Vejledning i 6 trin til strategiimplementering

Du kan lære mere om denne fremgangsmåde i vores vejledning om, hvordan man skriver en strategiplan, og hvis du kan lide den, har vi også en gratis skabelon, som du kan downloade, så du kan indsætte din egen strategi i den. Men essensen er, at det giver os en klar måde at både strukturere og tale om strategiimplementering på. Den undgår at bruge for meget jargon. Vi har også bevidst valgt kun at medtage en visionserklæring i stedet for den mere populære kombination af “vision/mission”. Grunden til, at vi har gjort dette, er, at vi har fundet ud af, at folk ofte har svært ved at forstå forskellen mellem de to. Enhver form for forvirring er det sidste, vi ønsker, når vi taler om strategiimplementering, så vi har valgt den tilgang, at vi kun medtager en visionserklæring.

Hvis du har brug for at tilføje mere dybde til din strategi, kan du overveje at bruge en strategiramme som Balanced Scorecard eller McKinsey’s Strategic Horizons. Vi har skrevet en vejledning, der kan hjælpe dig med at beslutte, hvilken ramme der er den rigtige for dig. Uanset hvilken ramme du vælger, skal du dog sørge for at holde tingene så enkle som muligt. (Alle rammerne i vores guide klarer denne test med bravur!).

Strin 2: Opbyg din plan

Det næste trin i vores guide til strategiimplementering er, hvor du skal begynde at skabe din plan. Nu hvor du har fået din(e) ramme(r) på plads, skal du gå videre til selve udarbejdelsen af din strategiplan. Vi har tidligere skrevet uddybende vejledninger om at skrive strategiplaner, så det vil vi ikke dække igen her – men hvis vi antager, at du bruger en ramme, der ligner den ovenfor, er her, hvordan vi vil foreslå, at du griber udarbejdelsen af din plan an:

Strin til at opbygge din plan.

1. Saml organisationens ledere (stiftere, CEO, direktører osv.) for at blive enige om din vision. Det kan du måske gøre på en workshop, og vi har skrevet et meget populært indlæg, som også skulle være en hjælp.
2. På samme workshop skal du begynde at skrive de værdier ned, som organisationen har. Hvis du har svært ved det, kan du læse dette indlæg om at skabe værdier eller dette indlæg om, hvordan vi gjorde det her hos Cascade.
3. Sidst (stadig samme workshop) skal du skrive 3 eller 4 fokusområder ned, som teamet mener, at der skal tages fat på for at nå visionen. Vores guide til fokusområder er her, hvis du har brug for den.
4. Så stop! Lad dig ikke friste til at gå videre til at skabe strategiske mål endnu.
5. Tag din grundlæggende ramme med tilbage til dit team (dine teams) og begynd at få dem til selvstændigt at komme med idéer til strategiske mål under hvert af fokusområderne. Du vil måske tildele et fokusområde til hvert medlem af dit ledelsesteam og lade dem stå i spidsen for at få konkretiseret det pågældende fokusområde. Dette er en god måde at sikre, at der er opbakning til det endelige produkt af jeres strategiplan.
6. Når I har udarbejdet de strategiske mål, skal I samles igen som en gruppe og stille jer selv en række svære spørgsmål:
   – Hvis vi opfylder hvert af disse strategiske mål under et givet fokusområde, vil vi så have opfyldt det pågældende fokusområde?
   – Hvis vi opfylder alle vores fokusområder, vil vi så nå vores vision?
   – Vil vores værdier hjælpe eller hindre os undervejs?
7. Hvis du er grøn over hele linjen, er det tid til at gå i gang med at lancere din strategiplan – se vores tips til den bedste måde at omsætte strategier til handling på her.

Mangler du noget?

Du har måske bemærket, at vi endnu ikke har dækket det nederste lag af vores strategihus: projekter og KPI’er. Det skyldes, at en del af strategi-implementeringsprocessen bør handle om at sætte folk i hele organisationen i stand til at komme med deres egne projekter. Nu hvor du har fået et solidt fundament på plads, er risiciene ved denne proces stærkt reduceret, og det vil hjælpe dig med at få momentum og få opbakning til din strategiplan.

Stræk 3: Definer KPI’er

Stræk 3 i vores guide til strategiimplementering kræver, at du definerer dine KPI’er. Key performance indicators er et af de ældste ledelsesværktøjer, der findes – fordi de virker. De holder dig ærlig om dine fremskridt og fokuserer på dine resultater. De skal blive dine fyrtårne for implementering af strategien. Her er et par tips, når du skal finde på dine egne – og nogle eksempler på KPI’er, som vi bruger i vores SaaS-virksomhed.

