Dienstleistungsmarketing

Das Argument, dass Dienstleistungen andere Marketingstrategien erfordern, beruht auf der Erkenntnis, dass sich Dienstleistungen grundlegend von Waren unterscheiden und dass das Dienstleistungsmarketing andere Modelle erfordert, um die Vermarktung von Dienstleistungen an Kunden zu verstehen. Der „Marketing-Mix“ (auch bekannt als die vier P) ist ein grundlegendes Konzept im Marketing und hat seit den 1960er Jahren den so genannten Managementansatz definiert. Unter dem Marketing-Mix oder Marketingprogramm versteht man die „Gesamtheit der Marketinginstrumente, die das Unternehmen einsetzt, um seine Marketingziele auf dem Zielmarkt zu verfolgen“. Der traditionelle Marketing-Mix bezieht sich auf vier breite Ebenen von Marketingentscheidungen, nämlich: Produkt, Preis, Werbung und Ort.

Erweiterter und modifizierter Marketing-MixBearbeiten

Die sieben P’s des Dienstleistungsmarketings

Die Aussicht auf eine Erweiterung und Modifizierung des Marketing-Mix für Dienstleistungen wurde zum ersten Mal auf der ersten AMA-Konferenz über Dienstleistungsmarketing im Jahr 1981 geäußert und baute auf früheren theoretischen Arbeiten auf, die auf viele wichtige Beschränkungen des 4-P-Konzepts hinwiesen. Insgesamt zeigen die auf dieser Konferenz vorgestellten Beiträge, dass die Vermarkter von Dienstleistungen über eine Überarbeitung des allgemeinen Marketing-Mix nachdachten, die auf der Erkenntnis beruhte, dass sich Dienstleistungen grundlegend von Produkten unterscheiden und daher andere Instrumente und Strategien erfordern. Auf der Dienstleistungsmarketing-Konferenz 1981 schlugen Booms und Bitner ein Modell mit sieben P’s vor, das die ursprünglichen vier P’s plus Prozess, Menschen und physische Beweise umfasst und für das Dienstleistungsmarketing besser geeignet ist. Seitdem hat es eine Reihe verschiedener Vorschläge für einen Dienstleistungsmarketing-Mix gegeben (mit einer unterschiedlichen Anzahl von P’s – 6 P’s, 7 P’s, 8 P’s, 9 P’s und gelegentlich mehr). Das Modell der 7 P’s hat sich so weit durchgesetzt, dass einige Theoretiker dafür plädieren, den von Booms und Bitner vorgeschlagenen 7-P’s-Rahmen auch auf Produkte anzuwenden und die vier P’s zu ersetzen.

Der erweiterte Marketing-Mix für Dienstleistungen ist mehr als die einfache Hinzufügung von drei zusätzlichen P’s. Vielmehr modifiziert er auch den traditionellen Mix aus Produkt, Preis, Ort und Werbung für eine bessere Anwendung auf Dienstleistungen.

ProductEdit

Visualisierung des Gesamtkonzepts für Dienstleistungsprodukte

Dienstleistungsprodukte werden so konzipiert, dass sie aus einem Bündel von materiellen und immateriellen Elementen bestehen:

Kerndienstleistung: der Grund für das Geschäft; das, was die Probleme der Verbraucher löst Ergänzungsgüter und -dienstleistungen: ergänzt oder erhöht den Wert des Kernprodukts und hilft, die Dienstleistung von der Konkurrenz zu unterscheiden (z.z. B. Beratung, Verwahrung, Bewirtung, Ausnahmen) Erleichternde Dienstleistungen: (manchmal auch Lieferdienste genannt): Erleichtern die Erbringung und Inanspruchnahme der Kerndienstleistung (sind für die Erbringung unerlässlich) (z. B. Bereitstellung von Informationen, Bestellungsannahme, Rechnungsstellung, Zahlungsmodalitäten) Unterstützende Dienstleistungen: unterstützen das Kernprodukt und könnten eliminiert werden, ohne das Kernprodukt zu destabilisieren.

Die Unterscheidung zwischen ergänzenden und unterstützenden Dienstleistungen variiert je nach Art der Dienstleistung. Beispielsweise würde die Bereitstellung von Kaffee und Tee in einer Bank als unterstützende Dienstleistung gelten, in einem Bed-and-Breakfast-Betrieb jedoch als erleichternde Dienstleistung. Ob ein Element als fördernd oder unterstützend eingestuft wird, hängt vom Kontext ab.

PreisBearbeiten

Die Vermarkter von Dienstleistungen müssen bei der Preisfestsetzung und dem Preismanagement eine Reihe weiterer Aspekte berücksichtigen:

• Verrechneter Preis: die traditionelle Preisentscheidung.
• Zeitpunkt der Zahlung: Da die Kunden Teil des Dienstleistungsprozesses sind und manche Kunden Tage, Monate oder sogar Jahre in diesem Prozess verbleiben (z. B. Pension, Hotelaufenthalt, Studiengebühren), müssen Entscheidungen darüber getroffen werden, ob die Zahlung zum Zeitpunkt des Beginns der Dienstleistungsbegegnung, während der Begegnung oder bei Beendigung einer Begegnung verlangt werden soll. Anzahlungen, Ratenzahlungen und Ausstiegsgebühren sind alles Optionen, die in Betracht gezogen werden können.
• Zahlungsweise: In Anbetracht der Tatsache, dass die Kunden langfristige Beziehungen mit den Dienstleistern eingehen, ist es möglich, dass einige Kunden erwarten, dass sie auf Rechnung zahlen können. Zu den Zahlungsmöglichkeiten gehören: EFTPOS, Direktüberweisung, Bargeld/Kreditscheck, Rechnung.

