Selling the Brand Inside

Når du tænker på markedsføring, tænker du højst sandsynligt på markedsføring over for dine kunder: Hvordan kan du overtale flere mennesker til at købe det, du sælger? Men et andet “marked” er lige så vigtigt: dine medarbejdere, de mennesker, der kan få brandet til at leve op for dine kunder. Alligevel har mine kolleger og jeg i vores arbejde med at hjælpe ledere med at udvikle og gennemføre brandingkampagner fundet ud af, at virksomhederne meget ofte ignorerer denne kritiske målgruppe.

Hvorfor er intern markedsføring så vigtig? For det første fordi det er den bedste måde at hjælpe medarbejderne med at skabe en stærk følelsesmæssig forbindelse til de produkter og tjenester, du sælger. Uden denne forbindelse er medarbejderne tilbøjelige til at underminere de forventninger, som din reklame har skabt. I nogle tilfælde skyldes det, at de simpelthen ikke forstår, hvad du har lovet offentligheden, så de ender med at arbejde på kryds og tværs af hinanden. I andre tilfælde kan det skyldes, at de faktisk ikke tror på brandet og føler sig uengagerede eller, værre endnu, fjendtlige over for virksomheden. Vi har fundet ud af, at når folk holder af og tror på brandet, er de motiveret til at arbejde hårdere, og deres loyalitet over for virksomheden øges. Medarbejderne er forenet og inspireret af en fælles følelse af formål og identitet.

Det er desværre sådan, at den interne markedsføring i de fleste virksomheder udføres dårligt eller slet ikke. Mens lederne erkender behovet for at holde folk informeret om virksomhedens strategi og retning, er der kun få, der forstår behovet for at overbevise medarbejderne om brandets styrke – de tager det som en selvfølge. Desuden har de personer, der har ansvaret for den interne kommunikation – HR-fagfolk, typisk – ikke de marketingkompetencer, der er nødvendige for at kommunikere med succes. Der uddeles oplysninger til medarbejderne i form af memoer, nyhedsbreve osv., men de er ikke udformet til at overbevise dem om det unikke ved virksomhedens brand. Markedsføringsafdelingen kan måske blive inddraget en gang imellem for at fortælle medarbejderne om en ny reklamekampagne eller en ny brandingindsats. Men hensigten er normalt at fortælle folk, hvad virksomheden gør, ikke at sælge dem ideerne.

Vi har fundet ud af, at ved at anvende mange af principperne fra forbrugerreklamer på den interne kommunikation kan lederne lede medarbejderne til en bedre forståelse af og endda en passion for brandvisionen. Ved at anvende disse principper bliver medarbejderne i stand til at “leve” visionen i deres daglige aktiviteter. Og når medarbejderne lever visionen, er der langt større sandsynlighed for, at kunderne oplever virksomheden på en måde, der er i overensstemmelse med det, du har lovet. Jeg vil skitsere principperne for intern markedsføring på de følgende sider.

Princip 1

Vælg dit øjeblik

De fleste mennesker har begrænset tolerance over for forandringsinitiativer, og branding- og visionsøvelser er ingen undtagelse. Men på visse vendepunkter, på tidspunkter, hvor virksomheden oplever en grundlæggende udfordring eller forandring, søger medarbejderne en retning og er relativt modtagelige over for disse initiativer. Sådanne øjeblikke kan skabe enten positiv eller negativ energi – entusiasme for nye programmer eller uproduktiv rygtedannelser. Vendepunkter er således ideelle muligheder for en intern brandingkampagne; ledere kan lede folks energi i en positiv retning ved klart og levende at formulere, hvad der gør virksomheden til noget særligt. Vi har faktisk fundet ud af, at interne branding-indsatser, der iværksættes uden den dynamik, som et sådant øjeblik kan skabe, næsten altid mislykkes. Uden et naturligt vendepunkt kan ledere, der ønsker at styrke brandet internt, være nødt til at skabe et sådant øjeblik, måske ved at lancere en ny markedsføringsstrategi.

