Jenseits der Unlösbarkeit

Von
Heidi Burgess
Brad Spangler

September 2003

Was ist Konsensbildung?

Konsensbildung (auch bekannt als kollaborative Problemlösung oder Zusammenarbeit) ist ein Konfliktlösungsprozess, der hauptsächlich zur Beilegung komplexer Streitigkeiten zwischen mehreren Parteien eingesetzt wird. Seit den 1980er Jahren ist es in den Vereinigten Staaten in den Bereichen Umwelt und öffentliche Ordnung weit verbreitet, ist aber immer dann nützlich, wenn mehrere Parteien an einem komplexen Streit oder Konflikt beteiligt sind. Das Verfahren ermöglicht es den verschiedenen Interessengruppen (Parteien, die ein Interesse an dem Problem oder der Frage haben), zusammenzuarbeiten, um eine für beide Seiten annehmbare Lösung zu entwickeln.

Wie eine Bürgerversammlung beruht die Konsensbildung auf den Grundsätzen der lokalen Beteiligung und der Eigenverantwortung für Entscheidungen. Im Idealfall wird der erzielte Konsens allen relevanten Interessen der Beteiligten gerecht, die dadurch zu einer einstimmigen Einigung kommen. Auch wenn nicht jeder alles bekommt, was er ursprünglich wollte, „ist der Konsens erreicht, wenn alle damit einverstanden sind, mit dem zu leben, was vorgeschlagen wird, nachdem alle Anstrengungen unternommen wurden, die Interessen aller Beteiligten zu berücksichtigen.“

Erfolg definieren

Es ist entscheidend, dass die Definition des Erfolgs von Anfang an klar ist, wenn ein Prozess der Konsensbildung beginnt. Die meisten Bemühungen zur Konsensbildung zielen darauf ab, Einstimmigkeit zu erzielen. Manchmal gibt es jedoch „Verweigerer“, die glauben, ihren Interessen sei besser gedient, wenn sie sich der vorgeschlagenen Vereinbarung widersetzen. In solchen Fällen ist es akzeptabel, wenn sich die Konsensbildung mit einer überwältigenden Vereinbarung begnügt, die den Interessen aller Beteiligten so weit wie möglich entgegenkommt. Wenn einige Personen nicht einverstanden sind und von der endgültigen Lösung ausgeschlossen werden könnten, haben die Teilnehmer die Pflicht, sicherzustellen, dass alle Anstrengungen unternommen wurden, um die Interessen der Verweigerer zu berücksichtigen. (Dies ist auch zu ihrem Vorteil, da die Verweigerer zu „Verderbern“ werden können, d.h. zu Personen, die versuchen, die Umsetzung einer erzielten Vereinbarung zu „verderben“ oder zu blockieren.)

Warum ist Konsensbildung wichtig?

Zusätzliche Einsichten in die Konsensbildung werden von Teilnehmern des Projekts „Beyond Intractability“ angeboten.

Die Konsensbildung ist in der heutigen vernetzten Gesellschaft wichtig, weil es viele Probleme gibt, die verschiedene Gruppen von Menschen mit unterschiedlichen Interessen betreffen. Wenn die Probleme zunehmen, sind die Organisationen, die sich mit den Problemen der Gesellschaft befassen, auf gegenseitige Hilfe angewiesen – sie sind voneinander abhängig. Auch die von Entscheidungen betroffenen Parteien sind oft voneinander abhängig. Daher ist es für Organisationen äußerst schwierig und oft ineffektiv, kontroverse Probleme allein zu lösen. Die Konsensbildung bietet einzelnen Bürgern und Organisationen die Möglichkeit, bei der Lösung komplexer Probleme auf eine Weise zusammenzuarbeiten, die für alle akzeptabel ist.

Konsensbildungsprozesse ermöglichen es außerdem einer Vielzahl von Menschen, sich in den Entscheidungsprozess einzubringen, anstatt kontroverse Entscheidungen den Regierungsvertretern oder Experten zu überlassen. Wenn Regierungsexperten auf eigene Faust Entscheidungen treffen, ist in der Regel eine oder mehrere der betroffenen Gruppen unzufrieden, und im amerikanischen System verklagen sie die Regierung, was die Umsetzung der Entscheidungen erheblich verlangsamt. Die Konsensbildung braucht zwar Zeit, aber sie führt zumindest zu Lösungen, die nicht vor Gericht Bestand haben.

