Mastering Strategic Management – 1st Canadian Edition

Gode virksomhedsledere skaber en vision, formulerer visionen, ejer visionen med lidenskab og driver den ubarmhjertigt til ende.

-Jack Welch, tidligere administrerende direktør for General Electric

Mange færdigheder og evner adskiller effektive strategiske ledere som Howard Schultz fra dårlige strategiske ledere. En af dem er evnen til at inspirere medarbejderne til at arbejde hårdt for at forbedre deres organisations præstationer. Effektive strategiske ledere er i stand til at overbevise medarbejderne om, at de skal tage høje ambitioner til sig og bringe organisationen fremad. I modsætning hertil har dårlige strategiske ledere svært ved at samle deres medarbejdere og kanalisere deres kollektive energi i en positiv, fokuseret retning.

Som citatet fra Jack Welch antyder, er en vision et af de vigtigste værktøjer, som ledere har til rådighed til at inspirere medarbejderne i en organisation (Figur 2.2 “Det store billede: Organizational Vision”). En organisations vision beskriver, hvad organisationen håber at blive i fremtiden. Velkonstruerede visioner formulerer klart og tydeligt en organisations ambitioner. Googles mission er at organisere verdens informationer og gøre dem universelt tilgængelige og nyttige (Edwards, 2012). Google uddyber sin mission ved at opregne “Ten things we know”, herunder “Fokuser på brugeren, og alt andet vil følge med”, “Det er bedst at gøre én ting rigtig, rigtig godt” og “Hurtigt er bedre end langsomt” (Google Inc., 2014).

Denne korte, men stærke erklæring understreger flere mål, der er vigtige for Google, herunder ekspertise i kundeservice og fastsættelse af høje standarder for medarbejdere og Googles produkter. McDonald’s brand-mission er “at være vores kunders foretrukne sted og måde at spise på”. Vores verdensomspændende aktiviteter er tilpasset en global strategi kaldet Plan to Win, som er centreret omkring en enestående kundeoplevelse – People, Products, Place, Price and Promotion. Vi er forpligtet til løbende at forbedre vores aktiviteter og forbedre vores kunders oplevelse.” For at være effektiv skal denne mission statement filtreres ned til alle medarbejdere og inspirere dem til at tage denne mission til sig. (Edwards, 2012).

En begrænsning ved sådanne altomfattende mål er, at frontlinjemedarbejderne og de operationelle medarbejdere ikke vil forholde sig til eller forbinde sig med målene, og at de ikke vil engagere sig i processen – smag i måneden…. Den administrerende direktør/det ledelsesteam, der effektivt kan omsætte de overordnede mål til konkrete aktiviteter på stedet, vil have god succes med at engagere medarbejderne! Selvfølgelig er der også brug for et stærkt element af “walk-the-talk” fra ledelsens side.

Resultaterne af en undersøgelse blandt 1.500 ledere illustrerer, hvordan behovet for at skabe en inspirerende vision skaber en enorm udfordring for lederne. Da de blev bedt om at identificere de vigtigste karakteristika ved effektive strategiske ledere, nævnte 98 procent af lederne “en stærk visionær sans” som det første. I mellemtiden udtrykte 90 % af lederne alvorlig tvivl om deres egen evne til at skabe en vision. Det er ikke overraskende, at mange organisationer ikke har formelle visioner. Mange organisationer, der har visioner, oplever, at medarbejderne ikke tager visionerne til sig og forfølger dem. At have en velformuleret vision, som medarbejderne tager til sig, kan derfor give en organisation en fordel i forhold til sine konkurrenter.

Mission Statements

I WestJet udviklede Clive Beddoe og hans team deres mission statement: “At berige livet for alle i WestJets verden ved at tilbyde sikre, venlige og overkommelige flyrejser.” En mission som WestJets angiver årsagerne til en organisations eksistens. Velskrevne mission statements indfanger effektivt en organisations identitet og giver svar på det grundlæggende spørgsmål “Hvem er vi?”. Mens en vision ser på fremtiden, indfanger en mission de vigtigste elementer i organisationens fortid og nutid.