British Petroleum benyttede sig af en sådan mulighed, da selskabet fusionerede med Amoco og derefter ARCO. Det omdøbte sig selv til BP, ændrede sit logo og lancerede samtidig en kampagne over for personalet og offentligheden, hvor det erklærede, at det var ved at gå “ud over petroleum”. Selskabet omplacerede sit brand og lagde sin identitet som et olieselskab til side for at blive et energiselskab og gik fra et gammeldags, lukket selskab til et åbent, samarbejdsorienteret, nyøkonomisk foretagende. Dette brud med fortiden gav medarbejderne fra hvert af de oprindelige selskaber en ny og særpræget identitet. En undersøgelse, der blev foretaget efter lanceringen af den interne brandingkampagne, viste, at 76 % af medarbejderne havde en positiv holdning til det nye brand, 80 % var klar over de brandværdier, der udgjorde de nye brandbudskaber, og hele 90 % mente, at virksomheden var på vej i den rigtige retning.

Ankomsten af en ny ledelse er et andet belejligt tidspunkt for intern rebranding. Medarbejderne forventer at høre fra en ny leder med det samme og er normalt åbne over for nye idéer på sådanne tidspunkter. Carly Fiorina udnyttede dette vindue, da hun overtog Hewlett-Packard. Hun tog en personlig interesse i brandingstrategien og spillede en aktiv rolle. For at demonstrere sit engagement optrådte Fiorina i reklamefilm for lanceringen, hvor hun hævdede, at “den oprindelige start-up vil opføre sig som en start-up igen”. Virksomhedens nye tagline, “Invent”, blev et mantra internt i virksomheden, og medstifter Bill Hewletts garage, hvor han og Dave Packard lavede deres første opfindelser, blev et symbol i både intern og ekstern kommunikation. En ny leder, der genopdagede virksomhedens arv, udløste en bølge af energi i hele organisationen.

Sådan var det også, da Arthur Martinez blev udnævnt til administrerende direktør for Sears i 1992, og han benyttede sin nye rolle til at give medarbejderne energi og fokusere dem og brugte markedsføringsværktøjer som f.eks. undersøgelser, fokusgrupper og et nyt slogan til at få virksomheden ud af en salgsnedgang. Det virkede: Salget steg, og det gjorde moralen også.

Men at vælge sit øjeblik betyder også at vide, hvornår man skal trække sig tilbage. Martinez og andre ledende medarbejdere i Sears, som fik energi af deres succes, optrappede kampagnen i de følgende år. De vidste ikke, hvornår de skulle lade det være, og i 1998 var medarbejderne så overvældet af markedsføringsmaterialer, at de begyndte at føle sig forvirrede og afbrudt. Et klassisk tilfælde af initiativtræthed indtraf, da personalet på gulvet blev oversvømmet med budskaber, der havde ringe relevans for deres afdelinger, besvarede spørgeskema efter spørgeskema og mistede en betydelig salgstid på at deltage i et utal af kurser. En frustreret leder mødte op til et møde med en trillebør med en måneds memoer, spørgeskemaer og instruktionsvideoer. Øjeblikket var tydeligvis forbi. Så på årets årsmøde meddelte den administrerende direktør i et paradoksalt forsøg på at genvinde energien fra 1993, at der ikke ville være “nogen nye initiativer, ingen nye store idéer”. Denne “back-to-basics”-tilgang var en lettelse for medarbejderne og gav dem ny energi omkring de kundeservicetemaer, som de havde taget til sig fem år tidligere. I dag opretholder virksomheden en lav, konsekvent strøm af interne markedsføringsinitiativer på lavt niveau, men har indskrænket de interne kampagner for at opnå et mere passende tempo.

