: Erstellen von SMART-Zielen.

Während Missionen und Visionen einen Gesamtsinn für die Ausrichtung der Organisation vermitteln, sind Ziele enger gefasste Ziele, die den Mitarbeitern eine klare und greifbare Orientierung bieten sollten. Die wirksamsten Ziele sind die SMART-Ziele (spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und zeitgebunden). SMART-Ziele sorgen für Klarheit, Transparenz und Verantwortlichkeit. Westjets Ziel ist es, „das Leben aller Menschen in der Welt von Westjet zu bereichern, indem wir sichere, freundliche und erschwingliche Flugreisen anbieten. Bis 2016 streben wir an, eine der fünf besten Fluggesellschaften der Welt zu sein, gemessen an Schlüsselkennzahlen wie Pünktlichkeit, Sicherheit, Rentabilität und Gästezufriedenheit.

Die Ziele von Westjet entsprechen dem SMART-Akronym.

• Spezifisch: Westjet strebt an, zu den fünf besten internationalen Fluggesellschaften zu gehören. Im Gegensatz dazu wäre „die beste“ vage und würde es schwierig machen, zu entscheiden, ob ein Ziel tatsächlich erreicht wird.
• Messbar: Westjet legt die wichtigsten Kennzahlen fest: Pünktlichkeit, Sicherheit, Rentabilität und Gästezufriedenheit. Westjet ist in der Lage, seine Fortschritte in Bezug auf seine Ziele zu messen.
• Erreichbar: Westjet listet die bisherigen Erfolge bei der Arbeit an den Zielen auf. Eine Reihe von Forschungsstudien zeigt, dass die Leistung am stärksten ist, wenn die Ziele herausfordernd, aber erreichbar sind.
• Realistisch: Westjet erklärt, dass es die Ziele der International Air Transport Association (IATA) unterstützt, die eine kumulative weltweite durchschnittliche Verbesserung der Treibstoffeffizienz von 1,5 Prozent pro Jahr bis 2020 vorsehen. Das Erreichen eines Ziels muss machbar sein, damit die Mitarbeiter es annehmen.
• Zeitgebunden: Westjets Zeitvorgabe lautet „bis 2016“. Fristen sind motivierend und schaffen Verantwortlichkeit.