Die Marke nach innen verkaufen

Wenn Sie an Marketing denken, denken Sie höchstwahrscheinlich an das Marketing für Ihre Kunden: Wie können Sie mehr Menschen davon überzeugen, das zu kaufen, was Sie verkaufen? Aber ein anderer „Markt“ ist genauso wichtig: Ihre Mitarbeiter, die die Marke für Ihre Kunden zum Leben erwecken können. Bei unserer Arbeit mit Führungskräften, die wir bei der Entwicklung und Durchführung von Branding-Kampagnen unterstützen, haben meine Kollegen und ich jedoch festgestellt, dass Unternehmen diese wichtige Zielgruppe sehr oft ignorieren.

Warum ist internes Marketing so wichtig? Erstens, weil es die beste Möglichkeit ist, den Mitarbeitern zu helfen, eine starke emotionale Verbindung zu den Produkten und Dienstleistungen herzustellen, die Sie verkaufen. Ohne diese Verbindung werden die Mitarbeiter die Erwartungen, die Ihre Werbung weckt, wahrscheinlich unterlaufen. In manchen Fällen liegt das daran, dass sie einfach nicht verstehen, was Sie der Öffentlichkeit versprochen haben, und deshalb aneinander vorbeireden. In anderen Fällen kann es sein, dass sie nicht wirklich an die Marke glauben und sich dem Unternehmen gegenüber desinteressiert oder sogar feindselig verhalten. Wir haben festgestellt, dass Mitarbeiter, denen die Marke wichtig ist und die an sie glauben, motiviert sind, härter zu arbeiten, und ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen steigt. Die Mitarbeiter werden durch ein gemeinsames Ziel und eine gemeinsame Identität geeint und inspiriert.

Leider wird internes Marketing in den meisten Unternehmen schlecht oder gar nicht betrieben. Während die Führungskräfte die Notwendigkeit erkennen, die Mitarbeiter über die Strategie und die Ausrichtung des Unternehmens zu informieren, verstehen nur wenige die Notwendigkeit, die Mitarbeiter von der Kraft der Marke zu überzeugen – sie nehmen es als gegeben hin. Hinzu kommt, dass die Personen, die mit der internen Kommunikation betraut sind – in der Regel Personalverantwortliche – nicht über die für eine erfolgreiche Kommunikation erforderlichen Marketingkenntnisse verfügen. Informationen werden in Form von Memos, Newslettern usw. an die Mitarbeiter verteilt, aber sie sind nicht darauf ausgerichtet, sie von der Einzigartigkeit der Marke des Unternehmens zu überzeugen. Die Marketingabteilung schaltet sich vielleicht ab und zu ein, um die Mitarbeiter über eine neue Werbekampagne oder einen neuen Markenauftritt zu informieren. Dabei geht es jedoch in der Regel darum, den Mitarbeitern mitzuteilen, was das Unternehmen tut, und nicht darum, ihnen die Ideen schmackhaft zu machen.

Wir haben festgestellt, dass die Führungskräfte durch die Anwendung vieler Grundsätze der Verbraucherwerbung auf die interne Kommunikation die Mitarbeiter zu einem besseren Verständnis der Markenvision und sogar zu einer Leidenschaft für diese führen können. Die Anwendung dieser Grundsätze ermöglicht es den Mitarbeitern, die Vision in ihrer täglichen Arbeit zu „leben“. Und wenn die Mitarbeiter diese Vision leben, ist es viel wahrscheinlicher, dass die Kunden das Unternehmen in einer Weise erleben, die mit Ihren Versprechungen übereinstimmt. Auf den folgenden Seiten werde ich die Grundsätze des internen Marketings erläutern.