Princip 2

Link Internal and External Marketing

Medarbejderne skal høre de samme budskaber, som du sender ud til markedet. I de fleste virksomheder er den interne og eksterne kommunikation imidlertid ofte uoverensstemmende. Dette kan være meget forvirrende, og det truer medarbejdernes opfattelse af virksomhedens integritet: De får én ting at vide af ledelsen, men ser, at der sendes et andet budskab til offentligheden. Et sygeforsikringsselskab reklamerede f.eks. med, at patienternes velfærd var virksomhedens førsteprioritet, mens medarbejderne fik at vide, at deres hovedmål var at øge værdien af deres aktieoptioner gennem omkostningsreduktioner. Og en større finansiel institution fortalte kunderne, at den var i færd med at ændre sit fokus fra at være en finansiel detailhandler til at være en finansiel rådgiver, men et år senere viste undersøgelser, at kundernes oplevelse af virksomheden ikke havde ændret sig. Det viste sig, at virksomhedens ledere ikke havde gjort en indsats for at sælge forandringen internt, så medarbejderne udførte stadig transaktioner og havde ikke ændret deres adfærd for at matche deres nye rådgiverrolle.

Det er naturligvis vigtigt at sætte medarbejderne i stand til at leve op til kundernes forventninger, men det er ikke den eneste grund til, at en virksomhed har brug for at afstemme interne og eksterne budskaber. En anden grund er at hjælpe med at skubbe virksomheden til at nå mål, som ellers ville være uden for rækkevidde. I 1997, da IBM lancerede sin e-business-kampagne (som i vid udstrækning anerkendes for at have vendt virksomhedens image), valgte virksomheden at ignorere undersøgelser, der viste, at forbrugerne ikke var forberedt på at tage IBM til sig som førende inden for e-business. Selv om det for omverdenen så ud som en ekstern markedsføringsindsats, brugte IBM også kampagnen til at få medarbejderne til at tilslutte sig ideen om internettet som teknologiens fremtid. Den interne kampagne ændrede den måde, hvorpå medarbejderne tænkte på alt, hvad de gjorde, lige fra hvordan de navngav produkterne, til hvordan de organiserede personalet, og hvordan de greb salget an. Kampagnen var i høj grad en succes, fordi den gav medarbejderne en følelse af retning og et formål, hvilket igen genoprettede deres tillid til IBM’s evne til at forudsige fremtiden og være førende i teknologibranchen. I dag viser undersøgelser, at folk er fire gange mere tilbøjelige til at forbinde begrebet “e-business” med IBM end med den nærmeste konkurrent, Microsoft.

Den type “two-way branding”, som IBM gjorde med så stor succes, styrker begge sider af ligningen. Den interne markedsføring bliver stærkere, fordi den kan trække på den samme “store idé” som reklamen. Forbrugermarkedsføringen bliver stærkere, fordi budskaberne udvikles på grundlag af medarbejdernes adfærd og holdninger samt virksomhedens styrker og evner – temaerne er faktisk hentet fra virksomhedens sjæl. Denne proces kan resultere i en mere tydelig reklameidé, fordi marketingfolk er mere tilbøjelige til at skabe et budskab, der er unikt for virksomheden.

Måske endnu vigtigere er det, at en virksomhed ved at tage hensyn til medarbejderne kan undgå at skabe et budskab, der ikke giver genlyd hos medarbejderne eller, værre endnu, et budskab, der skaber vrede. I 1996 lagde United Airlines sit slogan “Come Fly the Friendly Skies” på hylden, da det blev præsenteret for en undersøgelse, der afslørede den dybe vrede, som kunderne nærede over for luftfartsindustrien. I et forsøg på at indrømme branchens mangler lancerede United en ny kampagne, “Rising”, hvor selskabet forsøgte at differentiere sig ved at indrømme dårlig service og love gradvise forbedringer som f.eks. bedre måltider. Selv om dette var en logisk præmis for kampagnen i betragtning af tidens tone, var en kampagne, der fokuserede på kundernes modvilje mod at flyve, dybt nedslående for personalet. Medarbejdernes vrede gjorde det i sidste ende umuligt for United at levere de forbedringer, som selskabet lovede, hvilket igen underminerede løftet om “Rising”. Tre år senere besluttede United, at medarbejdernes modstand underminerede dets succes og trak kampagnen tilbage. Siden da er man gået over til et mere inkluderende brandbudskab med linjen “United”, som begge målgrupper kan tage til sig. Her har et grundlæggende princip for reklame – at finde og behandle et kundeproblem – svigtet United, fordi man ikke tog hensyn til det interne marked.