Organisationer har brug for støtte fra deres vigtigste interessenter, f.eks. medarbejdere, ejere, leverandører og kunder, hvis de skal trives. En missionserklæring, som inddrager interessenterne, vil bidrage til at udvikle en forståelse af, hvorfor de bør støtte organisationen, og gøre det klart, hvilken vigtig rolle eller hvilket formål organisationen spiller i samfundet – også kaldet en “social license to operate”. Googles mission er f.eks. “at organisere verdens informationer og gøre dem universelt tilgængelige og nyttige”. Google forfulgte denne mission i sine tidlige dage ved at udvikle en meget populær søgemaskine på internettet. Virksomheden fortsætter med at tjene sin mission gennem forskellige strategiske tiltag, herunder at tilbyde sin internetbrowser Google Chrome til online-samfundet, at tilbyde gratis e-mail via sin Gmail-tjeneste og at gøre bøger tilgængelige online til gennemsyn.

I oldtiden sagde Æsop: “United we stand, divided we fall” (forenet står vi, splittet falder vi). Dette giver en nyttig måde at tænke på forholdet mellem vision og mission på. Lederne beder om problemer, hvis deres organisations vision og mission er opdelt ved at lægge vægt på forskellige områder. Nogle universiteter er faldet i denne fælde. Mange store offentlige universiteter blev oprettet i slutningen af 1800-tallet med en mission, der var centreret om at uddanne borgere. Efterhånden som det 20. århundrede udviklede sig, blev det imidlertid stadig vigtigere for disse universiteter at skabe videnskabelig viden gennem forskning. Mange universitetspræsidenter reagerede herpå ved at skabe visioner, der var centreret om at opbygge deres skolers videnskabelige prestige. Dette skabte et dilemma for professorerne: Skulle de bruge det meste af deres tid og energi på at undervise de studerende (som missionen krævede) eller på deres forskningsstudier (som ambitiøse præsidenter krævede via deres visioner)? Nogle universiteter kæmper stadig med denne afvejning i dag og er stadig huse, der er splittet mod sig selv. Kort sagt er en organisation mere effektiv i det omfang, dens vision og dens mission målretter medarbejdernes indsats i samme retning.

Forfølgelse af vision og mission gennem SMART-mål

En organisations vision og mission giver tilsammen en bred, overordnet fornemmelse af organisationens retning. For at arbejde hen imod at opnå disse overordnede ambitioner skal organisationer også skabe mål – snævrere mål, der skal give klar og håndgribelig vejledning til medarbejderne, når de udfører deres arbejde på daglig basis. De mest effektive mål er dem, der er

Specifikke,

Målbare,

Målbare,

Realistiske og

Tidsbestemte.

En nem måde at huske disse dimensioner på er at kombinere det første bogstav i hver af dem til ét ord: SMART (Figur 2.4 “Oprettelse af SMART-mål”). Medarbejderne er i langt bedre stand til at lykkes i det omfang, en organisations mål er SMART. et mål er specifikt, hvis det er eksplicit snarere end vagt. WestJets vision er, at “Inden 2016 vil WestJet være et af de fem mest succesfulde internationale flyselskaber i verden, der giver vores gæster en venlig og omsorgsfuld oplevelse, som vil ændre flyrejser for altid.”

Et mål er målbart i det omfang, at det kan kvantificeres, om målet er nået. WestJets mål om at blive et af de fem mest succesfulde internationale luftfartsselskaber i verden inden 2016 er meget enkelt og klart målbart: Enten vil WestJet være i top fem i 2016, eller også vil de ikke være det.

Et mål er aggressivt, hvis det er en betydelig (i modsætning til en let) udfordring for organisationen at nå det. En række forskningsundersøgelser har vist, at præstationen er stærkest, når målene er udfordrende, men opnåelige. Sådanne mål tvinger folk til at afprøve og udvide grænserne for deres evner. Dette kan resultere i, at man når overraskende højder.

WestJet har forpligtet sig til at vokse ansvarligt og sikre, at det er et miljømæssigt bæredygtigt flyselskab, og støtter IATA’s mål om kulstofneutral vækst i sin branche efter 2020. WestJet driver allerede en af de mest moderne og brændstofeffektive flåder i Nordamerika.

