Kontingenzansatz für das Management

Der Kontingenzansatz für das Management basiert auf der Idee, dass es keinen einzigen besten Weg für das Management gibt. Kontingenz bezieht sich auf die unmittelbaren unvorhergesehenen Umstände. Effektive Organisationen müssen ihre Planung, Organisation, Führung und Kontrolle auf die jeweiligen Umstände abstimmen. Mit anderen Worten: Führungskräfte sollten die Bedingungen einer Aufgabe, die Anforderungen der Führungsaufgabe und die beteiligten Personen als Teile einer vollständigen Führungssituation erkennen. Die Führungskräfte müssen dann daran arbeiten, all diese Aspekte in eine Lösung zu integrieren, die für eine bestimmte Situation am besten geeignet ist.

Der Kontingenzansatz für das Management geht davon aus, dass es auf viele Fragen keine allgemeingültige Antwort gibt, weil Organisationen, Menschen und Situationen variieren und sich im Laufe der Zeit verändern. Oft gibt es nicht die eine richtige Antwort, wenn Manager fragen: „Was ist das Richtige zu tun? Sollen wir eine mechanistische oder eine organische Struktur haben? Eine funktionale oder eine Abteilungsstruktur? Breite oder enge Führungsspannen? Hohe oder flache Organisationsstrukturen? Einfache oder komplexe Kontroll- und Koordinationsmechanismen? Sollen wir zentralisiert oder dezentralisiert sein? Sollen wir einen aufgaben- oder personenorientierten Führungsstil anwenden? Welche Motivationsansätze und Anreizprogramme sollten wir verwenden?“ Die Antwort hängt also von einer komplexen Vielfalt kritischer Umwelt- und interner Umstände ab.

Die Kontingenztheorie ähnelt der Situationstheorie insofern, als sie davon ausgeht, dass kein einfacher Weg immer richtig ist. Die Situationstheorie konzentriert sich jedoch mehr auf die Verhaltensweisen, die die Führungskraft anwenden sollte. Die Kontingenztheorie geht von einer breiteren Sichtweise aus, die kontingente Faktoren in Bezug auf die Fähigkeiten der Führungskraft und auch andere Variablen innerhalb der Situation einbezieht.

Faktoren, die die Kontingenztheorie beeinflussen, sind zahlreich. Dazu gehören die folgenden:

• Die Größe der Organisation
• Wie sich das Unternehmen an seine Umwelt anpasst
• Unterschiede zwischen Ressourcen und betrieblichen Aktivitäten
• Annahmen der Führungskräfte über die Mitarbeiter
• Strategien
• Eingesetzte Technologien

HISTORISCHER ÜBERBLICK

Klassische Managementtheoretiker wie Henri Fayol und Frederick Taylor identifizierten und betonten Managementprinzipien, von denen sie glaubten, sie würden Unternehmen erfolgreicher machen. In den 1950er und 1960er Jahren gerieten die Klassiker jedoch unter Beschuss von Managementexperten, die der Meinung waren, ihr Ansatz sei unflexibel und berücksichtige nicht die Eventualitäten der Umwelt. Taylor hingegen betonte, wie wichtig es sei, die allgemeine Art des Managements zu wählen, die für einen bestimmten Fall am besten geeignet sei. Auch Fayol stellte fest, dass es in Managementangelegenheiten nichts Starres oder Absolutes gibt. Obwohl die Kritik weitgehend ungültig war, entstand daraus die Kontingenzschule des Managements.

Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass ähnliche Ideen bereits drei Jahrzehnte früher geäußert wurden. In den 1920er Jahren setzte Mary Parker Follett individuelle Erfahrungen mit allgemeinen Prinzipien in Beziehung. Ihr Konzept des „Gesetzes der Situation“ bezog sich auf die Notwendigkeit, in Übereinstimmung mit den spezifischen Anforderungen einer gegebenen Situation zu handeln. Sie wies darauf hin, dass sich die Anforderungen ständig ändern und kontinuierliche Anstrengungen erforderlich sind, um effektive Arbeitsbeziehungen aufrechtzuerhalten.

Die Forschung in den 1960er und 1970er Jahren konzentrierte sich jedoch auf situative Faktoren, die sich auf die angemessene Struktur von Organisationen und die geeigneten Führungsstile für verschiedene Situationen auswirken. Obwohl die Kontingenz

Perspektive den Anspruch erhebt, auf alle Aspekte des Managements und nicht nur auf die Organisation und Führung anwendbar zu sein, haben sich die Kontingenzansätze außerhalb der Organisations- und Führungstheorie kaum weiterentwickelt. Die folgenden Abschnitte geben einen kurzen Überblick über die Kontingenzperspektive, die für die Organisationstheorie und die Führungstheorie relevant ist.

KONTINGENZPERSPEKTIVE UND ORGANISATIONSTHEORIE

Umweltveränderungen und -unsicherheit, Arbeitstechnologie und die Größe eines Unternehmens werden als Umweltfaktoren identifiziert, die sich auf die Effektivität verschiedener Organisationsformen auswirken. Nach der Kontingenzperspektive legen stabile Umgebungen mechanistische Strukturen nahe, die Zentralisierung, Formalisierung, Standardisierung und Spezialisierung betonen, um Effizienz und Konsistenz zu erreichen. Sicherheit und Vorhersehbarkeit erlauben den Einsatz von Richtlinien, Regeln und Verfahren, um die Entscheidungsfindung bei Routineaufgaben und -problemen zu steuern. Andererseits legen instabile Umgebungen organische Strukturen nahe, die die Dezentralisierung betonen, um Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu erreichen. Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit erfordern allgemeine Problemlösungsmethoden für nicht-routinemäßige Aufgaben und Probleme.