Viele Dienstleistungsunternehmen sind in Branchen tätig, in denen die Preisgestaltung durch berufsständische Verhaltenskodizes oder staatliche Einflüsse eingeschränkt ist, was sich auf die Preisgestaltung auswirken kann. Es lassen sich drei große Szenarien unterscheiden:

• Dienstleistungen, die einer staatlichen Regulierung unterliegen (z.B. Gesundheitswesen, öffentlicher Verkehr)
• Dienstleistungen, die einer formalen Selbstregulierung unterliegen (z.B. Universitäten, Schulen)
• Dienstleistungen, die der Regulierung des Marktes unterliegen (z.B. Gastgewerbe, Tourismus, Freizeitdienstleistungen)

In Situationen, in denen die Dienstleistung einer Art öffentlicher Regulierung unterliegt, können Regierungsstellen Höchstpreise festlegen, die den Betrag, der in Rechnung gestellt werden kann, effektiv begrenzen.

Das Konzept des sozialen Preises ist für die Vermarkter von Dienstleistungen möglicherweise wichtiger. Ein sozialer Preis bezieht sich auf „nicht finanzielle Aspekte des Preises“. Fine identifiziert vier Arten von sozialen Preisen: Zeit, Aufwand, Lebensstil und Psyche. Dies bedeutet, dass sich die Verbraucher der Opportunitätskosten, die mit der Inanspruchnahme einer Dienstleistung verbunden sind, stärker bewusst sein können. In der Praxis kann dies bedeuten, dass die Verbraucher von Dienstleistungen ein erhöhtes Gefühl für das zeitliche Risiko haben.

Die am häufigsten verwendeten Preistaktiken im Dienstleistungsmarketing sind:

• Hohe oder niedrige Preisdifferenzierung
• Flexible Preisgestaltung
• Ausgleichspreisgestaltung
• Garantiepreisgestaltung
• Loss-Leader-Preisgestaltung
• Rabattpreisgestaltung

PlaceEdit

Bei der Entscheidung über den Ort, müssen mehrere damit zusammenhängende Fragen gestellt werden. Was ist der Zweck des Vertriebsprogramms? Wer sind die Kunden? Wer sollen die Zwischenhändler sein?

• Zweck des Vertriebs: Massenvertrieb; selektiver Vertrieb oder Exklusivvertrieb
• Anzahl der Ebenen im Vertriebskanal: Direktvertrieb vs. Multimarketing und Standortentscheidungen
• Zwischenhändler: Agenten versus Wiederverkäufer; Makler und andere Parteien; Ersatzverbraucher

WerbungBearbeiten

Der erweiterte Marketing-MixBearbeiten

Moderne Texte zum Dienstleistungsmarketing sind in der Regel um einen Rahmen von sieben oder acht P organisiert. Die 7 P’s umfassen die ursprünglichen 4 P’s plus Prozess, Menschen, physische Umgebung. Der Acht-Ps-Rahmen umfasst die 7 P plus Leistung, die sich auf die Standards der Dienstleistungsleistung oder -qualität bezieht.

Physische NachweiseBearbeiten

Da Dienstleistungen immaterieller Natur sind, verlassen sich die Verbraucher bei der Bewertung der Dienstleistungsqualität häufig auf die physischen Nachweise. Daher müssen die Vermarkter von Dienstleistungen die physische Evidenz managen – dazu gehören alle Elemente der Dienstleistungsumgebung, die sich auf einen oder mehrere der fünf Sinne der Kunden auswirken – den Geruchs-, Geschmacks-, Hör-, Seh- und Tastsinn. Theoretiker unterscheiden zwei Arten von physischen Beweisen, nämlich:

Kreditkarten haben keinen unabhängigen Wert, wenn sie nicht durch die Dienstleistung unterstützt werden. Kreditkarten sind eine Art von peripherem Beweismittel.

Peripheres Beweismittel: wird tatsächlich als Teil des Kaufs einer Dienstleistung besessen, hat aber keinen unabhängigen Wert, es sei denn, er wird durch die Dienstleistung gestützt. z.B. ein Scheckbuch, eine Kreditkarte, eine Eintrittskarte, Hotelpapier. Wesentliche Beweismittel: Im Gegensatz zu peripheren Beweismitteln kann der Kunde sie nicht selbst besitzen. Sie tragen zum Ambiente oder Image bei, z. B. Gebäude und Einrichtung, Layout, Ausstattung, Menschen usw.

Eine Reihe verschiedener theoretischer Traditionen kann für die Untersuchung von Dienstleistungsumgebungen herangezogen werden, darunter Stimulus-Organismus-Response-Modelle (SOR), Umweltpsychologie, Semiotik und Servicescapes.

Stimulus-Response-ModelleBearbeiten

Das SOR-Modell (Stimulus→Organismus→Response-Modell) beschreibt die Art und Weise, wie Organismen, zu denen sowohl Kunden als auch Mitarbeiter gehören, auf Umweltreize reagieren. In einer Dienstleistungseinrichtung können zu den Umweltreizen Beleuchtung, Umgebungstemperatur, Hintergrundmusik, Layout und Raumgestaltung gehören. Im Wesentlichen geht das Modell davon aus, dass die Reaktionen der Menschen sowohl emotionale als auch verhaltensbezogene Reaktionen auf Reize in der äußeren Umgebung zeigen.

UmweltpsychologieBearbeiten

Umweltpsychologen untersuchen die Auswirkungen der räumlichen Umwelt auf das Verhalten. Emotionale Reaktionen auf Umweltreize lassen sich in drei Dimensionen einteilen: Vergnügen, Erregung und Dominanz. Es wird angenommen, dass der emotionale Zustand des Individuums die Verhaltensreaktion, nämlich das Annäherungs- oder Vermeidungsverhalten gegenüber der Umwelt, vermittelt. Architekten und Designer können die Erkenntnisse der Umweltpsychologie nutzen, um Umgebungen zu gestalten, die gewünschte emotionale oder verhaltensbezogene Ergebnisse fördern.