Darüber hinaus haben die Interessengruppen immer ein breites Spektrum an Erkenntnissen oder Wahrnehmungen zu einem Problem. Der Prozess der Konsensbildung hilft ihnen, ein gemeinsames Verständnis und einen gemeinsamen Rahmen für die Entwicklung einer Lösung zu finden, die für alle funktioniert. Der Prozess fördert auch die Erkundung gemeinsamer Vorteile und integrativer Lösungen (siehe integrative Verhandlungen) und ermöglicht es den Interessenvertretern, miteinander verbundene Themen in einem einzigen Forum zu behandeln. Dies ermöglicht es den Beteiligten, Kompromisse zwischen verschiedenen Themen zu schließen und Lösungen zu entwickeln, die den Bedürfnissen einer größeren Zahl von Menschen besser gerecht werden als Entscheidungen, die ohne eine solche umfassende Beteiligung getroffen werden.

Die Natur konsensbildender Probleme

Konsensbildung wird zur Beilegung von Konflikten eingesetzt, an denen mehrere Parteien und in der Regel mehrere Themen beteiligt sind. Der Ansatz zielt darauf ab, kontradiktorische Interaktionen in eine kooperative Suche nach Informationen und Lösungen umzuwandeln, die den Interessen und Bedürfnissen aller Parteien gerecht werden.

Eine der häufigsten Anwendungen von Konsensprozessen sind Konflikte um natürliche Ressourcen und standortspezifische Umweltkonflikte (über Landnutzung, Wasserressourcen, Energie, Luftqualität und Giftstoffe). Andere Arten von Streitigkeiten, die durch Konsensbildung gelöst werden können, sind Produkthaftungsfälle, zwischenstaatliche Streitigkeiten und andere öffentliche politische Kontroversen, die Themen wie Verkehr und Wohnungsbau betreffen.

Außerdem werden Konsensbildungsprozesse zunehmend auf internationaler Ebene eingesetzt. Mit der zunehmenden Globalisierung steigt auch der Grad der gegenseitigen Abhängigkeit zwischen Menschen, multinationalen Unternehmen, Regierungen und Nichtregierungsorganisationen (NGOs). Einige wichtige Themen, mit denen die Weltgemeinschaft konfrontiert ist und die durch Konsensbildung angegangen werden könnten, sind die globale Erwärmung, die nachhaltige Entwicklung, der Handel, der Schutz der Menschenrechte und die Kontrolle von Massenvernichtungswaffen. Das Montrealer Protokoll, ein 1987 ratifiziertes internationales Umweltabkommen zum Schutz der stratosphärischen Ozonschicht der Erde, dient als Paradebeispiel dafür, was durch Konsensbildung auf internationaler Ebene erreicht werden kann.

Probleme, die mit einem konsensbildenden Ansatz wirksam angegangen werden können, weisen einige allgemeine Merkmale auf. Einige dieser Merkmale sind:

• Die Probleme sind unzureichend definiert oder es besteht Uneinigkeit darüber, wie sie definiert werden sollten.
• Mehrere Interessengruppen haben ein persönliches Interesse an den Problemen und sind voneinander abhängig.
• Diese Interessengruppen sind nicht notwendigerweise als eine zusammenhängende Gruppe oder Organisation identifiziert.
• Es kann ein Ungleichgewicht an Macht und/oder Ressourcen für die Behandlung der Probleme unter den Interessengruppen bestehen. Die Beteiligten verfügen möglicherweise über unterschiedliches Fachwissen und haben unterschiedlichen Zugang zu Informationen über die Probleme.
• Die Probleme sind häufig durch technische Komplexität und wissenschaftliche Unsicherheit gekennzeichnet.
• Unterschiedliche Sichtweisen auf die Probleme führen häufig zu gegensätzlichen Beziehungen zwischen den Beteiligten.
• Inkrementelle oder einseitige Bemühungen zur Bewältigung der Probleme führen in der Regel zu unbefriedigenden Lösungen.
• Bestehende Verfahren zur Bewältigung der Probleme haben sich als unzureichend erwiesen und können die Probleme sogar noch verschärfen.

Stufen der Konsensbildung

Die Modelle der Konsensbildung variieren von drei bis zehn Stufen, aber alle behandeln die gleichen grundlegenden Fragen. Wir werden hier einen achtstufigen Prozess beschreiben, aber Prozesse mit weniger Stufen sind ähnlich; sie fassen nur bestimmte Schritte zu einem zusammen.