Grundsatz 1

Wählen Sie den richtigen Moment

Die meisten Menschen haben eine begrenzte Toleranz für Veränderungsinitiativen, und Branding- und Visionsübungen sind da keine Ausnahme. Aber an bestimmten Wendepunkten, wenn das Unternehmen eine grundlegende Herausforderung oder Veränderung erlebt, suchen die Mitarbeiter nach Orientierung und sind relativ empfänglich für diese Initiativen. Solche Momente können entweder positive oder negative Energie erzeugen – Begeisterung für neue Programme oder unproduktive Gerüchteküche. Wendepunkte sind daher ideale Gelegenheiten für eine interne Branding-Kampagne; Manager können die Energie der Mitarbeiter in eine positive Richtung lenken, indem sie klar und deutlich zum Ausdruck bringen, was das Unternehmen besonders macht. Tatsächlich haben wir festgestellt, dass interne Branding-Bemühungen, die ohne den Impuls, den ein solcher Moment erzeugen kann, gestartet werden, fast immer scheitern. Wenn es keinen natürlichen Wendepunkt gibt, müssen Manager, die die Marke intern stärken wollen, diese Art von Moment erzeugen, vielleicht durch eine neue Marketingstrategie.

British Petroleum nutzte eine solche Gelegenheit, als es mit Amoco und dann ARCO fusionierte. Es benannte sich in BP um, gestaltete sein Logo neu und startete gleichzeitig eine Kampagne für Mitarbeiter und Öffentlichkeit, in der es erklärte, dass es „über das Erdöl hinausgeht“. Das Unternehmen positionierte seine Marke neu und legte seine Identität als Ölunternehmen ab, um ein Energieunternehmen zu werden, das sich von einem geschlossenen Unternehmen alten Stils zu einem offenen, kooperativen, neuen Wirtschaftsunternehmen entwickelte. Dieser Bruch mit der Vergangenheit verschaffte den Mitarbeitern jedes der ursprünglichen Unternehmen eine neue und unverwechselbare Identität. Eine Umfrage, die nach dem Start der internen Branding-Kampagne durchgeführt wurde, ergab, dass 76 % der Mitarbeiter der neuen Marke positiv gegenüberstanden, 80 % waren sich der Markenwerte bewusst, die die neuen Markenbotschaften ausmachten, und ganze 90 % waren der Meinung, dass sich das Unternehmen in die richtige Richtung bewegte.

Ein weiterer günstiger Zeitpunkt für ein internes Rebranding ist die Ankunft einer neuen Führung. Die Mitarbeiter erwarten, dass sie sofort von einer neuen Führungskraft hören, und sind in der Regel offen für neue Ideen, wenn dies der Fall ist. Carly Fiorina nutzte dieses Zeitfenster, als sie die Leitung von Hewlett-Packard übernahm. Sie interessierte sich persönlich für die Branding-Strategie und spielte eine aktive Rolle. Um ihr Engagement zu demonstrieren, trat Fiorina in Werbespots zur Markteinführung auf, in denen behauptet wurde, dass „das ursprüngliche Start-up wieder wie ein solches handeln wird“. Der neue Slogan des Unternehmens, „Invent“, wurde zu einem Mantra innerhalb des Unternehmens, und die Garage des Mitbegründers Bill Hewlett, in der er und Dave Packard ihre ersten Erfindungen machten, wurde zu einem Symbol in der internen und externen Kommunikation. Als Arthur Martinez 1992 zum CEO von Sears ernannt wurde, nutzte er seine neue Rolle, um die Mitarbeiter zu motivieren und zu fokussieren, indem er Marketinginstrumente wie Umfragen, Fokusgruppen und einen neuen Slogan einsetzte, um das Unternehmen aus einer Verkaufsflaute herauszuführen. Es funktionierte: Die Verkäufe zogen an, und auch die Arbeitsmoral verbesserte sich.