Das Modell schlägt drei emotionale Reaktionen vor. Diese Reaktionen sollten eher als ein Kontinuum denn als eine einzelne Emotion verstanden werden, und die Kunden können an jeder beliebigen Stelle des Kontinuums eingeordnet werden.

Freude-Unzufriedenheit bezieht sich auf den emotionalen Zustand, der den Grad der Zufriedenheit von Verbrauchern und Mitarbeitern mit dem Dienstleistungserlebnis widerspiegelt. Erregung-Nicht-Erregung bezieht sich auf den emotionalen Zustand, der das Ausmaß widerspiegelt, in dem sich Verbraucher und Mitarbeiter erregt und stimuliert fühlen. Dominanz-Unterwürfigkeit bezieht sich auf den emotionalen Zustand, der das Ausmaß widerspiegelt, in dem Verbraucher und Mitarbeiter das Gefühl haben, die Kontrolle zu haben und in der Lage zu sein, im Dienstleistungsumfeld frei zu handeln.

Überfüllte, unorganisierte, unvorhersehbare Umgebungen gelten als hoch belastend.

Die emotionale Reaktion des Einzelnen vermittelt die individuelle Verhaltensreaktion von Annäherung→ Vermeidung. Annäherung bezieht sich auf den Akt, sich physisch auf etwas zuzubewegen, während Vermeidung die Fähigkeit der Menschen zur Interaktion beeinträchtigt. In einer Dienstleistungsumgebung kann das Annäherungsverhalten durch den Wunsch gekennzeichnet sein, eine unbekannte Umgebung zu erkunden, in der Dienstleistungsumgebung zu bleiben, mit der Umgebung und anderen Personen in der Umgebung zu interagieren und Aufgaben in dieser Umgebung zu erledigen. Vermeidungsverhalten zeichnet sich durch den Wunsch aus, die Einrichtung zu verlassen, die Dienstleistungsumgebung zu ignorieren und Enttäuschung über die Dienstleistungserfahrung zu empfinden. Umgebungen, in denen Menschen das Gefühl haben, dass sie keine Kontrolle haben, sind unattraktiv. Kunden verstehen das Konzept der Annäherung oft intuitiv, wenn sie sagen, dass ein bestimmter Ort „einladend“ aussieht. Das gewünschte Maß an emotionaler Erregung hängt von der jeweiligen Situation ab. In einem Fitnessstudio könnte beispielsweise die Erregung wichtiger sein als das Vergnügen (No Pain; No gain). In einer Freizeitumgebung könnte das Vergnügen wichtiger sein. Wenn die Umgebung gefällt, wird der Kunde dazu veranlasst, länger zu bleiben und alles zu erkunden, was der Dienst zu bieten hat. Zu viel Erregung kann kontraproduktiv sein. So könnte sich beispielsweise ein romantisches Paar in einem geschäftigen, lauten und überfüllten Restaurant fehl am Platz fühlen. Natürlich ist ein gewisses Maß an Erregung notwendig, um den Kunden zum Kauf zu bewegen. Je länger ein Kunde in einer Umgebung verweilt, desto größer sind die Möglichkeiten, eine Reihe von Dienstleistungen zu verkaufen.

Mehrabian und Russell haben zwei Arten von Umgebungen nach dem Grad der Informationsverarbeitung und Stimulation unterschieden:

Hohe Belastung: Umgebungen, die ungewohnt, neuartig, komplex, unvorhersehbar oder überfüllt sind, stellen eine hohe Belastung dar Geringe Belastung: Umgebungen, die vertraut, einfach, unvorhersehbar und gut organisiert sind, sind wenig belastend.

Tätigkeiten oder Aufgaben, die eine geringe Belastung darstellen, erfordern eine anregendere Umgebung für eine optimale Leistung. Ist die auszuführende Aufgabe relativ einfach, routinemäßig oder langweilig, dann profitieren die Benutzer von einer etwas anregenderen Umgebung. Andererseits können Aufgaben, die komplex oder schwierig sind, von einer Umgebung mit geringer Belastung profitieren. In einer Dienstleistungsumgebung ermutigt eine Umgebung mit hoher Auslastung die Besucher, die verschiedenen Dienstleistungsangebote und Räume zu betreten und zu erkunden.

ServicescapesEdit

Vereinfachtes Servicescapes-Modell

Das Servicescapes-Modell wurde von Mary Jo Bitner entwickelt und 1992 veröffentlicht. Es ist ein angewandtes Modell, das speziell für die Analyse von Dienstleistungsumgebungen entwickelt wurde und sowohl von der Stimulus-Response-Theorie als auch von der Umweltpsychologie beeinflusst wurde.

Physikalische UmgebungsdimensionenBearbeiten

Wie das Diagramm des servicescapes-Modells zeigt, besteht die Dienstleistungsumgebung aus physischen Umgebungsdimensionen, die als Stimuli wirken. Umweltsimulatoren werden normalerweise in drei große Kategorien eingeteilt:

Umgebungsbedingungen: Temperatur, Luftqualität, Umgebungsgeräusche, Beleuchtung, Hintergrundmusik, Geruch, usw. Raum/Funktion: Ausstattung wie Kassen, Layout, Einrichtung und Möbel usw. Zeichen, Symbole & Artefakte: Wegweiser, persönliche Artefakte (z. B. Souvenirs, Erinnerungsstücke), Firmenfarben und -logos, Einrichtungsstil (einschließlich Farbschemata), Symbole usw.

Der Seminarraum im Savoy Hotel signalisiert eindeutig eine gehobene Positionierung. Ein geräumiger Raum, Stühle mit hoher Rückenlehne, Holzoberflächen und eine ergänzende Bar vermitteln, dass dieser Raum für Unternehmen bestimmt ist.