1) Problemerkennung: Dies ist die allererste Phase, in der ein Problem identifiziert wird und die Entscheidung getroffen wird, die Konsensbildung als Lösungsprozess zu versuchen. Diese Entscheidung kann von einem oder mehreren der Beteiligten getroffen werden oder von einem Dritten, der glaubt, dass ein Konsens ein guter Weg wäre, um die Streitparteien zusammenzubringen.

2) Identifizierung und Rekrutierung von Teilnehmern: Probleme, die typischerweise durch Konsensbildung gelöst werden, haben mehrere Beteiligte. Zusätzlich zu den offensichtlichen Parteien gibt es oft Leute, die hinter den Kulissen „lauern“, sich aber nicht äußern, also nicht so sichtbar sind. Dennoch sind sie vom Ergebnis einer Entscheidung betroffen und könnten eine Entscheidung blockieren, wenn diese ihnen schadet. Daher ist es wichtig, diese Menschen einzubeziehen und ihren Bedürfnissen gerecht zu werden.

Die Legitimität der Vertreter ist ein zweites wichtiges Thema für die „Stakeholder“. Die Einberufer und die Parteien selbst müssen sich vergewissern, dass die an den Konsensbemühungen beteiligten Personen wirklich die vertreten, die sie zu vertreten vorgeben, und dass sie legitim für diese Gruppe sprechen können. Oftmals ist eine oder mehrere der beteiligten Gruppen sehr informell und unorganisiert, und es bilden sich Splittergruppen, die sich von der ursprünglichen Interessengruppe abspalten. Dies verkompliziert die Frage, wer für wen spricht, wer in wessen Namen Vereinbarungen treffen kann und wer somit „am Tisch“ sitzen sollte.

Selbst nachdem die Personen identifiziert sind, ist es ein großes Problem, sie zur Teilnahme zu bewegen. Manche Menschen zögern vielleicht, sich auf einen Konsensprozess einzulassen, weil sie glauben, dass er zu lange dauert, zu viel ihrer Zeit in Anspruch nimmt oder sie zwingt, sich zu „verkaufen“ oder für zu wenig Geld nachzugeben. Sie glauben vielleicht, dass sie in einem anderen Forum, z. B. vor Gericht, bessere Chancen haben, zu „gewinnen“. Eine Möglichkeit, Menschen zu ermutigen, es mit dem Konsens zu versuchen, besteht darin, ihnen zu erklären, dass es sich um ein sehr risikoarmes Verfahren handelt. Niemand ist gezwungen, irgendetwas zuzustimmen. Wenn es also nicht gut läuft, kann man jederzeit einen Rückzieher machen und seinen alternativen Ansatz zur Lösung des Problems verfolgen (häufig als „BATNA“ bezeichnet – „best alternative to a negotiated agreement“). Darüber hinaus kann darauf hingewiesen werden, dass die Konsensbildung es ihnen ermöglicht, die Kontrolle über den Prozess und die Entscheidung zu behalten. Nichts geschieht, wenn nicht alle zustimmen. Vor Gericht ist es durchaus möglich, dass die Entscheidungen gegen sie ausfallen. Auch wenn zu Beginn der Konsensbildung häufig Widerwillen herrscht, entscheiden die Teilnehmer, wenn der Prozess einmal gut funktioniert, in der Regel, dass er nützlicher ist, als sie erwartet haben, und sie bleiben dabei. Selbst wenn keine Einigung erzielt werden kann, macht die Verbesserung der Beziehungen und des Vertrauens zwischen den Gruppen den Prozess oft lohnend.

3) Einberufung: Die eigentliche Einberufung des Prozesses umfasst mehrere Schritte. Dazu gehören die Beschaffung von Mitteln, die Suche nach einem Ort und die Auswahl eines Einberufers und/oder Mediators oder Moderators.

Beschaffung von Mitteln: Konsensfindungsprozesse können kostspielig sein, da sie viele Menschen über einen langen Zeitraum einbeziehen und mehrere Vermittler und Mediatoren sowie häufig externe Fachleute einsetzen. Daher werden unter Umständen erhebliche Finanzmittel benötigt. Obwohl diese Mittel von den Teilnehmern selbst aufgebracht werden können, ist oft eine Seite zahlungsfähiger als die andere. Wenn die reichere(n) Partei(en) den Vermittler oder Mediator bezahlt (bezahlen), stellt sich die Frage der Unparteilichkeit. Es kann jedoch für alle Seiten sehr schwierig sein, gleichermaßen zu zahlen. Aus diesem Grund ist es oft hilfreich, eine unabhängige Finanzierung von außen (z. B. von einer Stiftung oder einer staatlichen Stelle) zu erhalten.