Aber den richtigen Zeitpunkt zu wählen bedeutet auch zu wissen, wann man sich zurückziehen muss. Martinez und andere Führungskräfte von Sears verstärkten, beflügelt durch ihren Erfolg, die Kampagne in den folgenden Jahren. Sie wussten nicht, wann sie sich zurückziehen sollten, und 1998 wurden die Mitarbeiter so sehr mit Marketingmaterial überschüttet, dass sie sich verwirrt und unbeteiligt fühlten. Ein klassischer Fall von Initiativmüdigkeit stellte sich ein, als die Mitarbeiter mit Botschaften überschwemmt wurden, die für ihre Abteilungen wenig relevant waren, eine Umfrage nach der anderen ausfüllten und viel Zeit für die Teilnahme an unzähligen Schulungskursen verloren. Eine frustrierte Führungskraft erschien zu einer Besprechung mit einer Schubkarre, in der sich die Memos, Fragebögen und Lehrvideos eines ganzen Monats befanden. Die Zeit war eindeutig vorbei. So verkündete der Vorstandsvorsitzende auf der diesjährigen Jahreshauptversammlung in einem paradoxen Versuch, die Energie von 1993 wiederzuerlangen, dass es „keine neuen Initiativen, keine neuen großen Ideen“ geben würde. Die Rückbesinnung auf das Wesentliche war für die Mitarbeiter eine Erleichterung und gab ihnen neue Energie für die Kundenservice-Themen, die sie fünf Jahre zuvor angenommen hatten. Heute unterhält das Unternehmen einen niedrigen, konsistenten Strom interner Marketinginitiativen, hat aber die internen Kampagnen eingeschränkt, um ein angemesseneres Tempo zu erreichen.

Grundsatz 2

Verknüpfung von internem und externem Marketing

Die Mitarbeiter müssen die gleichen Botschaften hören, die Sie an den Markt aussenden. In den meisten Unternehmen sind jedoch die interne und die externe Kommunikation oft nicht aufeinander abgestimmt. Das kann sehr verwirrend sein und gefährdet die Wahrnehmung der Integrität des Unternehmens durch die Mitarbeiter: Die Geschäftsleitung sagt ihnen eine Sache, aber sie stellen fest, dass der Öffentlichkeit eine andere Botschaft übermittelt wird. Ein Krankenversicherungsunternehmen warb beispielsweise damit, dass das Wohl der Patienten für das Unternehmen oberste Priorität habe, während den Mitarbeitern gesagt wurde, dass ihr Hauptziel darin bestehe, den Wert ihrer Aktienoptionen durch Kostensenkungen zu steigern. Und ein großes Finanzdienstleistungsunternehmen teilte seinen Kunden mit, dass es seinen Schwerpunkt von einem Finanzvertrieb zu einem Finanzberater verlagern wolle, doch ein Jahr später zeigten Untersuchungen, dass sich die Erfahrungen der Kunden mit dem Unternehmen nicht geändert hatten. Es stellte sich heraus, dass die Unternehmensleitung keine Anstrengungen unternommen hatte, den Wandel intern zu vermitteln, so dass die Mitarbeiter immer noch Transaktionen durchführten und ihr Verhalten nicht an ihre neue Rolle als Berater angepasst hatten.

Es ist natürlich wichtig, die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, die Erwartungen der Kunden zu erfüllen, aber das ist nicht der einzige Grund, warum ein Unternehmen interne und externe Botschaften aufeinander abstimmen muss. Ein weiterer Grund ist, das Unternehmen dazu zu bringen, Ziele zu erreichen, die sonst unerreichbar wären. Als IBM 1997 seine E-Business-Kampagne startete (die weithin für den Imagewandel des Unternehmens verantwortlich gemacht wird), entschied es sich, Untersuchungen zu ignorieren, die darauf hindeuteten, dass die Verbraucher nicht darauf vorbereitet waren, IBM als führendes Unternehmen im E-Business zu akzeptieren. Obwohl dies nach außen hin wie eine externe Marketingmaßnahme aussah, nutzte IBM die Kampagne auch, um die Mitarbeiter auf die Idee des Internets als Zukunft der Technologie einzustimmen. Die interne Kampagne veränderte die Denkweise der Mitarbeiter in allen Bereichen, von der Benennung der Produkte über die Organisation der Mitarbeiter bis hin zu den Verkaufsmethoden. Die Kampagne war vor allem deshalb erfolgreich, weil sie den Mitarbeitern ein Gefühl der Orientierung und des Ziels vermittelte, was wiederum ihr Vertrauen in die Fähigkeit von IBM, die Zukunft vorauszusehen und die Technologiebranche anzuführen, wiederherstellte. Heute zeigen Untersuchungen, dass die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen den Begriff „E-Business“ mit IBM in Verbindung bringen, viermal höher ist als bei seinem nächsten Konkurrenten, Microsoft.