Når det kommer til udførelse, er den mest almindelige og effektive måde at forbinde interne og eksterne markedsføringskampagner på at skabe ekstern reklame, der er rettet mod begge målgrupper. IBM brugte denne taktik meget effektivt, da selskabet lancerede sin e-business-kampagne. Virksomheden indrykkede en otte sider lang annonce i Wall Street Journal, hvori den erklærede sin nye vision, et budskab, der var rettet mod både kunder og interne interessenter. Det er en dyr måde at fange opmærksomheden på, men hvis den bruges sparsomt, er det den mest effektive form for kommunikation; faktisk behøver man kun at gøre det én gang, for at alle i virksomheden kan læse det. Der er også en symbolsk fordel. En sådan taktik signalerer, at virksomheden tager sit løfte meget alvorligt; den signalerer også gennemsigtighed – det samme budskab går ud til begge målgrupper.

Reklame er ikke den eneste måde at forbinde intern og ekstern markedsføring på. Hos Nike har en række ledende medarbejdere nu en ekstra titel som “Corporate Storyteller”. De undgår bevidst historier om økonomiske succeser og koncentrerer sig om lignelser om “just doing it”, som afspejler og forstærker virksomhedens reklamekampagner. En af fortællingerne handler f.eks. om, hvordan den legendariske træner og medstifter af Nike, Bill Bowerman, i et forsøg på at bygge en bedre sko til sit hold hældte gummi i familiens vaffeljern og dermed skabte prototypen på Nikes berømte vaffelsål. Ved at tale om sådanne opfindsomme tiltag håber virksomheden at holde den innovationsånd, der kendetegner dens reklamekampagner, i live i virksomheden.

Men selv om deres budskaber skal være afstemt, skal virksomhederne også holde de eksterne løfter lidt foran de interne realiteter. Sådanne løfter skaber incitamenter for medarbejderne og giver dem noget at leve op til. I 1980’erne forvandlede Ford “Quality Is Job 1” fra et internt opråb til et slogan for forbrugerne som reaktion på truslen fra billigere og mere pålidelige japanske biler. Det skete, før påstanden var fuldt ud berettiget, men ved at placere den på den offentlige arena gav den medarbejderne et incitament til at matche japanerne. Hvis løftet bliver skubbet for langt fremad, mister det imidlertid sin troværdighed. Da en kriseramt britisk jernbane lancerede en kampagne, der annoncerede serviceforbedringer under banneret “We’re Getting There”, gjorde den det for tidligt. Ved at henlede opmærksomheden på kløften mellem løfte og virkelighed fik den en ødelæggende pressedækning. Dette demoraliserede til gengæld personalet, som med rette havde været stolte af de serviceforbedringer, de havde opnået.

Princip 3

Bring brandet til live for medarbejderne

Målet med en intern brandingkampagne er meget lig det samme som med en ekstern kampagne: at skabe en følelsesmæssig tilknytning til virksomheden, som går ud over en bestemt oplevelse. Når det gælder medarbejderne, ønsker du også, at forbindelsen skal præge den måde, de griber deres arbejde an på, selv om de ikke interagerer med kunderne. Du ønsker, at de skal have brandvisionen i deres bevidsthed og overveje, om de støtter brandet i hver eneste beslutning, de træffer. Hvordan gør man det? På samme måde, som du plejer forbindelsen med eksterne målgrupper. Du skal planlægge og gennemføre en professionel brandingkampagne for at introducere og forklare budskaberne og derefter forstærke dem ved at flette brandet ind i virksomhedens struktur. Budskaberne skal være rettet mod medarbejdernes “touch-points”, dvs. de daglige interaktioner, der påvirker den måde, hvorpå folk oplever arbejdspladsen.