Paul Lawrence und Jay Lorsch schlagen vor, dass Organisationen getrennte Abteilungen entwickelt haben, um unterschiedlichen Umweltsegmenten zu begegnen. Organisationseinheiten, die in unterschiedlichen Umwelten operieren, entwickeln unterschiedliche interne Einheitenmerkmale. Die Forscher sind der Meinung, dass mit zunehmenden internen Unterschieden eine zusätzliche Koordinierung zwischen den Einheiten erforderlich ist.

Joan Woodward fand heraus, dass sich finanziell erfolgreiche Fertigungsunternehmen mit verschiedenen Arten von Arbeitstechnologien (z. B. Einzel- oder Kleinserienfertigung, Großserien- oder Massenfertigung oder kontinuierliche Prozesse) in der Anzahl der Managementebenen, der Führungsspanne und dem Grad der Spezialisierung der Mitarbeiter unterscheiden. Sie stellte einen Zusammenhang zwischen den Unterschieden in der Organisation und der Unternehmensleistung her und schlug vor, dass bestimmte Organisationsformen für bestimmte Arten von Arbeitstechnologien geeignet sind.

Eine Zeit lang herrschte in der Wirtschaft auch der Mythos vor, dass Arbeiter in der Lage sein sollten, ihre Arbeit zu erledigen, ohne nachzudenken, wodurch die Notwendigkeit eines Eventualitätsmanagements im Umgang mit Fließbandarbeitern entfiele. Theoretiker erkannten jedoch schnell, dass es in Produktionsbetrieben auf der ganzen Welt viele sehr partizipative Initiativen gibt. In Japan z.B. haben Fertigungsunternehmen großen Erfolg damit, die Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung in den Betrieben einzubeziehen, was sich sehr positiv auf die Produktivität und die Qualität ausgewirkt hat.

Die Größe einer Organisation ist eine weitere Variable, von der man annimmt, dass sie sich auf die Wirksamkeit verschiedener Organisationsformen auswirkt. Kleine Organisationen können sich informell verhalten, während größere Organisationen dazu neigen, sich stärker zu formalisieren. Der Eigentümer einer kleinen Organisation kann die meisten Dinge direkt kontrollieren, während große Organisationen komplexere und indirekte Kontrollmechanismen erfordern. Große Organisationen können über mehr spezialisierte Mitarbeiter, Einheiten und Stellen verfügen. Daher ist eine Abteilungsstruktur für eine kleine Organisation nicht geeignet, wohl aber für eine große Organisation.

Zusätzlich zu den oben genannten Eventualitäten können die Kundenvielfalt und die Globalisierung der Wirtschaft eine Produkt- oder Dienstleistungsvielfalt, eine Mitarbeitervielfalt und sogar die Schaffung besonderer Einheiten oder Abteilungen erfordern. Unternehmen, die innerhalb der Vereinigten Staaten tätig sind, müssen sich möglicherweise an die unterschiedlichen Gesetze und Vorschriften auf lokaler, bundesstaatlicher und nationaler Ebene anpassen. International tätige Organisationen müssen ihre Organisationsstrukturen, Managementpraktiken und Produkte oder Dienstleistungen möglicherweise an unterschiedliche kulturelle Werte, Erwartungen und Vorlieben anpassen.

Die Verfügbarkeit von Unterstützungseinrichtungen sowie die Verfügbarkeit und die Kosten finanzieller Mittel können die Entscheidung einer Organisation beeinflussen, neue Produkte zu produzieren oder zu kaufen. Wirtschaftliche Bedingungen können sich auf die Einstellungs- und Entlassungspraktiken einer Organisation sowie auf die Lohn-, Gehalts- und Anreizstrukturen auswirken.

Technologischer Wandel kann eine Organisation erheblich beeinflussen. Der Einsatz von Robotern wirkt sich auf das Niveau und die Art der erforderlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter aus. Die moderne Informationstechnologie ermöglicht und erfordert Veränderungen der Kommunikations- und Interaktionsmuster innerhalb und zwischen Organisationen. So haben beispielsweise fortschrittliche Informations- und Kommunikationstechnologien die Art und Weise verändert, wie Unternehmen arbeiten und Handel treiben. Das sicherere Internet und neue Übertragungsstandards machen es für Unternehmen einfacher und billiger, zwischenbetrieblichen Handel zu betreiben. Manager haben neue Technologien wie Electronic Data Interchange (EDI) und webbasierten E-Commerce eingeführt, um den Kommunikationsaustausch im gesamten Unternehmen zu verbessern.

KONTINGENZPERSPEKTIVEN UND FÜHRUNG

Die Unzufriedenheit mit den eigenschaftsbasierten Theorien zur Führungseffektivität führte zur Entwicklung von kontingenten Führungstheorien. Fred Fiedler war in den 1960er und 1970er Jahren ein früher Pionier auf diesem Gebiet. Es wurde festgestellt, dass verschiedene Situationsaspekte einen Einfluss auf die Wirksamkeit verschiedener Führungsstile haben. Fiedler geht beispielsweise davon aus, dass der Grad der Sympathie oder des Vertrauens der Untergebenen gegenüber der Führungskraft, der Grad der Strukturierung der Aufgabe und die formale Autorität der Führungskraft die Führungssituation entscheidend beeinflussen. Aufgabenorientierte oder beziehungsorientierte Führung sollten jeweils funktionieren, wenn sie zu den Merkmalen der Situation passen. Es wurden auch andere

kontingenzorientierte Führungstheorien entwickelt. Allerdings ist die empirische Forschung hinsichtlich der Gültigkeit dieser Theorien uneinheitlich.

Siehe auch Führungsstile und Machtgrundlagen; Managementstile; Organisationsstruktur

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