Die Art von „zweiseitigem Branding“, die IBM so erfolgreich betrieben hat, stärkt beide Seiten der Gleichung. Das interne Marketing wird gestärkt, weil es auf dieselbe „große Idee“ zurückgreifen kann wie die Werbung. Das Verbrauchermarketing wird dadurch gestärkt, dass die Botschaften auf der Grundlage des Verhaltens und der Einstellungen der Mitarbeiter sowie der Stärken und Fähigkeiten des Unternehmens entwickelt werden, d. h. die Themen werden aus der Seele des Unternehmens selbst gezogen. Dieser Prozess kann zu einer ausgeprägteren Werbeidee führen, da die Vermarkter mit größerer Wahrscheinlichkeit eine Botschaft entwerfen, die einzigartig für das Unternehmen ist.

Vielleicht noch wichtiger ist, dass ein Unternehmen durch die Berücksichtigung der Mitarbeiter vermeiden kann, eine Botschaft zu entwerfen, die bei den Mitarbeitern nicht ankommt oder, schlimmer noch, eine, die Unmut hervorruft. Im Jahr 1996 gab United Airlines seinen Slogan „Come Fly the Friendly Skies“ auf, als eine Umfrage ergab, wie groß der Unmut der Kunden gegenüber der Luftfahrtindustrie war. In dem Bemühen, sich zu den Mängeln der Branche zu bekennen, startete United eine neue Kampagne, „Rising“, in der sie versuchte, sich von der Konkurrenz abzuheben, indem sie schlechten Service einräumte und schrittweise Verbesserungen wie bessere Mahlzeiten versprach. Obwohl dies angesichts des Zeitgeistes eine logische Prämisse für die Kampagne war, wirkte eine Kampagne, die sich auf die Abneigung der Kunden gegen das Fliegen konzentrierte, auf das Personal äußerst entmutigend. Der Unmut der Mitarbeiter machte es United schließlich unmöglich, die versprochenen Verbesserungen zu erreichen, was wiederum das „Rising“-Versprechen unterminierte. Drei Jahre später kam United zu dem Schluss, dass der Widerstand der Mitarbeiter den Erfolg untergrub, und zog die Kampagne zurück. Seitdem ist das Unternehmen zu einer integrativeren Markenbotschaft mit der Zeile „United“ übergegangen, die beide Zielgruppen ansprechen kann. In diesem Fall hat ein grundlegendes Prinzip der Werbung – ein Kundenanliegen zu finden und anzusprechen – bei United versagt, weil es den internen Markt nicht berücksichtigt hat.

Wenn es um die Ausführung geht, ist die häufigste und effektivste Art, interne und externe Marketingkampagnen zu verbinden, externe Werbung zu erstellen, die auf beide Zielgruppen ausgerichtet ist. IBM nutzte diese Taktik sehr effektiv, als es seine E-Business-Kampagne startete. Das Unternehmen schaltete eine achtseitige Anzeige im Wall Street Journal, in der es seine neue Vision verkündete, eine Botschaft, die sich sowohl an Kunden als auch an interne Interessengruppen richtete. Dies ist eine teure Methode, um Aufmerksamkeit zu erregen, aber wenn man sie sparsam einsetzt, ist sie die wirkungsvollste Form der Kommunikation; man braucht sie nur einmal zu machen, damit jeder im Unternehmen sie liest. Es gibt auch einen symbolischen Vorteil. Eine solche Taktik signalisiert, dass das Unternehmen sein Versprechen sehr ernst nimmt; sie signalisiert auch Transparenz – dieselbe Botschaft geht an beide Zielgruppen.

Werbung ist nicht die einzige Möglichkeit, internes und externes Marketing zu verbinden. Bei Nike trägt eine Reihe von Führungskräften jetzt den zusätzlichen Titel „Corporate Storyteller“. Sie vermeiden bewusst Geschichten über finanzielle Erfolge und konzentrieren sich auf Parabeln über das „einfach tun“, die die Werbekampagnen des Unternehmens widerspiegeln und verstärken. Eine Geschichte erzählt zum Beispiel, wie der legendäre Trainer und Nike-Mitbegründer Bill Bowerman in dem Bemühen, einen besseren Schuh für sein Team zu bauen, Gummi in das Waffeleisen der Familie goss und damit den Prototyp der berühmten Waffelsohle von Nike schuf. Indem das Unternehmen über solche erfinderischen Maßnahmen spricht, hofft es, den Innovationsgeist, der seine Werbekampagnen kennzeichnet, im Unternehmen lebendig zu halten.