• Hold dem enkle. Forsøg ikke at komme med komplekse nøgletal, som kun en lille gruppe mennesker forstår. Gør dem enkle og relaterbare for alle i organisationen.
• Vælg mindst 1 KPI for hvert af dine strategiske mål. Mere end 1 er fint – men hold det samlede antal for organisationen til højst 6 eller 7.
• Lad være med at gøre dem for svære at måle hurtigt. Jeg har set flotte KPI’er, som først kan begynde at blive målt flere år efter, at strategien er begyndt. Det vil simpelthen ikke fungere til at holde din strategiimplementeringsindsats fokuseret i de første dage.
• Lad dem ikke kun handle om $$$$ – ja, overskud og indtjening er måske dit slutspil, men KPI’er bør være drivkraften bag disse ting – måling af resultaterne alene tilføjer ikke meget værdi.

Her er vores fokusområder og de KPI’er, vi bruger for hvert af dem:

Et sidste punkt: Du skal opdatere fremskridtene på dine KPI’er mindst én gang om måneden, ellers risikerer du hurtigt at miste fokus på dem. Brug tiden nu som en del af din strategiske planlægningsproces på at finde ud af, hvordan du får adgang til de statistikker/data, som du har brug for.

Stræk 4: Etablér din strategi rytme

Stræk 4 i vores guide til strategiimplementering er der, hvor du kan begynde at etablere din strategi rytme. Det ironiske ved strategiimplementering er, at selv om alle erkender, hvor vigtig den er – er det ofte det første, der bliver glemt, når det går hårdt. Folk bliver så optaget af det daglige arbejde, at de ikke har tid til at fokusere på de store linjer, der skal holde organisationen i gang. Dette bliver hurtigt til en selvopfyldende cyklus og er en af de mest almindelige grunde til, at strategier mislykkes.

Beslut på forhånd, hvad jeres strategi rytme skal være – dvs.:

• Hvor ofte vil I mødes for at drøfte fremskridt?
  Vi foreslår mindst hvert kvartal, men månedligt vil være et godt sted at starte, indtil tingene er faldet på plads.
• Hvem skal mødes?
  Du skal som minimum bruge ledelsesteamet – men du skal også overveje, hvordan du også kan inddrage resten af organisationen i disse strategiopfølgninger.
• Hvor lang tid skal mødet vare?
  Du må ikke henvise strategi til et punkt på dagsordenen for “andre forretninger”! Giv det mindst 1 time.
• Hvilken struktur vil mødet få – hvilke rapporter vil blive brugt?
  Vis mere om dette i trin 5 nedenfor

Hvis du leder efter et godt udgangspunkt, er dette, hvad vi vil foreslå:

Et månedligt møde kaldet ‘Strategy Checkpoint’ med ledelsesteamet. En time i kalenderen. Fortrinsvis i et bestyrelses-/konferencerum. En skiftende formand (strategi bør ikke ses som den administrerende direktørs domæne alene), der gennemgår en aftalt rapporteringsramme og indkalder opdateringer fra ejerne af alle nøgleinitiativer under strategien.

Følg dette op med et kvartalsvist møde for hele personalet, hvor du deler højdepunkterne i fremskridtene i forhold til strategien og kalder de teams frem, der har gjort et særligt stort fremstød.

Til sidst skal du forsøge at tilskynde dine teamledere til at inkludere et “strategikontrolpunkt” i deres egne teammøder – dette kan være kortere (15 minutter ville være fint), men er afgørende for at sikre kaskaden af strategiudførelse til alle niveauer i organisationen.

Du vil sandsynligvis justere ovenstående på baggrund af din egen kultur. Du kan finde ud af, at månedligt er for regelmæssigt at mødes, afhængigt af længden af din overordnede plan. Så start med noget lignende og juster efter behov.

Strin 5: Implementer konsekvente & enkle strategirapporter

Strin 5 i vores guide til strategiimplementering fokuserer på rapportering. Nu, hvor dine møder er på plads, skal du vælge en konsekvent måde at rapportere om fremskridtene i din strategiimplementering på. Hovedformålene med denne rapport bør være:

• Konsistens. Alle ved, hvad de kan forvente, og hvad de skal opdatere forud for mødet/møderne.
• Enkelhed. Rapporten skal give et overblik over, hvordan strategien skrider fremad.
• Regnskab. Sørg for, at rapporten indeholder navnene på ejeren af hvert mål (ansvarlighed) samt navnene på de personer, der rent faktisk får tingene gjort (anerkendelse).
• Insigtsfuldt. Rapporten skal ikke kun indeholde et overblik over, hvordan strategien ser ud nu, men også over, hvordan den udvikler sig over tid. Prøv at inkludere en sammenligningsperiode eller grafer/diagrammer, der viser fremskridt over tid, for at sikre, at momentum bevares.

Her er et eksempel fra Cascade på en sådan rapport (download hele eksemplet som pdf her):

Denne stil af rapport er fantastisk til ledermødet, fordi den er detaljeret uden at være overbærende. Men når du opdaterer den bredere virksomhed, bør du måske vælge en mere visuelt attraktiv tilgang. Prøv noget som et Strategy Dashboard (et andet eksempel nedenfor fra Cascade):