En professionel brandingkampagne er præcis, hvad det lyder som. Den har samme form som en forbrugerbrandingkampagne med en række faser, der starter med research og fortsætter gennem planlægning og gennemførelse af en kommunikationsstrategi, der skal overbevise dine medarbejdere om dit mærkes fordele og troværdighed. Og udformningen og gennemførelsen af denne kampagne bør være marketingafdelingens ansvar. Marketingfolkene har de nødvendige færdigheder, de forstår sammenhængen omkring den eksterne kampagne, og, måske vigtigst af alt, de er i en unik position til at matche den interne kampagne med den eksterne kampagne.

Markedsundersøgelser er en selvfølge for enhver forbrugermarkedsføringskampagne, men virksomhederne investerer sjældent i sådanne undersøgelser, når deres medarbejdere er målgruppen. Virksomhederne kan bruge mange af de samme værktøjer til det interne marked, som de ville bruge til forbrugerne: fokusgrupper, dybdegående interviews og undersøgelser. De kan derefter kortlægge deres resultater for at skabe et stort billede af kulturen, der viser, hvor de forskellige subkulturer befinder sig, og hvordan informationen flyder gennem organisationen. Hvorfor gøre sig den ulejlighed? Fordi når organisationer først finder ud af, hvad folk tænker på, kan de skræddersy deres kampagner i overensstemmelse hermed.

Miller Brewing Company tog medarbejdernes holdninger meget alvorligt, da virksomheden lancerede en ny intern brandingkampagne, der havde til formål at forbedre medarbejdernes moral. Virksomheden gennemførte en dybtgående undersøgelse, som viste, at medarbejderne var meget stolte af virksomhedens tradition for brygning, der er mytologiseret af historier som den om grundlæggeren Frederick Miller, der bar gæren i sin lomme fra Tyskland i 1855. Den interne kampagne blev en fejring af medarbejdernes passion for god øl. Plakater af de ansatte, der var større end levende, prydede bryggerierne og fremstillede de ansatte som virksomhedens helte. Virksomheden distribuerede også materialer, der forstærkede kampagnen, herunder en bog, der fejrede bryggeriets kald, og T-shirts med påskriften “I Make Miller Time”. I overensstemmelse med princip 2 påvirkede og afspejlede disse interne resultater Millers eksterne forbrugerreklamer, som byggede på mærkets arv af håndværk. I de nye tv-reklamer taler medarbejderne til kameraet og giver udtryk for deres passion for Miller-øl. En ekstra bonus ved intern forskning: Ved at indsamle historier som den om Frederick Miller kan organisationer være sikre på, at virksomhedens folklore ikke forsvinder ud af døren, når langtidsansatte medarbejdere forlader virksomheden, hvilket bevarer kulturen for fremtidige generationer af medarbejdere.

Efter forskningen er det næste skridt at planlægge kampagnen, en komplet kommunikationsstrategi som Millers, der afspejler en markedsføringsstrategi for forbrugerne. Når de øverste ledere tænker over kampagnen, bør de først besvare nogle centrale spørgsmål: Hvad mener medarbejderne om virksomheden? Hvad ønsker vi, at de skal tænke? Hvad vil overbevise dem om dette? Og hvorfor skulle de tro os? Når disse spørgsmål er blevet besvaret, kan arbejdet med at skabe kommunikationsmaterialer begynde.