Jedes Element in der physischen Umgebung erfüllt bestimmte Funktionen – und einige können mehrere Funktionen erfüllen. Beschilderungen können Informationen liefern, aber auch dazu dienen, Kunden bei der Navigation durch eine komplexe Dienstleistungsumgebung zu unterstützen. Einrichtungsgegenstände können eine funktionale Rolle spielen, indem sie Sitzgelegenheiten bieten, aber die Konstruktionsmaterialien wie Stoffe, Wandteppiche und Samt können auch eine symbolische Funktion haben. Plüschige Stoffe und großzügige Vorhänge können auf einen eleganten, gehobenen Veranstaltungsort hinweisen, während Plastikstühle für einen preiswerten, familienfreundlichen Veranstaltungsort stehen können. Bei der Bewertung der Dienstleistungslandschaft muss auch die kombinierte Wirkung aller Elemente berücksichtigt werden.

Die ganzheitliche UmgebungBearbeiten

Wenn der Verbraucher eine Dienstleistungslandschaft betritt, scannt er die Umgebungsbedingungen, das Layout, die Einrichtung und die Artefakte und fügt sie zusammen, um einen Gesamteindruck der Umgebung zu erhalten. Mit anderen Worten, die ganzheitliche Umgebung stellt die kumulative Wirkung mehrerer Reize dar, von denen die meisten innerhalb eines Sekundenbruchteils verarbeitet werden. Diese Art von globalen Urteilen ist die Zusammenfassung der Verarbeitung mehrerer Reize zu einem einzigen Gesamteindruck im Kopf des Verbrauchers.

Der Seminarraum der Universität Singapur signalisiert eindeutig eine institutionelle Anwendung. Funktionale Sitzgelegenheiten, an der Decke montierte Projektoren, ein Whiteboard, Leuchtstofflampen und die Gestaltung eines Schulraums deuten darauf hin, dass der Raum Teil einer praktischen Bildungsumgebung ist.

Durch die sorgfältige Gestaltung der physischen Umgebung und der Umgebungsbedingungen können Manager die Werte und die Positionierung des Dienstleistungsunternehmens vermitteln. Im Idealfall wird die physische Umgebung so gestaltet, dass die gewünschten Verhaltensergebnisse erzielt werden. Durch eine geschickte Raumnutzung können die Kunden zu einem längeren Aufenthalt animiert werden, da sich durch längere Aufenthalte mehr Möglichkeiten zum Verkauf von Dienstleistungen ergeben. Zu anderen Zeiten können die Umgebungsbedingungen manipuliert werden, um Vermeidungsverhalten zu fördern. Zum Beispiel könnte ein Barbetreiber am Ende einer geschäftigen Nacht die Klimaanlage hochdrehen, das Licht anschalten, die Hintergrundmusik ausschalten und anfangen, Stühle auf die Tische zu stapeln. Diese Maßnahmen signalisieren den Gästen, dass es Zeit ist zu schließen.

Kunden und Mitarbeiter: moderierende und vermittelnde FaktorenBearbeiten

Kunden und Mitarbeiter sind die beiden Gruppen, die sich regelmäßig in der Dienstleistungslandschaft aufhalten. Ihre Wahrnehmungen der Umgebung sind wahrscheinlich unterschiedlich, da beide mit unterschiedlichen Zielen und Motivationen in den Raum kommen. Ein Kellner in einem Restaurant beispielsweise freut sich wahrscheinlich über einen vollen Speisesaal, denn mehr Gäste bedeuten mehr Trinkgeld. Die Kunden hingegen sind vielleicht weniger erfreut über einen überfüllten Raum, weil der Lärm und die Warteschlangen das Dienstleistungserlebnis beeinträchtigen können.

Im Modell der Dienstleistungslandschaft ist ein Moderator alles, was die standardmäßigen Reiz-Reaktions-Emotionszustände von Vergnügen/Unvergnügen, Erregung/Nicht-Erregung oder Dominanz/Unterwürfigkeit verändert, während der Mediator das Reaktionsverhalten erklärt, typischerweise in Form von internen Reaktionen (kognitive, emotionale und physiologische Reaktionen). Die Reaktion des Verbrauchers auf eine Umgebung hängt zumindest teilweise von situativen Faktoren ab, wie dem Zweck oder dem Grund, warum er sich in dieser Umgebung aufhält. Ein Kellner in einem Restaurant freut sich zum Beispiel wahrscheinlich über einen vollen Speisesaal, denn mehr Gäste bedeuten mehr Trinkgeld. Andererseits sind die Kunden vielleicht weniger erfreut über einen überfüllten Raum, weil der Lärm und die Warteschlangen das Serviceerlebnis beeinträchtigen können.

VerhaltensreaktionBearbeiten

Das Modell zeigt, dass es verschiedene Arten von Reaktionen gibt – individuelle Reaktionen (Annäherung und Vermeidung) und Interaktionsreaktionen (z. B. soziale Interaktionen).