Det vil være en udfordring for WestJet at opnå CO2-neutral vækst, som kræver en kombineret indsats fra luftfartsselskabet og dets leverandørpartnere som f.eks. flyproducenter, lufthavne og myndigheder. I 2012 rapporterede WestJet, at “Vores betydelige investeringer i flåde og teknologi har i høj grad forbedret vores flys brændstofeffektivitet og vores evne til at drive vores virksomhed mere omkostningseffektivt. Mellem 2000 og 2012 forbedrede vi vores brændstofeffektivitet med 44,8 procent pr. omsætningstonnekilometer. De resulterende brændstofbesparelser svarer til den brændstofmængde, der ville være blevet brugt til at flyve en Boeing Next-Generation 737 fra Calgary til Toronto og retur ca. 44.135 gange (baseret på vores brændstofforbrug i 2012).” (Quigley, 1994)

Det er nyttigt at vide, at let opnåelige mål ikke kun er nemme, men at de har en tendens til at underminere den samlede motivation og indsats hos medarbejderne, Michelangelo sagde: “Den største fare for de fleste af os ligger ikke i at sætte vores mål for højt og ikke nå det, men i at sætte vores mål for lavt og nå vores mål.” Tænk på en situation, hvor du har klaret dig så godt i et kursus, at du kun skal have en score på 60 procent til den afsluttende eksamen for at få et A for kurset. Forståeligt nok ville kun få studerende studere hårdt nok til at opnå 90 procent eller 100 procent til den afsluttende eksamen under disse omstændigheder På samme måde tilskynder det at sætte organisatoriske mål, der er lette at nå, medarbejderne til at arbejde lige hårdt nok til at nå målene.

Det er fristende at udvide denne logik og tankegang til at konkludere, at det at sætte næsten umulige mål vil tilskynde til en endnu stærkere indsats og præstation fra medarbejderne. Mennesker handler imidlertid rationelt og har en tendens til at blive modløse og give op, når de står over for mål, der realistisk set har ringe chancer for at blive nået. Hvis Starbucks f.eks. havde sat en tidsramme på et år for at genvinde en aktiekurs på 35 USD, ville det have tiltrukket sig foragt. Virksomheden kunne simpelthen ikke blive vendt så hurtigt. På samme måde ville WestJets medarbejdere sandsynligvis ikke tage det til sig, hvis WestJets mål for brændstofeffektivitet var en forbedring på 100 %. Derfor skal målene også være realistiske, hvilket betyder, at det er muligt at nå dem.

De fleste af os har fundet ud af, at deadlines er motiverende, og at de hjælper dig med at strukturere din arbejdstid. Det samme gælder for organisationer, hvilket fører til den konklusion, at mål bør være tidsafgrænsede ved at skabe deadlines. WestJet har sat sig et mål om at opnå en kumulativ forbedring af brændstofeffektiviteten på 45 % for vores 737-flåde inden 2020 sammenlignet med basisåret 2000. (WestJet, 2012)

Perioden efter, at et vigtigt mål er nået, bliver ofte overset, men er kritisk. Vil en organisation hvile på laurbærrene, eller vil den tage nye udfordringer op? Starbucks giver et illustrativt eksempel. I 2011, efter en fornyelse af virksomhedens butikker og tjenester, lå aktiekursen på omkring 35 dollar. I begyndelsen af 2014 lå kursen på 70 dollars.

Edwards, A. (2012). Mission Statements-World’s Top 10 Brands. Hentet fra http://communicatingasiapacific.com/2012/06/15/mission-statements-worlds-top-10-brands/

Google Inc. (2014). Ti ting, som vi ved, er sande. Hentet fra https://www.google.com.sg/about/company/philosophy/

Quigley, J. V. (1994). Vision: How leaders develop it, share it, and sustain it. Business Horizons, 37(5), 37-41.

WestJet Airlines Ltd. (2012). WestJet 2012 Global Reporting Initiative-rapport . Hentet fra https://www.westjet.com/pdf/global-reporting.pdf

Billedbeskrivelser

Figur 2.2 billedbeskrivelse: The Big Picture: Organisatorisk vision.

En organisations vision beskriver, hvad organisationen håber at blive i fremtiden. Visioner fremhæver de værdier og forhåbninger, der ligger til grund for organisationen. Selv om visioner har potentiale til at inspirere medarbejdere, kunder og andre interessenter, er visioner relativt sjældne, og gode visioner er endnu sjældnere. Nedenfor følger nogle af de visioner, som virksomheder forfølger i dag.