Aber während ihre Botschaften aufeinander abgestimmt sein müssen, müssen die Unternehmen auch dafür sorgen, dass die externen Versprechen den internen Realitäten ein wenig voraus sind. Solche Versprechen bieten Anreize für die Mitarbeiter und geben ihnen etwas, woran sie sich halten können. In den 1980er Jahren machte Ford den Slogan „Quality Is Job 1“ von einem internen Slogan zu einem Verbraucherslogan, um auf die Bedrohung durch billigere, zuverlässigere japanische Autos zu reagieren. Dies geschah, bevor der Anspruch voll und ganz gerechtfertigt war, aber dadurch, dass er in die Öffentlichkeit getragen wurde, gab er den Mitarbeitern einen Anreiz, es mit den Japanern aufzunehmen. Wird das Versprechen jedoch zu weit nach vorne geschoben, verliert es an Glaubwürdigkeit. Als die angeschlagene British Rail eine Kampagne startete, die unter dem Motto „We’re Getting There“ Serviceverbesserungen ankündigte, tat sie dies zu früh. Indem sie die Aufmerksamkeit auf die Kluft zwischen Versprechen und Wirklichkeit lenkte, löste sie eine vernichtende Berichterstattung in der Presse aus. Dies wiederum demoralisierte das Personal, das zu Recht stolz auf die Fortschritte bei den Dienstleistungen war, die es erzielt hatte.

Grundsatz 3

Die Marke für die Mitarbeiter lebendig machen

Das Ziel einer internen Branding-Kampagne ist dem einer externen Kampagne sehr ähnlich: eine emotionale Bindung an Ihr Unternehmen zu schaffen, die über ein bestimmtes Erlebnis hinausgeht. Im Falle der Mitarbeiter soll diese Verbindung auch die Art und Weise beeinflussen, wie sie ihre Arbeit angehen, selbst wenn sie nicht mit Kunden interagieren. Sie wollen, dass sie die Markenvision im Kopf haben und bei jeder Entscheidung, die sie treffen, überlegen, ob sie die Marke unterstützen oder nicht. Wie erreichen Sie das? Auf die gleiche Art und Weise, wie Sie die Verbindung zu externen Zielgruppen kultivieren. Sie müssen eine professionelle Branding-Kampagne planen und durchführen, um die Botschaften einzuführen und zu erläutern und sie dann zu verstärken, indem Sie die Marke in das Gefüge des Unternehmens einweben. Die Botschaften sollten sich an die „Berührungspunkte“ der Mitarbeiter richten, also an die täglichen Interaktionen, die die Art und Weise beeinflussen, wie die Menschen den Arbeitsplatz erleben.

Eine professionelle Branding-Kampagne ist genau das, wonach sie klingt. Sie hat die Form einer Consumer-Branding-Kampagne mit einer Reihe von Phasen, die mit der Recherche beginnen und sich über die Planung und Durchführung einer Kommunikationsstrategie fortsetzen, die Ihre Mitarbeiter von den Vorzügen und der Glaubwürdigkeit Ihrer Marke überzeugen soll. Und für die Gestaltung und Durchführung dieser Kampagne sollte die Marketingabteilung zuständig sein. Die Marketingmitarbeiter verfügen über die notwendigen Fähigkeiten, sie kennen den Kontext der externen Kampagne, und, was vielleicht am wichtigsten ist, sie sind in der einzigartigen Lage, die interne Kampagne auf die externe Kampagne abzustimmen.