Einen Ort für das Treffen finden. Der Ort sollte in der Regel „neutral“ sein, d. h. nicht im „Heimatland“ eines der Beteiligten liegen. Außerdem sollte er für alle zugänglich und groß genug sein, damit alle bequem Platz haben. Er muss auch so lange zur Verfügung stehen, wie die Gruppe sich treffen muss, was mehrere Monate oder sogar Jahre dauern kann.

Auswahl eines Einberufers, Moderators und/oder Mediators: Manchmal handelt es sich dabei um ein und dieselbe Person oder Organisation, manchmal um verschiedene Personen. In einem großen Konsensfindungsprozess über die Wassererschließung im Westen der Vereinigten Staaten wurde ein Prozess vom Gouverneur von Colorado einberufen, der seine persönliche Macht nutzte, um alle Interessengruppen an den Tisch zu bekommen. (Wer könnte zum Gouverneur schon „nein“ sagen?) Der Gouverneur beauftragte jedoch eine örtliche Mediationsfirma mit der Moderation des Prozesses, da dies nicht zu seinen Fachgebieten gehörte. Dennoch engagierte er sich immer wieder, um die Menschen zu ermutigen, am Tisch zu bleiben und weiterzuarbeiten, auch wenn der Fortschritt entmutigend langsam schien.

4) Prozessgestaltung: Dies geschieht in der Regel durch die Person oder Gruppe, die als Vermittler oder Mediator auftritt, obwohl sie die Parteien in gewissem Umfang, manchmal in großem Umfang, einbezieht. Zumindest entwerfen sie einen Prozess, legen ihn den Parteien vor und holen deren Zustimmung dazu ein. Oft schlagen die Parteien Änderungen an dem vorgeschlagenen Verfahren vor, und es kommt zu Verhandlungen. Es werden Entscheidungen getroffen, und es wird ein Verfahren festgelegt, das in der Regel auch Grundregeln für das Verhalten der Teilnehmer enthält.

Dies ist tatsächlich ein ausgezeichneter Weg, um einen konsensbildenden Prozess zu beginnen. Die Parteien können „üben“, zusammenzuarbeiten und über „einfache“ Fragen zu verhandeln, bevor sie sich mit den emotionsgeladenen Fragen rund um die eigentlichen Streitpunkte befassen. Sobald sie eine Erfolgsbilanz der Zusammenarbeit und Einigung vorweisen können, beginnen sie, Vertrauen in den Mediator, das Verfahren und ineinander aufzubauen. Dies hilft ihnen dann, sich mit einer positiven Einstellung den wirklichen Problemen zuzuwenden.

Ein weiterer wichtiger Aspekt der Prozessgestaltung ist die Festlegung der Tagesordnung. Die anfängliche Tagesordnung muss sorgfältig erstellt werden, damit keine berechtigten Interessengruppen das Gefühl haben, dass ihre Interessen ignoriert werden. Sie muss auch einen vernünftigen Zeitplan enthalten. Die Menschen sollten sich nicht zu einer Entscheidung gedrängt fühlen, aber sie sollten auch nicht das Gefühl haben, dass der Prozess so langsam ist, dass keine rechtzeitige Entscheidung getroffen werden kann.

Eine der wichtigsten Fragen, die entschieden werden muss, ist die Reihenfolge, in der die Themen behandelt werden sollen. Soll die Gruppe die leichten Themen zuerst angehen und die schwierigeren später? (Das ist üblich.) Oder sollten sie versuchen, die schwierigsten zuerst anzugehen, denn wenn sie dort erfolgreich sind, ist der Rest ein Kinderspiel? Oder sollten sie Untergruppen bilden und viele Dinge auf einmal angehen?

5) Problemdefinition und -analyse. Dies geht viel weiter als die „Problemermittlung“ von Schritt eins. Vielmehr werden alle Probleme und alle Möglichkeiten der Beteiligten, das Problem bzw. die Probleme oder die widersprüchlichen Themen zu „umrahmen“ oder zu definieren, ermittelt. In der Regel hat jeder Beteiligte andere Interessen und Anliegen und definiert das Problem etwas anders. In einem Umweltkonflikt kann es beispielsweise für die eine Seite um die Luft- und Wasserqualität gehen, für eine andere um Arbeitsplätze und für eine dritte um Erholungsmöglichkeiten. Die erste Seite kümmert sich vielleicht wenig um Arbeitsplätze und Erholungsmöglichkeiten, während die zweite und dritte Seite sich weniger Sorgen um die Umweltzerstörung machen. Ein vollständigeres Bild des Problems wird sich ergeben, wenn mehr Interessengruppen ihre Wahrnehmungen austauschen und verstehen, wie all ihre Anliegen und Interessen miteinander zusammenhängen. Das Erkennen dieser gegenseitigen Abhängigkeit ist für die Konsensbildung von entscheidender Bedeutung. Diese Anerkennung stellt sicher, dass jede interessierte Partei zumindest ein gewisses Maß an Macht in der Verhandlung hat.