• Alcoa – at være den bedste virksomhed i verden – i kundernes, aktionærernes, samfundets og befolkningens øjne.
• Avon – at være den virksomhed, der bedst forstår og opfylder kvinders behov for produktservice og selvopfyldelse – globalt set.
• Chevron – at være den globale energivirksomhed, der er mest beundret for sine medarbejdere, sit partnerskab og sine resultater.
• Google – at udvikle en perfekt søgemaskine.
• Kraft Foods – at hjælpe mennesker over hele verden med at spise og leve bedre.
• Proctor and Gamble – at være og blive anerkendt som den bedste virksomhed inden for forbrugerprodukter og -tjenester i verden.

Figur 2.3-billedbeskrivelse: Missioner.

Mens en vision beskriver, hvad en organisation ønsker at blive i fremtiden, er en organisations mission forankret i fortiden og nutiden. En mission skitserer grundene til organisationens eksistens og forklarer, hvilken rolle den spiller i samfundet. En velskrevet missionserklæring fastholder organisationens identitet og bidrager til at besvare det grundlæggende spørgsmål “hvem er vi?”. Som et praktisk spørgsmål forklarer en missionserklæring de vigtigste interessenter, hvorfor de bør støtte organisationen. Følgende eksempler illustrerer sammenhængen mellem organisationer og deres vigtigste interessenters behov.

• Harley Davidson: Vi opfylder drømme gennem motorcykeloplevelsen ved at tilbyde motorcyklister og den brede offentlighed et voksende udvalg af motorcykler og mærkevarer og -tjenester inden for udvalgte markedssegmenter.
• Westjet: at berige livet for alle i Westjets verden ved at tilbyde sikre, venlige og billige flyrejser.
• Starbucks: at inspirere og nære den menneskelige ånd – én person, én kop og ét kvarter ad gangen. Det har altid handlet og vil altid handle om lighed.
• Mountain Equipment Co-op: vi hjælper folk med at nyde fordelene ved selvkørende vildmarksorienteret rekreation.
• Fender Musical Instrument: at overgå musikentusiasters forventninger verden over.

Figur 2.4 billedbeskrivelse: Skabelse af SMART-mål.

Mens missioner og visioner giver en overordnet fornemmelse af organisationens retning, er mål mere snævre mål, der skal give en klar og håndgribelig vejledning til medarbejderne. De mest effektive mål er dem, der er SMART-mål (specifikke, målbare, opnåelige, realistiske og tidsbegrænsede). SMART-mål bidrager til at skabe klarhed, gennemsigtighed og ansvarlighed. Westjets mål er “at berige livet for alle i Westjets verden ved at tilbyde sikre, venlige og overkommelige flyrejser”. I 2016 stræber vi efter at være et af de fem bedste flyselskaber i verden, målt ved hjælp af nøgleparametre som f.eks. rettidighed, sikkerhed, rentabilitet og gæstetilfredshed.”

Westjets mål passer til SMART-akronymet.

• Specifikt: Westjet stræber efter at være blandt de fem største internationale luftfartsselskaber. I modsætning hertil ville “de bedste” være vagt, hvilket gør det vanskeligt at afgøre, om et mål rent faktisk er nået.
• Målbart: Westjet identificerer de vigtigste målepunkter: overholdelse af tiden, sikkerhed, rentabilitet og gæstetilfredshed. Westjet er i stand til at måle sine fremskridt i forhold til sine mål.
• Målbare: Westjet opregner de resultater, der hidtil er opnået i arbejdet hen imod målene. En række forskningsundersøgelser viser, at præstationerne er stærkest, når målene er udfordrende, men opnåelige.
• Realistisk: Westjet erklærer sin støtte til IATA’s (International Air Transport Association) mål om en kumulativ global gennemsnitlig forbedring af brændstofeffektiviteten på 1,5 % om året frem til 2020. Det skal være muligt at nå et mål for at få medarbejderne til at tage det til sig.
• Tidsbestemt: Westjets tidslinje er “Inden 2016”. Deadlines er motiverende, og de skaber ansvarlighed.