Im Kontext von Dienstleistungslandschaften hat die Annäherung eine besondere Bedeutung. Sie bezieht sich darauf, wie Kunden den Raum während und nach der Dienstleistungsbegegnung nutzen. Zu den Annäherungsverhaltensweisen, die während der Begegnung gezeigt werden, gehören:

Eintreten und Erkunden – der Wunsch, das gesamte Dienstleistungsangebot zu erkunden, die Bereitschaft, mehr zu tun, das Interesse, sich über alle Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu informieren; Interesse an Cross-Selling-Möglichkeiten, die sich bieten Länger bleiben – die Bereitschaft, in der physischen Umgebung zu bleiben; längere Verweildauer bietet mehr Möglichkeiten für Cross-Selling, Up-Selling oder Impulskäufe. Einige Studien haben eine Korrelation zwischen der Aufenthaltsdauer und der Höhe der durchschnittlichen Ausgaben des Kunden aufgezeigt Plan ausführen – Bereitschaft, auf die angebotenen Informationen zu reagieren, sich voll und ganz auf das Erlebnis einzulassen und die Entschlossenheit, persönliche Ziele zu erreichen Soziale Interaktionen beziehen sich sowohl auf Interaktionen zwischen Kunden und Mitarbeitern als auch auf Interaktionen zwischen Kunden und Kunden. Bei einigen Dienstleistungen, wie z. B. in Clubs, Bars und auf Reisen, ist die Begegnung mit anderen Menschen und die Interaktion mit anderen Kunden ein wesentlicher Bestandteil des Dienstleistungserlebnisses. Manager müssen über Gestaltungsmerkmale nachdenken, die die Interaktion zwischen den Gästen erleichtern. In einigen Cafeterias und Restaurants werden beispielsweise Gemeinschaftstische aufgestellt, um die Kunden zu ermutigen, sich zu treffen und Kontakte zu knüpfen.

Kioske sind schlanke Dienstleistungslandschaften – einfach, geordnet, wenige Mitarbeiter, wenige Räume und vertraute Umgebungen.

Zu den verschiedenen Arten von Verhaltensweisen, die am Ende der Begegnung oder danach gezeigt werden, gehören: Zugehörigkeit – die Bereitschaft, ein regelmäßiger Nutzer zu werden, die Absicht, das Geschäft erneut zu besuchen; Engagement – die Absicht, ein Fürsprecher der Marke zu werden, Empfehlungen auszusprechen, positive Online-Bewertungen zu schreiben oder positive Mundpropaganda zu betreiben.

Arten von DienstleistungslandschaftenBearbeiten

Bitners bahnbrechende Arbeit über Dienstleistungslandschaften identifizierte zwei große Arten von Dienstleistungsumgebungen:

Kaufhäuser bieten eine ausgeklügelte Dienstleistungslandschaft mit mehreren Ebenen und Räumen, reich an physischen Elementen und Symbolik.

Schlanke Dienstleistungslandschaften – Umgebungen, die aus relativ wenigen Räumen bestehen, wenige Elemente enthalten und nur wenige Interaktionen zwischen Kunden und Mitarbeitern beinhalten, z. B. Kioske, Verkaufsautomaten, Selbstbedienungsläden, Fastfood-Lokale. Die Gestaltung von schlanken Umgebungen ist relativ einfach. Aufwändige Dienstleistungslandschaften – Umgebungen, die mehrere Räume umfassen, reich an physischen Elementen und Symbolen sind und Dienstleistungen mit vielen Kontakten und Interaktionen zwischen Kunden und Mitarbeitern beinhalten. Beispiele hierfür sind internationale Hotels und Ozeandampfer mit Gästeunterkünften, Concierge, Bars, Restaurants, Schwimmbädern, Sporthallen und anderen zusätzlichen Dienstleistungen, bei denen die Gäste während ihres Aufenthalts, der sich über mehrere Tage erstrecken kann, mit zahlreichen Mitarbeitern interagieren. Die Gestaltung aufwendiger Umgebungen erfordert erfahrene Designteams, die mit den gewünschten Verhaltensergebnissen und der Unternehmensvision vertraut sind.

Nach Ansicht des Entwicklers des Modells wirkt die Servicelandschaft wie eine „Produktverpackung“, indem sie den Kunden ein Gesamtbild vermittelt und Informationen über die Nutzung der Dienstleistung bereitstellt. Sie kann auch als Unterscheidungsmerkmal dienen, indem sie signalisiert, welche Marktsegmente bedient werden, die Organisation positioniert und Wettbewerbsvorteile vermittelt.

DienstleistungsprozessBearbeiten

Wenn Kunden ein Dienstleistungsunternehmen betreten, nehmen sie an einem Prozess teil. Während dieses Prozesses werden die Kunden zu Quasi-Mitarbeitern, d.h. sie sind Teilproduzenten und haben die Möglichkeit, das Unternehmen aus der Perspektive der Mitarbeiter zu sehen. Um eine Analogie aus der Produktion zu verwenden, können die Kunden „unfertige Waren“ begutachten – d. h. fehlerhafte und mangelhafte Waren, Pannen im Produktionssystem sind in vollem Umfang sichtbar, mit offensichtlichen Auswirkungen auf das Vergnügen und die Zufriedenheit der Kunden. Darüber hinaus werden die Interaktionen der Kunden mit Mitarbeitern und anderen Kunden zu einem Teil des gesamten Dienstleistungserlebnisses, was sich natürlich auf die Dienstleistungsqualität und die Produktivität auswirkt. Sowohl die Kunden als auch die Mitarbeiter müssen geschult werden, um den Prozess effektiv zu nutzen. Die Steuerung des Dienstleistungsprozesses ist mehr als eine einfache Managementfrage. Die Anwesenheit des Kunden im System bedeutet, dass der Serviceprozess als eine Marketingfrage behandelt werden muss.

Blueprinting für Design und DiagnoseBearbeiten

Ein Service Blueprint für eine hypothetische Fast-Food-Filiale

Blueprinting ist eine Technik zur Dokumentation der sichtbaren Kundenerfahrung. In seiner einfachsten Form ist das Service Blueprint ein angewandtes Prozessdiagramm, das den Dienstleistungserbringungsprozess aus der Sicht des Kunden darstellt. Der ursprüngliche Service Blueprint ist eine hochgradig visuelle, grafische Karte, die die wichtigsten Kontaktpunkte im Serviceprozess und die Art des Kontakts – ob mit physischen Beweisen, Personal oder Verfahren – beschreibt. Sie kann als zweidimensionale Karte betrachtet werden, bei der die horizontale Achse die Zeit und die vertikale Achse die grundlegenden Schritte des Prozesses darstellt. Eine Sichtbarkeitslinie wird eingefügt, um die für den Kunden sichtbaren von den nicht sichtbaren Aktionen zu trennen. Der Spielraum der Mitarbeiter, der sich auf den Ermessensspielraum bezieht, den sie bei der Gestaltung des Dienstleistungsprozesses haben, wird auf der Karte durch ein Ausrufezeichen dargestellt, das an dem in der Abbildung gezeigten Schritt a angebracht ist. Die Komplexität des Prozesses wird einfach durch die Anzahl der Prozessschritte dargestellt.