Den måde, hvorpå de fleste virksomheder griber denne opgave an, er desværre så generisk, så fjernt fra virksomhedens frontlinjerealiteter og ærlig talt så kedelig, at selve udsigten til kampagnen og de nye kaffekrus sandsynligvis vil fremkalde et kollektivt støn eller, værre endnu, hån ved vandkøleren. For at overvinde folks naturlige kynisme skal kampagnen og kommunikationsmaterialerne lyde ægte for medarbejderne og trække på selve virksomhedens sjæl og afspejle og styrke det, som folk går op i, og som får dem til at komme på arbejde om morgenen. Materialerne skal være fri for jargon og storladenhed og skal fokusere på virksomhedens essens.

For at være effektive skal disse materialer være lige så kreative og iøjnefaldende som de materialer, man leverer til et eksternt publikum. Ligesom i en forbrugerreklamekampagne skal du overraske og charmere dit publikum. Dette er en overtalelsesopgave, ikke en informationsopgave, og tørre, livløse materialer vil hurtigt blive lagt på hylden eller kasseret. (Forslag til, hvordan man gør disse materialer overbevisende og nyttige for medarbejderne, findes i sidebaren “Sådan udarbejder du kommunikationsmaterialer, som medarbejderne rent faktisk vil bruge”).

Når det kommer til at overbringe budskabet, er det fristende at sende et memo, en video eller en pakke med farverige materialer og betragte det som gjort, men der er ingen erstatning for personlig kontakt fra organisationens højeste niveauer. Hvis det ikke lykkes at kommunikere på et personligt niveau, kan det underminere den mest sofistikerede og dyre rebrandingkampagne. Den fejlslagne fusion af Deutsche Bank og Dresdner Bank i 2000 kan til dels tilskrives ledelsens manglende evne til at overbevise Deutsche’s investeringsbankfolk om visionen for, hvordan det nyligt fusionerede selskab ville konkurrere. Mange nøglemedarbejdere forlod virksomheden, og truslen om en massestrejke tvang Deutsche til at opgive aftalen efter betydelige skader på begge selskabers aktiekurser.

Det er værd at bemærke, at forskning udført tidligt i forløbet kan betale sig, når det kommer til implementering. Hvis man f.eks. har identificeret en subkultur af modstand, kan man være ekstra opmærksom på de modstandere, når man udruller mærket. Eller hvis du har fundet ud af, hvem de mest indflydelsesrige medarbejdere er – dem, der præger holdningerne hos dem omkring dem – så kan du målrette direkte til disse medarbejdere, og hvis du får dem med på vognen, kan de hjælpe med at få budskabet ud.

Den sidste fase af en brandingkampagne er feedback og deltagelse fra målgruppen. For store, geografisk spredte organisationer kan virksomhedens intranet være et fremragende middel til at fremme kommunikation og interaktion. Vi har faktisk fundet ud af, at i virksomheder, der ikke bruger intranettet til åbenhjertig dialog, vender medarbejderne sig uundgåeligt til eksterne websteder som Vault for at klage over virksomheden. Accenture forstod denne risiko, da virksomheden ændrede sit branding i januar 2001. Virksomheden oprettede et interaktivt websted, hvor folk kunne stille spørgsmål og se svarene på de spørgsmål, som andre havde stillet. Joe Forehand, Accentures administrerende direktør, har også en feedback-knap på alle de interne meddelelser, han sender til medarbejderne, og han besvarer personligt alle spørgsmål og forslag.

Midlertid er dette medies potentiale endnu ikke blevet udnyttet fuldt ud. Der er f.eks. ingen grund til, at bestyrelsesformanden ikke kan sende lejlighedsvise “fireside chats” på nettet, en mulighed, som tidligere generationer af ledere ikke har drømt om. Men lad ikke internettet blive en erstatning for personlig kontakt eller for at gå rundt i korridorerne: Fire side chats kan udsendes til forskellige steder i virksomheden, så alle kan deltage på en gang, men lederen bør ikke gemme sig på sit kontor for at overbringe budskabet.