Marktforschung ist eine Selbstverständlichkeit für jede Verbrauchermarketingkampagne, aber Unternehmen investieren nur selten in solche Forschung, wenn ihre Mitarbeiter die Zielgruppe sind. Unternehmen können für den internen Markt viele der gleichen Instrumente einsetzen, die sie auch für Verbraucher verwenden würden: Fokusgruppen, Tiefeninterviews und Umfragen. Anschließend können sie ihre Ergebnisse in ein Gesamtbild der Kultur einfließen lassen, aus dem hervorgeht, wo die verschiedenen Subkulturen angesiedelt sind und wie Informationen durch das Unternehmen fließen. Warum sich die Mühe machen? Wenn Unternehmen erst einmal herausgefunden haben, was die Menschen bewegt, können sie ihre Kampagnen entsprechend ausrichten.

Miller Brewing Company nahm die Einstellung der Mitarbeiter sehr ernst, als sie eine neue interne Branding-Kampagne zur Verbesserung der Mitarbeitermoral startete. Das Unternehmen führte eine eingehende Studie durch, aus der hervorging, dass die Mitarbeiter sehr stolz auf die Brautradition des Unternehmens sind, die durch Geschichten wie die des Gründers Frederick Miller mythologisiert wird, der 1855 die Hefe in seiner Tasche aus Deutschland mitbrachte. Die interne Kampagne wurde zu einer Feier der Leidenschaft der Mitarbeiter für gutes Bier. Überlebensgroße Poster von Mitarbeitern schmückten die Brauereien und stellten die Arbeiter als Helden des Unternehmens dar. Das Unternehmen verteilte auch Materialien, die die Kampagne unterstützten, darunter ein Buch, das die Berufung des Brauens feiert, und T-Shirts mit der Aufschrift „I Make Miller Time“. In Übereinstimmung mit Grundsatz 2 beeinflussten diese internen Erkenntnisse die externe Verbraucherwerbung von Miller, die sich auf das handwerkliche Erbe der Marke stützte. In den neuen TV-Spots sprechen die Mitarbeiter in die Kamera und bringen ihre Leidenschaft für Miller-Bier zum Ausdruck. Ein zusätzlicher Bonus der internen Forschung: Durch das Sammeln von Geschichten wie der von Frederick Miller können Unternehmen sicherstellen, dass die Unternehmensfolklore nicht verloren geht, wenn langjährige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen – und so die Kultur für künftige Generationen von Mitarbeitern erhalten bleibt.

Nach der Recherche folgt die Planung der Kampagne, eine umfassende Kommunikationsstrategie wie die von Miller, die eine Marketingstrategie für den Verbraucher widerspiegelt. Bei den Überlegungen zur Kampagne sollten die Führungskräfte zunächst einige wichtige Fragen beantworten: Was denken die Mitarbeiter über das Unternehmen? Was wollen wir, dass sie denken? Was wird sie davon überzeugen? Und warum sollten sie uns glauben? Sobald diese Fragen beantwortet sind, kann mit der Erstellung von Kommunikationsmaterialien begonnen werden.

Leider ist die Art und Weise, wie die meisten Unternehmen an diese Aufgabe herangehen, so allgemein, so weit von der Realität des Unternehmens entfernt und, offen gesagt, so langweilig, dass die bloße Aussicht auf die Kampagne und die neuen Kaffeetassen wahrscheinlich zu einem kollektiven Stöhnen oder, schlimmer noch, zu Spott am Wasserspender führt. Um den natürlichen Zynismus der Menschen zu überwinden, müssen die Kampagne und die Kommunikationsmaterialien die Mitarbeiter ansprechen und sich auf die Seele des Unternehmens beziehen, indem sie das widerspiegeln und verstärken, was den Menschen wichtig ist und was sie morgens zur Arbeit kommen lässt. Die Materialien müssen frei von Jargon und Effekthascherei sein und sich auf das Wesentliche des Unternehmens konzentrieren.

Um wirksam zu sein, müssen diese Materialien genauso kreativ und auffallend sein wie die Materialien, die Sie einem externen Publikum anbieten. Genau wie bei einer Werbekampagne für Verbraucher müssen Sie Ihr Publikum überraschen und begeistern. Hier geht es um Überzeugungsarbeit, nicht um Information, und trockenes, lebloses Material wird schnell in den Regalen verschwinden oder weggeworfen werden. (Vorschläge, wie Sie diese Materialien überzeugend und nützlich für die Mitarbeiter gestalten können, finden Sie im Abschnitt „Wie Sie Kommunikationsmaterialien erstellen, die die Mitarbeiter tatsächlich nutzen“).