Ursprünglich sollte sie als Hilfsmittel für die Gestaltung und strukturelle Positionierung von Dienstleistungen dienen. Seit seiner Einführung wird es jedoch in großem Umfang als Diagnosewerkzeug eingesetzt, um betriebliche Ineffizienzen und potenzielle Problemstellen, einschließlich Fehlerstellen und Engpässe, zu erkennen. Werden durch den Blueprinting-Prozess Mängel festgestellt, kann das Management operative Standards für kritische Prozessschritte entwickeln.

Bei der Interpretation von Service-Blaupausen gibt es zwei grundlegende Überlegungen: Komplexität und Divergenz. Die Komplexität bezieht sich auf die Anzahl und Komplexität der Schritte, die zur Erbringung der Dienstleistung erforderlich sind. Divergenz bezieht sich auf den Grad des Spielraums, der Freiheit, des Urteilsvermögens, des Ermessens, der Variabilität oder der situationsbedingten Anpassung, die in jedem Schritt des Prozesses zulässig sind.

Manipulationen des Blueprint-Diagramms können darin bestehen, die Komplexität zu erhöhen, indem mehr Schritte hinzugefügt werden, oder die Divergenz zu erhöhen, indem den Mitarbeitern ein größerer Spielraum bei der Variation der einzelnen Schritte eingeräumt wird. Im Allgemeinen bewegen sich Dienstleistungsprozesse, die einen großen Ermessensspielraum der Mitarbeiter bei der Variation der Schritte beinhalten, um den Bedürfnissen der einzelnen Kunden gerecht zu werden, in Richtung Individualisierung. Andererseits erhöht die Verringerung der Divergenz durch Standardisierung der einzelnen Schritte häufig die Komplexität, kann aber auch zu einem Fließbandansatz bei der Gestaltung von Dienstleistungsprozessen führen. Durch die Beeinflussung von Komplexität und Divergenz können vier verschiedene Positionierungsstrategien ins Auge gefasst werden:

Die Kunden machen den „Subway Shuffle“, während sie sich bei der Auswahl ihrer Füllungen durch das Rennen bewegen. Subway hat den Laden so gestaltet, dass er einen schlanken Prozess ermöglicht.

Reduzierte Komplexität: Spezialisierungsstrategie Reduzierte Divergenz: Volumenoperationen Erhöhte Komplexität: Produktentwicklung Erhöhte Divergenz: Nischenmarktstrategie

Subway-Sandwichbars sind ein hervorragendes Beispiel dafür, wie ein Unternehmen sowohl die Prozessgestaltung als auch die Dienstleistungslandschaft in das Kundenerlebnis im Laden integrieren kann. Wie viele Fast-Food-Restaurants nutzt Subway ein Wettrennen, um die Kunden in eine bestimmte Richtung zu lenken. Eine gut sichtbare Beschilderung mit den Hinweisen „Rein“ und „Raus“ gibt die Richtung des gewünschten Verkehrsflusses vor. Die Kunden können eine von oben beleuchtete Speisekarte einsehen, während sie in der Schlange stehen, was den Bestellvorgang beschleunigt und die Gefahr von Engpässen verringert. Weitere Beschilderungen informieren die Kunden über den Ablauf bei Subway, z. B. Brot auswählen, Füllung auswählen, Soße auswählen, bezahlen und gehen. Die Anordnung der Lebensmittel hinter der Glastheke zeigt nicht nur die Auswahl an Sandwichfüllungen, sondern unterstützt auch den Prozess, da die Kunden ihre Vorlieben in einer bestimmten Reihenfolge auswählen müssen, während sie sich zur Kasse bewegen. In Australien sind die charakteristischen Bewegungen, mit denen die Subway-Kunden bei der Auswahl ihrer Sandwich-Brote und -Beläge zur Kasse schlurfen, liebevoll als „Subway Shuffle“ bekannt geworden. Jeder Aspekt des Ladendesigns und -layouts von Subway unterstreicht die Kernziele Individualisierung, Volumenbetrieb (d. h. schneller Umsatz) und betriebliche Effizienz.

PeopleEdit

Die Personendimension bezieht sich auf die menschlichen Akteure, die an der Dienstleistungsbegegnung beteiligt sind, nämlich Mitarbeiter und Kunden. Für viele Vermarkter von Dienstleistungen bildet die menschliche Interaktion das Herzstück des Dienstleistungserlebnisses. Das Dienstleistungspersonal ist wichtig, weil es das Gesicht des Unternehmens ist und die Werte des Unternehmens gegenüber den Kunden vertritt. Die Kunden sind wichtig, weil sie der Grund für die Existenz des Unternehmens sind und die Quelle der Einnahmen darstellen. Dienstleistungsunternehmen müssen die Interaktionen zwischen Kunden und die Interaktionen zwischen Mitarbeitern und Kunden steuern. Wissenschaftler haben das Konzept der Service-Profit-Kette entwickelt, um zu verstehen, wie Kunden und Unternehmen im Dienstleistungsbereich miteinander interagieren. Strategisch gesehen ist das Dienstleistungspersonal eine Quelle der Differenzierung.