Nachdem jeder seine Sichtweise der Situation dargelegt hat, ist die Neudefinition oder „Neuausrichtung“ des Konflikts normalerweise der nächste Schritt. Moderatoren oder Mediatoren versuchen in der Regel, die Streitparteien dazu zu bringen, die Probleme in Form von Interessen zu formulieren, die in der Regel verhandelbar sind, und nicht in Form von Positionen, Werten oder Bedürfnissen, die dies normalerweise nicht sind. Indem das Problem im Sinne von Interessen neu formuliert wird, erscheint normalerweise eine Vielzahl von Optionen für den Umgang mit dem Konflikt, die vorher nicht offensichtlich waren.

6) Identifizierung und Bewertung alternativer Lösungen. Bevor sich die Gruppe für eine bestimmte Vorgehensweise entscheidet, ist es am besten, eine Vielzahl von Optionen oder alternativen Lösungen zu prüfen. Dies ist bei Streitigkeiten zwischen mehreren Parteien äußerst wichtig, da es unwahrscheinlich ist, dass eine einzige Option alle Parteien gleichermaßen zufrieden stellt. Die Parteien sollten ermutigt werden, kreative Optionen zu entwickeln, die ihren und den Interessen der anderen Parteien gerecht werden. Je mehr Optionen erkundet werden, desto eher werden die Parteien in der Lage sein, in Kompromissen zu denken und eine Reihe möglicher Lösungen zu erkennen.

Es gibt verschiedene Techniken zur Erkundung alternativer Lösungen. Eine der gebräuchlichsten ist das Brainstorming, bei dem die Parteien ermutigt werden, sich so viele Optionen wie möglich auszudenken, ohne zunächst eine davon zu bewerten. Manchmal geschieht dies in einer großen Gruppe, manchmal aber auch in kleinen Arbeitsgruppen, die sich mit verschiedenen Themen oder Aspekten des Gesamtproblems befassen. Auf diese Weise können viele Teile des Problems gleichzeitig untersucht werden. Anschließend erstatten die Untergruppen einander Bericht.

Es wird versucht, neue, für beide Seiten vorteilhafte Ansätze zu entwickeln, anstatt immer wieder die gleichen „Win-Lose“-Ansätze zu verwenden, die schon einmal auf dem Tisch lagen. Nachdem die Parteien eine Liste von Alternativen erstellt haben, werden diese Alternativen sorgfältig geprüft, um die Kosten und Vorteile jeder einzelnen (aus der Sicht jeder Partei) und die Hindernisse für die Umsetzung zu ermitteln.

Viele Konsensbildungsprozesse betreffen technische Fragen, bei denen wissenschaftliche Fakten umstritten sind. In diesem Fall ist es oft hilfreich, eine oder mehrere Untergruppen an einer Art gemeinsamer Tatsachenermittlung zu beteiligen, die darauf abzielt, die „kontradiktorische Wissenschaft“, bei der ein Experte einem anderen Experten widerspricht, durch eine „Konsenswissenschaft“ zu ersetzen, bei der die Experten der Kontrahenten zusammen oder mit einem neutralen Experten zusammenarbeiten, um zu einer gemeinsamen Einigung über die strittigen technischen Fakten zu gelangen. Obwohl die Klärung der technischen Fakten selten zu einer Einigung führt, da die Wertfragen immer noch umstritten sind, wird damit ein wesentliches Hindernis für eine Lösung beseitigt.

7) Entscheidungsfindung: Schließlich wird die Wahl auf einen Ansatz eingegrenzt, der – oft durch einen einzigen Verhandlungstext – so lange verfeinert wird, bis alle Parteien am Tisch zustimmen. Die Konsensbildung unterscheidet sich also von der Entscheidungsfindung nach dem Mehrheitsprinzip dadurch, dass alle Beteiligten mit der endgültigen Entscheidung einverstanden sein müssen – es gibt keine Abstimmung.