Wenn es darum geht, die Botschaft zu übermitteln, ist es verlockend, ein Memo, ein Video oder ein Paket mit bunten Materialien zu verschicken und es als erledigt zu betrachten, aber es gibt keinen Ersatz für den persönlichen Kontakt auf der höchsten Ebene des Unternehmens. In der Tat kann das Versäumnis, auf einer persönlichen Ebene zu kommunizieren, die ausgeklügeltste und teuerste Rebranding-Kampagne untergraben. Das Scheitern der Fusion der Deutschen Bank und der Dresdner Bank im Jahr 2000 kann zum Teil darauf zurückgeführt werden, dass es dem Management nicht gelang, die Investmentbanker der Deutschen Bank von der Vision zu überzeugen, wie das neu fusionierte Unternehmen im Wettbewerb bestehen würde. Viele wichtige Mitarbeiter verließen das Unternehmen, und die Androhung eines Massenstreiks zwang die Deutsche Bank, das Geschäft aufzugeben, nachdem der Aktienkurs beider Unternehmen erheblich geschädigt worden war.

Es ist erwähnenswert, dass sich eine frühzeitige Untersuchung bei der Umsetzung auszahlen kann. Wenn Sie zum Beispiel eine Subkultur des Widerstands identifiziert haben, können Sie den Widerständlern bei der Einführung der Marke besondere Aufmerksamkeit schenken. Oder wenn Sie herausgefunden haben, wer die einflussreichsten Mitarbeiter sind – diejenigen, die die Einstellungen ihrer Umgebung prägen -, dann können Sie diese Mitarbeiter direkt ansprechen, und wenn Sie sie an Bord holen, können sie helfen, die Botschaft zu verbreiten.

Die letzte Phase einer Branding-Kampagne ist das Feedback und die Beteiligung der Zielgruppe. Für große, geografisch weit verstreute Organisationen kann das Intranet des Unternehmens ein hervorragender Vermittler für Kommunikation und Interaktion sein. Wir haben nämlich festgestellt, dass in Unternehmen, die das Intranet nicht für einen offenen Dialog nutzen, sich die Mitarbeiter unweigerlich an externe Websites wie Vault wenden, um sich über das Unternehmen zu beschweren. Accenture war sich dieses Risikos bewusst, als das Unternehmen im Januar 2001 seine Marke änderte. Das Unternehmen richtete eine interaktive Website ein, auf der die Mitarbeiter Fragen stellen und die Antworten auf die von anderen gestellten Fragen einsehen konnten. Joe Forehand, der CEO von Accenture, fügt außerdem in jede interne Nachricht, die er an seine Mitarbeiter schickt, eine Feedback-Schaltfläche ein und antwortet persönlich auf jede Frage oder Anregung.

Das Potenzial dieses Mediums ist jedoch noch nicht ausgeschöpft. Es spricht beispielsweise nichts dagegen, dass der Vorstandsvorsitzende gelegentliche „Kamingespräche“ über das Internet abhält, eine Möglichkeit, von der frühere Managergenerationen nicht zu träumen wagten. Aber lassen Sie das Web nicht zu einem Ersatz für persönliche Gespräche oder den Gang durch die Flure werden: Kamingespräche können an verschiedene Unternehmensstandorte übertragen werden, so dass alle gleichzeitig daran teilnehmen können, aber die Führungskraft sollte sich nicht in ihrem Büro verkriechen, um die Botschaft zu überbringen.

Kamingespräche können Teil der Bemühungen sein, das Branding in das Gefüge der Organisation zu integrieren. Da es nicht möglich ist, eine Reihe großer Kampagnen durchzuführen – sie sind kostspielig und werden von den Mitarbeitern nicht mehr wahrgenommen -, sollte sich das Unternehmen bemühen, das Branding in die alltäglichen Erfahrungen einzubeziehen, so dass die Mitarbeiter die Marke jederzeit „leben“. Solche Berührungspunkte mit den Mitarbeitern spiegeln die Berührungspunkte mit den Verbrauchern wider, die im Verbrauchermarketing bekannt geworden sind, wo jeder Punkt der Interaktion mit dem Verbraucher eine Gelegenheit ist, die Marke zu stärken. (Einige der besten Beispiele für Berührungspunkte mit dem Verbraucher sind Einzelhandelsgeschäfte wie Niketown oder die Lieferwagen und Uniformen von UPS, die absichtlich dem Militär nachempfunden sind, um Disziplin und Pünktlichkeit auszudrücken.)

