Beschaffung oder Lieferkette? Was ist der Unterschied? Und sollte es einen Unterschied geben?

Wenn man mit Führungskräften in diesem Bereich spricht, beginnt das Gespräch in der Regel mit Definitionsfragen: Sprechen wir hier von Logistik? Oder um Verträge? Welchen Hut soll ich tragen?

Aber wie unterschiedlich sind diese Rollen? Und wie unterschiedlich sollten sie sein?

Vor kurzem sprach ich mit einem Vertriebsmitarbeiter eines Technologieanbieters, der mir von seinen Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit mit großen Unternehmen berichtete. Er verkauft Dienstleistungen, die sowohl für Lieferketten-Teams als auch für Beschaffungsabteilungen von Interesse sind. Er verkauft jedoch nur an eine Abteilung. Und wenn das Produkt installiert ist, werden die Informationen nicht an die andere Abteilung weitergegeben.

Selten verkauft er an beide gleichzeitig. In der Tat dauert es einige Jahre, bis diese Mauern abgebaut sind. Sobald die Trennungen aufgehoben sind, glaubt er, dass seine Technologie einen echten Mehrwert für seine Kunden schaffen kann.

Es ist ein interessanter Nebeneffekt, dass eine Technologie, die an eine einzelne Abteilung verkauft wird, tatsächlich dazu beitragen kann, das Unternehmen zusammenzubringen und die Silos, unter denen es leidet, in Frage zu stellen. Mein Kollege glaubt, dass es seine Werkzeuge sind, die es der Organisation ermöglichen, die Gemeinsamkeiten in den Rollen zu erkennen und eine völlig neue Art der Zusammenarbeit zu beginnen. Zum ersten Mal haben sie ihre sich überschneidenden Interessen wahrgenommen. Vielleicht ist der Unterschied zwischen „Beschaffung“ und „Versorgungskette“ in der Praxis nicht so relevant.

Was bedeuten diese Begriffe?

Gemeinsam gesprochen bezieht sich die Versorgungskette auf die nachvertragliche Phase, die logistische Fragen und Angelegenheiten in Bezug auf die Lieferanten der unteren Ebenen (die Lieferanten der Lieferanten) umfasst. Die Beschaffung wird oft als vorvertragliche Phase betrachtet, die sich mit der Beschaffung und den Verhandlungen befasst.

Da die Unternehmen jedoch in ihren Fähigkeiten immer weiter fortgeschritten sind, haben sich die Unterschiede zwischen diesen beiden Verfahren verwischt. Diejenigen, die auf der Suche nach neuen Lieferanten sind, befassen sich zunehmend mit den nachvertraglichen Gegebenheiten, und die Logistiker beginnen, sich mit denjenigen auszutauschen, die sich mit der Beschaffung befassen.

Der Mangel an Übersicht offenbart auch viele andere Probleme innerhalb der Unternehmensführung. Die Produktionsabteilungen sind nur selten mit den Daten der Lieferanten verbunden. Wichtige Auftragseingänge, bei denen es zu unerwarteten Verzögerungen kommt, sind den Produktionsteams oft erst dann bekannt, wenn es zu spät ist, um Notfallpläne in Kraft zu setzen.

Die Lösung für viele dieser Probleme wird als „funktionsübergreifende Teams“ angepriesen. Diese Teams versammeln Vertreter mehrerer Funktionen und Abteilungen in einer einzigen Arbeitsgruppe, um an einem gemeinsamen Ziel zu arbeiten. Früher waren diese Teams als Ausschüsse bekannt, aber das ist im Unternehmensjargon fast schon ein Schimpfwort, und der Begriff wurde durch eine kompliziertere Alternative ersetzt.

Die funktionsübergreifenden Teams haben die Aufgabe, Informationen auszutauschen und die Aktivitäten zwischen verschiedenen Abteilungen zu koordinieren. Bei der Verwaltung von Organisationen mit 10.000 Köpfen, die über Dutzende von Ländern verteilt sind, kann dies eine große Herausforderung sein.

Trotz der Namensänderung leiden die Gruppierungen jedoch oft unter den gleichen Mängeln wie Ausschüsse: Richtungslosigkeit, endlose Beratungen und wenig Verantwortung.

Eine Alternative zum Problem der Silos könnte darin bestehen, die Praxis aufzugeben, Lieferketten- und Beschaffungsfunktionen als getrennte Tiere aufzuteilen. Vielleicht können wir auf diese Weise ein funktionsübergreifendes Denken fördern, indem wir die Betrachtung von Beschaffung und Supply Chain Management als getrennte Einheiten in Frage stellen und damit beginnen, die beiden zu verschmelzen.

Beschaffung und Supply Chain Management mögen unterschiedliche Komponenten in einer umfassenderen Wertschöpfungskette sein, aber sie verfolgen das gleiche Ziel: die Beziehungen zu Dritten auf effiziente und effektive Weise zu verwalten. Die Mittel zur Wertschöpfung für das Unternehmen können aus der Entwicklung von Lieferanten, der Umgestaltung der Logistik oder einem kooperativeren Verhandlungsansatz stammen. Für das Endergebnis des Unternehmens spielt es keine Rolle, wer den Wert geliefert hat, sondern wie er geschaffen wurde.

Beschaffung und Lieferkette sollten als Teil desselben operativen Schwerpunkts betrachtet werden. Das eine ohne das andere zu verstehen, ist bestenfalls unaufgeklärt und kann im schlimmsten Fall eine verpasste Gelegenheit sein.

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