Dem Personal wird eine grenzüberschreitende Rolle zugeschrieben, da es das Unternehmen mit seinem externen Umfeld verbindet, indem es mit den Kunden interagiert und Informationen an das Unternehmen zurückleitet. Studien haben gezeigt, dass emotionale Arbeit zu unerwünschten Folgen für die Mitarbeiter führen kann, darunter arbeitsbedingter Stress, Burnout, Arbeitsunzufriedenheit und Rückzug. Bleiben diese Arten von Stressoren unbehandelt, können sie sich sehr negativ auf die Arbeitsmoral auswirken.

Das Verhalten von Kunden und Mitarbeitern im Dienstleistungsbereich zu steuern ist schwierig. Konsequentes Verhalten kann nicht verordnet werden. Es kann jedoch auf subtile und indirekte Weise gefördert werden. Einstellung und Ausbildung können dazu beitragen, dass das Dienstleistungsunternehmen die richtigen Leute beschäftigt.

Eine dramaturgische PerspektiveBearbeiten

Für einige Marketingtheoretiker sind Dienstleistungen mit dem Theater vergleichbar. Diese Analogie wird auch als dramaturgische Perspektive bezeichnet. In einer solchen Analogie ist das Dienstleistungspersonal der Schauspieler, die Kunden sind das Publikum; Uniformen sind Kostüme; das Arbeitsumfeld ist die Bühne (Vorderbühne für Bereiche, in denen Interaktion stattfindet, und Hinterbühne für Bereiche, die für Kunden nicht zugänglich sind); einzelne Schritte im Dienstleistungsprozess sind Szenen und schließlich stellen die Worte und Handlungen, die auftreten, die Aufführung dar.

Ein Kellner verleiht der Dienstleistung einen Hauch von Theater.

Eine dramaturgische Perspektive kann in bestimmten Dienstleistungskontexten angemessen sein:

• Dienstleistungen mit hohem Kontakt
• Dienstleistungen mit großem Publikum, z.z. B. Sportstadien, Bildungseinrichtungen

Die durch eine dramaturgische Perspektive gewonnenen Erkenntnisse umfassen:

• unterscheidet Dienstleistungen von Produktionsgütern – bietet einen Rahmen und ein Vokabular für die Beschreibung und Bewertung von Dienstleistungsleistungen
• legitimiert Dienstleistungsarbeit als eine qualifizierte Leistung – erkennt an, dass Dienstleistungsarbeit ein künstlerisches und kreatives Unterfangen ist
• gibt Dienstleistungsmitarbeitern einen Mechanismus für das Verständnis und die Bewältigung von rollen
• vermittelt den Führungskräften einen Mechanismus zum Verständnis und zur Bewältigung rollenbezogener Stressfaktoren (indem sie verstehen, dass sie „in der Rolle“ sind, sind sie weniger wahrscheinlich persönlich betroffen vom Austausch mit schwierigen Kunden und dergleichen)
• konzentriert die Aufmerksamkeit der Führungskräfte auf die Einstellung und Ausbildung – die Einstellung von Menschen mit den erforderlichen Fähigkeiten und ihre Ausbildung als Schauspieler
• zwingt die Führungskräfte, über das Handwerk des Bühnenmanagements nachzudenken – Drehbuch, Inszenierung, Szenen, Kostüme und Rollen

Wenn von Mitarbeitern emotionale Arbeit verlangt wird, können sie einen von zwei Ansätzen wählen:

Deep Acting: Der Servicemitarbeiter schätzt das Dienstleistungsumfeld ein und reguliert seine inneren Gefühle, indem er seine Emotionen von Anfang an tatsächlich ändert Surface Acting: Der Servicemitarbeiter gibt vor, Emotionen auszudrücken, die mit den Regeln und Richtlinien übereinstimmen

Einiges deutet darauf hin, dass Mitarbeiter, die in der Lage sind, vollständig in die Rolle einzutauchen und sich auf Deep Acting einzulassen, widerstandsfähiger gegen rollenbezogenen Stress sind. Darüber hinaus wird tiefes Handeln oft als authentischer empfunden, während oberflächliches Handeln als gekünstelt und unauthentisch angesehen werden kann. Die Arbeit im Dienstleistungsbereich ist für die Mitarbeiter naturgemäß stressig. Manager müssen Techniken entwickeln, die den Mitarbeitern helfen, rollenbezogenen Stress zu bewältigen.

Leistung: Management der DienstleistungsqualitätBearbeiten

Es besteht ein breiter Konsens unter Forschern und Praktikern, dass Dienstleistungsqualität ein schwer fassbares und abstraktes Konzept ist, das schwer zu definieren und zu messen ist. Es wird davon ausgegangen, dass es sich um ein mehrdimensionales Konstrukt handelt, aber es besteht wenig Einigkeit darüber, was die einzelnen Dimensionen ausmacht. In der Tat argumentieren einige Forscher, dass die Dimensionen der Dienstleistungsqualität von Branche zu Branche variieren können und dass es keinen universellen Satz von Dimensionen für alle Kontexte gibt.

In der Literatur zum Dienstleistungsmarketing gibt es verschiedene theoretische Traditionen, die das Verständnis der Dienstleistungsqualität prägen, darunter die nordische Schule, das Gaps-Modell (auch als amerikanisches Modell bekannt) und der Ansatz, der sich nur auf die Leistung bezieht.

Die nordische SchuleEdit

Die nordische Schule war einer der frühesten Versuche, Dienstleistungsqualität zu definieren und zu messen. In dieser Denkschule wird die Dienstleistungsqualität so konzipiert, dass sie aus zwei großen Dimensionen besteht, nämlich:

Technische Qualität: (Was wurde geliefert) Funktionale Qualität: (Wie es geliefert wurde)

Die technische Dimension kann in der Regel gemessen werden – aber die funktionale Dimension ist aufgrund der subjektiven Interpretationen, die von Kunde zu Kunde variieren, schwer zu messen.