8) Genehmigung der Vereinbarung: Die Verhandlungsführer bringen die Vereinbarung dann zurück in ihre Wahlkreise und versuchen, sie zur Zustimmung zu bringen. Dies ist einer der schwierigsten Schritte, da die Wahlkreise nicht in den laufenden Prozess eingebunden waren und oft nicht das nötige Verständnis oder Vertrauen entwickelt haben, um zu erkennen, warum dies die bestmögliche Vereinbarung ist, die sie bekommen können. Die Verhandlungsführer müssen in der Lage sein, genau zu erklären, warum die Vereinbarung so ausgearbeitet wurde und warum es für die Gruppen von Vorteil ist, ihr zuzustimmen. Wenn eine der im Konsensfindungsprozess vertretenen Gruppen in dieser Phase nicht einverstanden ist, wird sie sich wahrscheinlich weigern, die Vereinbarung zu unterzeichnen, und die Vereinbarung kann durchaus scheitern. Die Beteiligten können sich gegenseitig dabei helfen, Strategien zu entwickeln, um ihre jeweiligen Interessengruppen von den Vorzügen der Vereinbarung zu überzeugen. Wie auch immer, es ist wichtig, dass die Interessengruppen die Kompromisse verstehen, die sie eingegangen sind. Ist dies nicht der Fall, ist es wahrscheinlich, dass die Vereinbarung irgendwann wieder gebrochen wird. Entscheidend ist auch, dass die Interessengruppen die Unterstützung derjenigen gewinnen, die für die Umsetzung der Vereinbarung verantwortlich sind, häufig staatliche Stellen.

9) Umsetzung: Dies ist die letzte Phase der Konsensbildung. Die Konsensbildung führt oft zu kreativen und starken Vereinbarungen, aber die Umsetzung dieser Vereinbarungen ist eine ganz andere Aufgabe. Wenn in der Umsetzungsphase bestimmte Aspekte nicht sorgfältig beachtet werden, können die Vereinbarungen scheitern. Zu diesen Aspekten gehören der Aufbau von Unterstützung bei den Wählergruppen und anderen, die von der Vereinbarung betroffen sind, die Überwachung der Vereinbarung und die Sicherstellung ihrer Einhaltung. Die konsensbildende Gruppe sollte an diesem Aspekt der Umsetzung beteiligt sein, um sicherzustellen, dass die Vereinbarung so umgesetzt wird, wie sie es sich vorgestellt hat. Wenn dies nicht der Fall ist oder es ernsthafte Hindernisse gibt, kann die Gruppe wieder zusammenkommen, um neue Probleme zu lösen.

Die Überwachung erfordert oft eine Art von formeller Struktur oder Organisation, um eine wirksame Methode zur Lösung künftiger Probleme zu sein. Es kann jedoch auch ein Ausschuss gebildet werden, dem Vertreter aller Interessengruppen angehören, um Fragen in der Zukunft anzugehen und zu lösen. Einer der großen Vorteile von Konsensprozessen ist, dass sie die Beziehungen zwischen den Kontrahenten so sehr verbessern, dass solche Überwachungs- und Durchsetzungsausschüsse in der Regel erfolgreich sind. Auch wenn unvorhergesehene Probleme auftreten, können sie in der Regel gelöst werden.

Erfolgsfaktoren und Bewertungskriterien

Es gibt vier Hauptfaktoren für einen erfolgreichen Konsensprozess.

• Erstens müssen die Beteiligten voneinander abhängig sein, so dass keiner von ihnen allein erreichen kann, was die Gruppe durch Zusammenarbeit erreichen kann. Es muss einen Anreiz geben, zusammenzuarbeiten und zu kooperieren. Wenn jemand seine Interessen ohne die Gruppe befriedigen kann, wird er es wahrscheinlich tun.
• Zweitens müssen die Teilnehmer mit ihren Unterschieden konstruktiv umgehen. Das bedeutet, dass Unterschiede in Werten, Bedürfnissen und Interessen erkannt, bearbeitet und respektiert werden müssen. Dies erfordert eine „gutgläubige“ Teilnahme der Beteiligten, da destruktive Versuche, die unterschiedlichen Interessen einer Partei zu untergraben, wahrscheinlich zum Scheitern des Prozesses führen werden.
• Drittens müssen die getroffenen Entscheidungen gemeinsam oder in der Gruppe getragen werden. Die Teilnehmer am Konsensbildungsprozess müssen sich über die endgültigen Entscheidungen einig sein und bereit sein, diese Entscheidungen selbst umzusetzen.
• Viertens: Die Konsensbildung oder Zusammenarbeit muss ein emergenter Prozess sein. Mit anderen Worten: Die Entscheidungen und Ergebnisse der Zusammenarbeit der Interessengruppen müssen flexibel umgesetzt werden. Die Art und Weise, wie die Gruppe zusammenarbeitet, muss sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln können, damit sie nicht zu einem statischen Problemlösungsansatz wird. Wenn der gemeinschaftliche Prozess erfolgreich ist, entstehen neue Lösungen, die sich keine einzelne Partei hätte vorstellen oder allein umsetzen können.

