Kontingenstilgang til ledelse

Den kontingente tilgang til ledelse er baseret på den idé, at der ikke findes én bedste måde at lede på. Kontingens henviser til de umiddelbare kontingente omstændigheder. Effektive organisationer må skræddersy deres planlægning, organisering, ledelse og styring til deres særlige omstændigheder. Med andre ord bør lederne identificere betingelserne for en opgave, kravene til ledelsesjobbet og de involverede personer som dele af en komplet ledelsessituation. Lederne skal derefter arbejde på at integrere alle disse facetter i en løsning, der er mest hensigtsmæssig for en specifik omstændighed.

Den uforudsete tilgang til ledelse forudsætter, at der ikke findes et universelt svar på mange spørgsmål, fordi organisationer, mennesker og situationer varierer og ændrer sig over tid. Ofte er der ikke ét rigtigt svar, når ledere spørger: “Hvad er det rigtige at gøre? Skal vi have en mekanistisk eller en organisk struktur? En funktionel eller divisionel struktur? Bred eller snæver ledelse? Høje eller flade organisatoriske strukturer? Enkle eller komplekse kontrol- og koordinationsmekanismer? Skal vi være centraliserede eller decentraliserede? Skal vi bruge opgave- eller personorienterede ledelsesstile? Hvilke motivationstilgange og incitamentsprogrammer skal vi bruge?” Svaret afhænger således af en kompleks række af kritiske miljømæssige og interne kontingenser.

Kontingensteorien minder om situationsteorien, idet der er en antagelse om, at ingen enkel måde altid er den rigtige. Situationsteorien fokuserer dog mere på den adfærd, som lederen bør anvende. Kontingensteorien anlægger et bredere synspunkt, der omfatter kontingente faktorer om lederens evner og også omfatter andre variabler i situationen.

Faktorer, der påvirker kontingensteorien, er mange. Disse omfatter følgende:

• Organisationens størrelse
• Hvordan virksomheden tilpasser sig sit miljø
• Differencer mellem ressourcer og driftsaktiviteter
• Ledernes antagelser om medarbejderne
• Strategier
• Teknologier, der anvendes

HISTORISK OVERBLIK

Klassiske ledelsesteoretikere som Henri Fayol og Frederick Taylor identificerede og fremhævede ledelsesprincipper, som de mente ville gøre virksomheder mere succesfulde. I 1950’erne og 1960’erne kom klassicisterne imidlertid under beskydning fra ledelsestænkere, som mente, at deres tilgang var ufleksibel og ikke tog hensyn til miljømæssige kontingenser. Taylor understregede imidlertid vigtigheden af at vælge den generelle ledelsesform, der passer bedst til et bestemt tilfælde. Fayol fandt også, at der ikke er noget ufleksibelt eller absolut i ledelsesanliggender. Så selv om kritikken stort set var ugyldig, skabte de kontingensskolen inden for ledelse.

Det er relevant at bemærke her, at lignende idéer blev udtrykt tre årtier tidligere. I 1920’erne satte Mary Parker Follett individuelle erfaringer i forbindelse med generelle principper. Hendes begreb om “situationens lov” henviste til nødvendigheden af at handle i overensstemmelse med de specifikke krav i en given situation. Hun bemærkede, at kravene konstant ændrede sig, og at der var behov for en kontinuerlig indsats for at opretholde effektive arbejdsrelationer.

Nu fokuserede forskningen i 1960’erne og 1970’erne på situationsbestemte faktorer, der påvirkede den passende organisationsstruktur og de passende ledelsesstile i forskellige situationer. Selv om contingency

perspektivet hævdes at gælde for alle aspekter af ledelse og ikke kun organisering og ledelse, er der kun sket en ringe udvikling af contingency-tilgange uden for organisationsteori og ledelsesteori. De følgende afsnit giver korte oversigter over kontingensperspektivet som relevant for organisationsteori og ledelse.

KONTINGENSPERSPEKTIV OG ORGANISATIONSTEORI

Miljømæssige ændringer og usikkerhed, arbejdsteknologi og virksomhedens størrelse er alle identificeret som miljømæssige faktorer, der påvirker effektiviteten af forskellige organisationsformer. Ifølge kontingensperspektivet tyder stabile miljøer på mekanistiske strukturer, der lægger vægt på centralisering, formalisering, standardisering og specialisering for at opnå effektivitet og konsistens. Sikkerhed og forudsigelighed gør det muligt at anvende politikker, regler og procedurer til at styre beslutningstagningen i forbindelse med rutineopgaver og problemer. På den anden side tyder ustabile miljøer på organiske strukturer, der lægger vægt på decentralisering for at opnå fleksibilitet og tilpasningsevne. Usikkerhed og uforudsigelighed kræver generelle problemløsningsmetoder for ikke-rutineopgaver og -problemer.

Paul Lawrence og Jay Lorsch foreslår, at organisationer har udviklet separate afdelinger for at imødegå forskellige miljøsegmenter. Organisatoriske enheder, der opererer i forskellige miljøer, udvikler forskellige interne enhedskarakteristika. Forskerne siger, at når de interne forskelle bliver større, er der behov for yderligere koordinering mellem enhederne.

Joan Woodward fandt, at økonomisk succesfulde fremstillingsorganisationer med forskellige typer arbejdsteknologier (f.eks. enheds- eller småbatch-, storbatch- eller masseproduktion eller kontinuerlig proces) adskilte sig i antallet af ledelsesniveauer, ledelsens spændvidde og graden af specialisering af arbejdstagerne. Hun forbandt forskelle i organisering med virksomhedens præstationer og foreslog, at visse organisationsformer var egnede til visse typer af arbejdsteknologier.