Fireside chats kan blive en del af en indsats for at flette brandingen ind i organisationens struktur. Da det ikke kan lade sig gøre at gennemføre en række større kampagner – det er dyrt, og medarbejderne begynder at aflytte dem – bør virksomheden gøre alt for at indarbejde brandingen i de daglige oplevelser, så medarbejderne hele tiden “lever” brandet. Sådanne medarbejderkontaktpunkter afspejler de forbrugerkontaktpunkter, der er blevet velkendte inden for forbrugermarkedsføring, hvor ethvert punkt i interaktionen med forbrugeren er en mulighed for at styrke brandet. (Nogle af de bedste eksempler på forbrugerkontaktpunkter er detailforretninger som Niketown eller UPS’ varevogne og uniformer, som bevidst er udformet efter militæret for at udtrykke disciplin og punktlighed.)

Det mest oplagte sted at begynde er virksomhedens fysiske rum. Da Condé Nast bad arkitekten Frank Gehry om at designe et cafeteria til kontorerne (hjemsted for bl.a. Vogue og Vanity Fair), brugte han buede glaspaneler for at afspejle den se-og-ses-kultur, der hersker i modebladsverdenen. Og Nike fejrer sin arv og hengivenhed over for atleter ved at opkalde vigtige vartegn på virksomhedens campus efter sportslegender: Bowerman Drive fører til campus, hvor man finder Joe Paterno Child Development Center og Bo Jackson Fitness Center.

Firksomhederne kan også styrke mærket meget effektivt gennem virksomhedens politik. Quality Bicycle Products, som beskæftiger 195 medarbejdere i en forstad til Minneapolis, har som en del af sin visionserklæring en forpligtelse til at beskytte miljøet. For at gøre visionen levende for de mennesker, der arbejder der, tilbyder virksomheden en økonomisk belønning: Medarbejdere, der bor inden for en radius af 15 km fra virksomheden, får 2 dollars om dagen for at cykle, samkøre eller tage bussen til arbejde. Pengene udbetales i form af kreditter til virksomhedens produkter. Rekrutterings- og ansættelsespolitikker er andre områder, der kan tjene som kontaktpunkter. Hollywood Video, der betragter sin passion for film som værende et særkende i forhold til den store Blockbuster-kæde, kræver, at medarbejderne viser kendskab til og begejstring for film. Southwest Airlines er kendt for at foretage en grundig vurdering af kandidaternes personlighed under samtaler, idet alle potentielle ansatte – fra piloter til mekanikere – vurderes på en skala fra et til fem på syv karaktertræk, der svarer til brandets kerneværdier. Mens andre virksomheder måske kun tager hensyn til mere traditionelle værdier som ærlighed eller ansvarlighed, bevarer Southwest Airlines sin unikke brandpersonlighed ved kun at ansætte folk, der passer perfekt til dem.

Ved at inkorporere brandvisionen i disse kontaktpunkter for medarbejderne indarbejder virksomhederne med tiden visionen i medarbejdernes oplevelse i en sådan grad, at en adfærd, der passer til brandet, bliver instinktiv. Apple er et indlysende eksempel, og det samme gælder Disney og Virgin Airlines. Det er ikke tilfældigt, at der på trods af de store udfordringer fra PC-verdenen fortsat er en udbredt Apple-iværksætteri både inden for og uden for virksomheden.

Mellem presset for at udvikle nye produkter og presse omkostningerne ud af driften bliver den interne markedsføring let overset. I tider med økonomisk stress bliver selv eksterne markedsføringsbudgetter trods alt gransket nøje, selv om det er velkendt, at ekstern markedsføring er vigtig. Men det er en sandhed i erhvervslivet, at hvis medarbejderne ikke bekymrer sig om deres virksomhed, vil de i sidste ende bidrage til dens undergang. Og det er op til dig at give dem en grund til at bekymre sig.