Auf einer spezifischeren Ebene gibt es weitere Kriterien, anhand derer der Erfolg und die Wirksamkeit der Konsensbildung bewertet werden können. Diese Kriterien lassen sich in zwei Hauptkategorien der Bewertung einteilen – Prozess und Ergebnisse. Die Kriterien dienen als ideale Richtlinien und werden nicht von allen Konsensbildungsbemühungen perfekt erfüllt, egal ob sie erfolgreich sind oder nicht. Die Prozesskriterien konzentrieren sich auf die Art eines Konsensprozesses, und je mehr dieser Kriterien ein Prozess erfüllt, desto wahrscheinlicher ist sein Erfolg. Die Konsensbildung sollte auch nach der Art und Qualität der Ergebnisse bewertet werden. Sowohl die kurzfristigen als auch die langfristigen Ergebnisse sollten bewertet werden. Auch hier gilt: Je mehr Kriterien die Ergebnisse erfüllen, desto erfolgreicher ist ein Konsensbildungsprozess.

Prozesskriterien

• Der Prozess schloss Vertreter aller relevanten und signifikant unterschiedlichen Interessen ein.
• Er wird von einem Zweck angetrieben, der praktisch ist und von der Gruppe geteilt wird.
• Es wird von den Teilnehmern selbst organisiert.
• Es folgt den Grundsätzen einer zivilen, respektvollen Konversation von Angesicht zu Angesicht.
• Es passt sich an und bezieht qualitativ hochwertige Informationen ein – persönliche Erfahrungen, Fakten und Daten.
• Es ermutigt die Teilnehmer, Annahmen in Frage zu stellen, kreativ zu sein und Alternativen zu erkunden.
• Sie sorgt dafür, dass die Teilnehmer am Tisch sitzen, sich einbringen und lernen.
• Sie strebt einen Konsens nur dann an, wenn in den Diskussionen die Themen und Interessen vollständig erforscht wurden und erhebliche Anstrengungen unternommen wurden, um kreative Antworten auf die Unterschiede zu finden.

Kriterien zur Bewertung der Ergebnisse

• Der Prozess führte zu einer qualitativ hochwertigen Vereinbarung, die den Interessen aller Beteiligten entsprach.
• Er war im Vergleich zu anderen Planungs- oder Entscheidungsmethoden hinsichtlich der Kosten und des Nutzens günstig.
• Er führte zu machbaren Vorschlägen aus politischer, wirtschaftlicher und sozialer Sicht.
• Es entstanden kreative Handlungsideen.
• Die Beteiligten gewannen an Wissen und Verständnis.
• Es entstanden neue persönliche und Arbeitsbeziehungen sowie soziales und politisches Kapital unter den Beteiligten.
• Es entstanden Informationen und Analysen, die von den Beteiligten verstanden und als korrekt akzeptiert werden.
• Das im Rahmen des Konsensprozesses produzierte Lernen und Wissen wurde über die unmittelbare Gruppe hinaus geteilt.
• Es hatte Auswirkungen zweiter Ordnung, die über die im Prozess entwickelten Vereinbarungen oder Einstellungen hinausgingen, wie z.B. Veränderungen im Verhalten und in den Handlungen, Spin-off-Partnerschaften, kollaborative Aktivitäten, neue Praktiken oder sogar neue Institutionen.
• Es führte zu Praktiken und Institutionen, die sowohl flexibel als auch vernetzt waren, was es einer Gemeinschaft ermöglichte, kreativer auf Veränderungen und Konflikte zu reagieren.
• Es führte zu Ergebnissen, die als fair angesehen wurden.
• Die Ergebnisse schienen dem Gemeinwohl oder dem öffentlichen Interesse zu dienen.
• Die Ergebnisse trugen zur Nachhaltigkeit natürlicher und sozialer Systeme bei.