I nogen tid eksisterede der også en forretningsmyte om, at arbejdere med blå krave skulle være i stand til at udføre deres arbejde uden at tænke, hvilket fjernede behovet for contingency management, når der var tale om ansatte ved samlebånd. Teoretikere erkendte imidlertid hurtigt, at der findes mange meget deltagende initiativer på produktionsanlæg over hele verden. For eksempel har produktionsvirksomheder i Japan haft stor succes med at inddrage arbejderne i beslutningstagningen på værkstedet, hvilket har resulteret i store positive produktivitets- og kvalitetsresultater.

Organisationsstørrelse er en anden contingency-variabel, der menes at have indflydelse på effektiviteten af forskellige organisationsformer. Små organisationer kan opføre sig uformelt, mens større organisationer har en tendens til at blive mere formaliserede. Ejeren af en lille organisation kan kontrollere de fleste ting direkte, men store organisationer kræver mere komplekse og indirekte kontrolmekanismer. Store organisationer kan have mere specialiserede medarbejdere, enheder og arbejdspladser. Derfor er en divisionsstruktur ikke hensigtsmæssig for en lille organisation, men kan være det for en stor organisation.

Ud over de ovenfor identificerede uforudsete forhold kan kundernes mangfoldighed og globaliseringen af erhvervslivet kræve produkt- eller tjenestemangfoldighed, mangfoldighed blandt medarbejderne og endog oprettelse af særlige enheder eller divisioner. Organisationer, der opererer i USA, kan være nødt til at tilpasse sig til variationer i lokale, statslige og føderale love og bestemmelser. Organisationer, der opererer internationalt, kan være nødt til at tilpasse deres organisatoriske strukturer, ledelsespraksis og produkter eller tjenester til forskellige kulturelle værdier, forventninger og præferencer.

Den tilgængelige støtteinstitutioner og tilgængeligheden og omkostningerne ved finansielle ressourcer kan påvirke en organisations beslutning om at producere eller købe nye produkter. Økonomiske forhold kan påvirke en organisations ansættelses- og afskedigelsespraksis samt løn-, løn- og incitamentsstrukturer.

Teknologiske ændringer kan påvirke en organisation betydeligt. Brugen af robotteknologi påvirker niveauet og typerne af de færdigheder, der er nødvendige hos medarbejderne. Moderne informationsteknologi både muliggør og kræver ændringer i kommunikations- og interaktionsmønstre inden for og mellem organisationer. F.eks. har avanceret informations- og kommunikationsteknologi ændret den måde, hvorpå virksomheder opererer og driver handel. Det mere sikre internet og nye transmissionsstandarder gør det lettere og billigere for virksomheder at drive handel mellem organisationer. Ledere har implementeret nye teknologier som Electronic Data Interchange (EDI) og webbaseret e-handel for at forbedre kommunikationsudvekslingen i hele virksomheden.

CONTINGENCY PERSPECTIVE AND LEADERSHIP

Manglende tilfredshed med trækbaserede teorier om ledelseseffektivitet førte til udviklingen af kontingensledelsesteorier. Fred Fiedler var i 1960’erne og 1970’erne en tidlig pioner inden for dette område. Forskellige aspekter af situationen er blevet identificeret som havende indflydelse på effektiviteten af forskellige ledelsesstile. Fiedler foreslår f.eks., at den grad, hvori de underordnede kan lide eller stoler på lederen, graden af strukturering af opgaven og den formelle autoritet, som lederen har, er afgørende faktorer for ledersituationen. Opgaveorienteret eller relationsorienteret ledelse bør hver især fungere, hvis de passer til situationens karakteristika. Der blev også udviklet andre

kontingente ledelsesteorier. Den empiriske forskning har dog været blandet med hensyn til disse teoriers gyldighed.

SE OGSÅ Ledelsesstile og magtgrundlag; Ledelsesstile; Ledelsesstile; Organisationsstruktur

BIBLIOGRAFI

Burns, Tom, og G.M. Stalker. The Management of Innovation. London: Tavistock, 1961.

“Contingency Approach to Management”. Bizcovering 20 Mar 2007. Tilgængelig fra: http://www.bizcovering.com/Business-and-Society/Contingency-Approach-to-Management.27102.

Contingency Theory. Tilgængelig fra: http://www.faculty.babson.edu/krollag/org_site/encyclop/contingency.html.

“Contingency Theory.” 12 Manage: The Executive Fast Track. Tilgængelig fra: http://www.12manage.com/methods_contingency_theory.html.

Fiedler, Fred E. A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967.

Gresov, Christopher, og Robert Drazin. “Equifinality: Functional Equivalence in Organizational Design.” Academy of Management Review april 1997.

Khazanchi, Deepak. “Informationsteknologi (IT) hensigtsmæssighed: The Contingency Theory of Fit and Its Implementation in Small and Medium Enterprises.” Journal of Computer Information Systems april 2005. Tilgængelig fra: http://www.iacis.org/jcis/index.htm.

Lawrence, Paul R., og Jay Lorsch. Organisationer og miljø: Management af differentiering og integration. Homewood: Irwin, 1967.

Winfrey, Frank L., og James L. Budd. “Reframing Strategic Risk”. SAM Advanced Management Journal Autumn 1997. Woodward, Joan. Industrial Organization: Theory and Practice. London: Oxford University Press, 1965.

Wren, Daniel A. The Evolution of Management Thought. 4th ed. New York: Wiley & Sons, 1994.