Der offensichtlichste Ansatzpunkt ist der physische Raum des Unternehmens. Als Condé Nast den Architekten Frank Gehry bat, eine Cafeteria für die Büros (unter anderem Sitz von Vogue und Vanity Fair) zu entwerfen, verwendete er gebogene Glasscheiben, um die Kultur des Sehens und Gesehenwerdens in der Welt der Modemagazine zu reflektieren. Und Nike zelebriert sein Erbe und seine Verbundenheit mit den Sportlern, indem es die wichtigsten Sehenswürdigkeiten auf dem Firmengelände nach Sportlegenden benennt: Der Bowerman Drive führt zum Campus, wo sich das Joe Paterno Child Development Center und das Bo Jackson Fitness Center befinden.

Unternehmen können die Marke auch sehr effektiv durch die Unternehmenspolitik stärken. Quality Bicycle Products, das 195 Mitarbeiter in den Vororten von Minneapolis beschäftigt, verpflichtet sich in seiner Vision zum Schutz der Umwelt. Um diese Vision für die Mitarbeiter lebendig werden zu lassen, bietet das Unternehmen eine finanzielle Belohnung an: Mitarbeiter, die in einem Umkreis von zehn Meilen um das Unternehmen wohnen, erhalten 2 Dollar pro Tag, wenn sie mit dem Fahrrad, einer Fahrgemeinschaft oder dem Bus zur Arbeit fahren. Das Geld wird in Form von Gutschriften für die Produkte des Unternehmens ausgezahlt. Die Einstellungs- und Personalpolitik sind weitere Bereiche, die als Touchpoints dienen können. Hollywood Video, das sich durch seine Leidenschaft für Filme von der riesigen Blockbuster-Kette unterscheidet, verlangt von seinen Mitarbeitern, dass sie sich mit Filmen auskennen und sich für sie begeistern. Southwest Airlines ist dafür bekannt, dass sie bei Vorstellungsgesprächen die Persönlichkeit von Bewerbern streng prüfen und alle potenziellen Mitarbeiter – vom Piloten bis zum Mechaniker – auf einer Skala von eins bis fünf anhand von sieben Merkmalen bewerten, die den Kernwerten der Marke entsprechen. Während andere Unternehmen vielleicht nur traditionellere Werte wie Ehrlichkeit oder Verantwortungsbewusstsein in Betracht ziehen, bewahrt Southwest seine einzigartige Markenpersönlichkeit, indem es nur Mitarbeiter einstellt, die perfekt zu ihm passen.

Indem Unternehmen die Markenvision in diese Berührungspunkte mit den Mitarbeitern einbeziehen, wird die Vision mit der Zeit so weit in die Mitarbeitererfahrung integriert, dass markengerechtes Verhalten instinktiv wird. Apple ist ein offensichtliches Beispiel, ebenso wie Disney und Virgin Airlines. Es ist kein Zufall, dass es trotz der gewaltigen Herausforderungen durch die PC-Welt eine weit verbreitete Apple-Begeisterung sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens gibt.

Inmitten des Drucks, neue Produkte zu entwickeln und die Kosten aus dem Betrieb zu drücken, wird das interne Marketing leicht übersehen. Schließlich werden in Zeiten finanziellen Drucks auch die Budgets für externes Marketing auf den Prüfstand gestellt, obwohl bekannt ist, dass externes Marketing wichtig ist. Aber es ist eine Tatsache, dass Mitarbeiter, die sich nicht um ihr Unternehmen kümmern, letztendlich zu dessen Untergang beitragen. Und es liegt an Ihnen, ihnen einen Grund zu geben, sich dafür zu interessieren.