Vorteile der Konsensbildung

Es gibt mehrere Vorteile, die sich aus der richtigen Anwendung von Konsensbildungsprozessen zur Lösung von Problemen mit mehreren Parteien ergeben können. Der wohl wichtigste Vorteil der Zusammenarbeit besteht darin, dass sie die Qualität der von den Parteien entwickelten Lösungen erhöht. Dies liegt daran, dass die Lösungen auf einer umfassenden Analyse des Problems beruhen. Jede Partei hat einen anderen Blickwinkel, so dass viel mehr Aspekte berücksichtigt werden, als wenn einige wenige Experten oder einige wenige Personen die Lösung allein entwickeln würden. Diese Vielfalt an Perspektiven kann zu innovativen Lösungen führen. Darüber hinaus wird die Fähigkeit der Gruppe, auf das Problem zu reagieren, erhöht, da die Beteiligten eine Reihe von Ressourcen zur Lösung des Problems einsetzen können. Die Einbeziehung aller Beteiligten kann auch die Gefahr einer Sackgasse oder eines Stillstands minimieren.

Die Konsensbildung garantiert, dass die Interessen aller Beteiligten gewahrt werden. Dies ist möglich, weil die Teilnehmer die endgültigen Entscheidungen selbst treffen. Jede Partei hat die Möglichkeit, sicherzustellen, dass ihre Interessen in der Vereinbarung vertreten sind, und ist an der Unterzeichnung der Vereinbarung beteiligt. Folglich sind die Beteiligten für das Ergebnis des Konsensbildungsprozesses verantwortlich.

Zu den weiteren Vorteilen der Konsensbildung gehört die Tatsache, dass die Personen, die mit dem jeweiligen Problem am besten vertraut sind, an dessen Lösung mitwirken können. Dies ist oft besser, als wenn ein Vertreter, der mit dem Problem nicht vertraut ist, an der Lösung des Problems arbeitet. Die Möglichkeit, sich am Problemlösungsprozess zu beteiligen, erhöht auch die Akzeptanz der Lösung und die Bereitschaft, sie umzusetzen. Der partizipatorische Prozess kann auch dazu beitragen, die Beziehungen zwischen den Beteiligten zu stärken, die zuvor Gegner waren. Durch die Konsensbildung kann auch Geld gespart werden, das beispielsweise für Gerichtsverfahren ausgegeben worden wäre. Und schließlich kann die Interessengruppe Mechanismen für den Umgang mit ähnlichen Problemen in der Zukunft entwickeln.

Lawrence Susskind, „An Alternative to Robert’s Rules of Order for Groups, Organizations, and Ad Hoc Assemblies that Want to Operate By Consensus,“ in The Consensus Building Handbook: A Comprehensive Guide to Reaching Agreement, eds. Lawrence Susskind, Sarah McKearnan, and Jennifer Thomas-Larmer (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1999), 6.

Dieser Abschnitt basiert auf der Diskussion, die in Kapitel Eins von Barbara Gray, Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems, und (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989).

Gray, 7

Text und Informationen über das Montrealer Protokoll sind auf der Website des UN-Umweltprogramms zu finden: http://www.unep.org/ozone/montreal.shtml?(Zugriff am 27. September 2003).

Die Aufzählungspunkte in diesem Abschnitt wurden entnommen aus: Barbara Gray, Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems, (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989), 10.

Dieser Prozess war der Denver Metropolitan Water Roundtable, der 1980 von Gouverneur Richard Lamm einberufen wurde. Eine kurze Fallstudie über diese Bemühungen erscheint in Carpenter und Kennedy, Resolving Public Disputes. (San Francisco: Jossey Bass, 1988), 48-49.

Ibid, 58.

Ibid, 87-91.

Die Informationen im Abschnitt „Determinants of Success“ stammen aus: Gray, Barbara. 1989. Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems, (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989), 11-16.

Siehe die Diskussion über BATNA in dieser Wissensbasis.

Die Ideen im obigen Absatz und die folgenden Aufzählungspunkte stammen beide aus Judith E. Innes, “ Evaluating Consensus Building ,“ In The Consensus Building Handbook: A Comprehensive Guide to Reaching Agreement, eds. Lawrence Susskind, Sarah McKearnan, and Jennifer Thomas-Larmer (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1999), 647-654.

Dieser Abschnitt stammt aus Barbara Gray, Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems, (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989), 21-23.

Dieser Artikel kann wie folgt zitiert werden:
Burgess, Heidi und Brad Spangler. „Consensus Building.“ Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess und Heidi Burgess. Conflict Information Consortium, Universität von Colorado, Boulder. Posted: September 2003 <http://www.beyondintractability.org/essay/consensus-building>.