Das Gaps-ModellBearbeiten

Das Modell der Dienstleistungsqualität

Das Modell der Dienstleistungsqualität oder das Gaps-Modell, wie es allgemein bekannt ist, wurde von dem Forscherteam Parasuraman, Zeithaml und Berry Mitte bis Ende der 1980er Jahre entwickelt und ist zum vorherrschenden Ansatz für die Ermittlung von Problemen der Dienstleistungsqualität und die Diagnose ihrer wahrscheinlichen Ursachen geworden. Bei diesem Ansatz wird die Dienstleistungsqualität als eine Diskrepanz zwischen den Erwartungen der Verbraucher an eine bevorstehende Dienstleistung und ihren tatsächlichen Wahrnehmungen dieser Dienstleistung verstanden. Dementsprechend kann die Dienstleistungsqualität durch die folgende Gleichung dargestellt werden:

SQ = P- E

wobei SQ die Dienstleistungsqualität ist, P die individuelle Wahrnehmung einer bestimmten Dienstleistung ist und E die individuelle Erwartung einer bestimmten Dienstleistung ist

Das Modell, das den konzeptionellen Gesamtrahmen bildet, hilft den Analysten, die Lücke in der Dienstleistungsqualität (Lücke 5 im Modell) zu ermitteln und die wahrscheinlichen Ursachen von Problemen im Zusammenhang mit der Dienstleistungsqualität (Lücken 1-4 im Modell) zu verstehen. Der diagnostische Wert des Modells erklärt zumindest teilweise die anhaltende Aktualität des Instruments in der Dienstleistungsqualitätsforschung.

Die fünf Dimensionen der Dienstleistungsqualität

Die Entwickler des Modells haben auch ein Forschungsinstrument mit der Bezeichnung SERVQUAL entwickelt, um das Ausmaß und die Richtung von Dienstleistungsqualitätsproblemen (d.h. Lücke 5) zu messen. Bei dem Fragebogen handelt es sich um ein mehrdimensionales Instrument, das fünf Dimensionen der Dienstleistungsqualität erfassen soll, nämlich Zuverlässigkeit, Sicherheit, Greifbarkeit, Einfühlungsvermögen und Reaktionsfähigkeit, von denen angenommen wird, dass sie das Verständnis der Verbraucher von Dienstleistungsqualität repräsentieren. Der Fragebogen besteht aus aufeinander abgestimmten Item-Paaren: 22 Items zu den Erwartungen und 22 Items zu den Wahrnehmungen, die in die fünf Dimensionen gegliedert sind, die mit der mentalen Landkarte des Verbrauchers über die Dimensionen der Dienstleistungsqualität übereinstimmen. Sowohl die Erwartungskomponente als auch die Wahrnehmungskomponente des Fragebogens bestehen aus insgesamt 22 Items, darunter 4 Items zur Erfassung der Sachlichkeit, 5 Items zur Erfassung der Zuverlässigkeit, 4 Items zur Reaktionsfähigkeit, 5 Items zur Sicherheit und 5 Items zur Erfassung des Einfühlungsvermögens. Der Fragebogen, der für ein persönliches Gespräch konzipiert ist und für die statistische Zuverlässigkeit eine mäßig große bis große Stichprobe erfordert, ist langwierig und kann mehr als eine Stunde in Anspruch nehmen, um den Befragten zu erreichen. In der Praxis fügen die Forscher den 44 SERVQUAL-Items üblicherweise zusätzliche Items hinzu, um Informationen über das demografische Profil der Befragten, frühere Erfahrungen mit der Marke oder Kategorie und Verhaltensabsichten (Wiederkaufabsicht, Loyalitätsabsichten und die Bereitschaft, Mundpropaganda zu betreiben) zu erfassen. So kann der endgültige Fragebogen bis zu 60 Items enthalten, was zu einem erheblichen Zeit- und Kostenaufwand bei der Verwaltung, Kodierung und Datenanalyse führt.

Nur-Leistungs-ModellBearbeiten

Cronin und Taylor entwickelten eine Skala, die nur auf der wahrgenommenen Leistung basiert (d.h. Erwartungen ausschließt), als einfachere Alternative zu SERVQUAL. Die Skala ist unter dem Namen SERVPERF bekannt und ist wesentlich kürzer als SERVQUAL und daher einfacher und kostengünstiger zu verwalten. Die Ergebnisse der Verwendung von SERVPERF korrelieren gut mit SERVQUAL. Bei diesem Ansatz wird ein anderes Konzept der Dienstleistungsqualität verwendet, das durch die folgende Gleichung dargestellt werden kann:

SQ = P

wobei SQ für die Dienstleistungsqualität steht und P für die individuelle Wahrnehmung der erbrachten Dienstleistung

Obwohl SERVPERF eine Reihe von Vorteilen in Bezug auf die Verwaltung hat, wurde es auch kritisiert. Dem reinen Leistungsinstrument fehlt der diagnostische Wert von SERVQUAL, da es nur eine Variable (P) enthält, während SERVQUAL mit zwei Variablen (P und E) umfangreichere Daten liefert. Zur Veranschaulichung betrachten wir eine Quelle von Qualitätsproblemen, die auftritt, wenn Kunden unrealistisch hohe Erwartungen haben. SERVQUAL hat kein Problem, solche Probleme zu erkennen, während SERVPERF dieses Problem niemals erkennen kann, weil es die Erwartungen nicht erfasst. Bei der Wahl eines geeigneten Instruments zur Untersuchung der Dienstleistungsqualität müssen die Vermarkter von Dienstleistungen die Zweckmäßigkeit von SERVPERF gegen die diagnostische Kraft von SERVQUAL abwägen.