Kevin Johnson, administrerende direktør for Starbucks, om arbejde, glæde og kaffe

Hvordan endte Kevin Johnson, der længe har været teknisk chef, som administrerende direktør for Starbucks? Rejsen begyndte i 2012, da Johnson, der dengang var administrerende direktør for Juniper Networks, blev diagnosticeret med hudkræft. I flere måneder fandt han sig selv i konstant at aflyse og omlægge lægeaftaler, før han endelig stoppede op og spurgte sig selv: “Hvorfor prioriterer jeg en forretningsmæssig forpligtelse frem for en sundhedsmæssig prioritet, der kan være dødelig?” Han sagde sit job op for faktisk at tilbringe mere tid sammen med sin kone, familie og venner.

Da jeg talte med ham i sidste uge, sagde Johnson, at det var på det tidspunkt, at han lavede en ny regel for sig selv: Han ville kun gøre ting, der bragte ham glæde. Et par år senere inviterede Howard Schultz, der på det tidspunkt var administrerende direktør for Starbucks, Johnson til frokost. Han blev snart ansat i virksomheden og blev i 2017 dens administrerende direktør og præsident. “Og så er jeg her hos Starbucks”, sagde Johnson, “og laver noget, som jeg synes er glædeligt sammen med mennesker, jeg elsker.” Det følgende er en redigeret version af vores samtale.

HBR: Det er en fantastisk historie. Jeg spekulerer på, om folk siger til dig: “Okay, det er nemt, hvis du har været administrerende direktør for et stort tech-firma. Men det kan jeg ikke gøre.” Kan det at stræbe efter glæde være et ledende princip for alle i erhvervslivet på alle niveauer?

JOHNSON: Jeg tror, at alle kan gøre det. Men det kræver en rejse til selvopdagelse. For at være virkelig autentisk er man nødt til at vise sårbarhed, og det skal starte indefra. Man skal forstå, hvorfor man er skabt på den måde, man er skabt på, og hvilke livserfaringer der har formet en, og hvad der virkelig er vigtigt for en. Og når man først er nået dertil, var det befriende, i hvert fald i mit tilfælde.

Hvordan var det at efterfølge en stifter og administrerende direktør, og især en meget synlig stifter og administrerende direktør, i dit tilfælde Howard Schultz?

Ofte er den mest betydningsfulde overgang, som en virksomhed gennemgår, fra det, jeg kalder stifterledet til stifterinspireret. Hvis det så er et ikonisk globalt forbrugerbrand, bliver sværhedsgraden endnu større. Hvis det er et ikonisk globalt forbrugermærke med en karismatisk stifter, der er virksomhedens ansigt udadtil, stiger sværhedsgraden yderligere 10 gange.

For omkring tre år siden, aftenen før vi offentliggjorde, at Howard ville trække sig ud af rollen som administrerende direktør, og at jeg ville efterfølge ham, lukkede vi vores Pike Place-butik før tid. Pike Place-butikken var den allerførste Starbucks-butik i Seattle. Den aften sad Howard, jeg selv og ledelsesteamet sammen på det hårde trægulv, som millioner og atter millioner af kunder og Starbucks-partnere har gået på gennem årtier. Og vi delte historier. Og på et tidspunkt rejste Howard sig op, rakte hånden ned i sin lomme og tog en nøgle frem. Og han sagde: “Kevin, dette er min personlige nøgle til Pike Place-butikken. Det er en nøgle, som jeg har båret med mig i årtier. Og jeg ønsker at give dig denne nøgle som et symbol på denne overgang.” Jeg har den nøgle med mig, hvor jeg end går hen. Fordi den nøgle er et symbol på det ansvar, jeg har – at vide, hvad jeg skal bevare fra fortiden, og at have modet til modigt at geninvestere i fremtiden. For hvis vi ikke genopfinder og nytænker verden, vil verden gå forbi os.

Et indtryk, folk har, er, at Howard tog beslutninger mere fra maven, og at du, måske med din ingeniøruddannelse, er mere af en procesmenneske. Lyder det rimeligt?

Ja, jeg er nok mere analytisk, og det erkender jeg. Jeg har ikke tre og et halvt årtiers institutionel viden, som Howard har, og jeg prøver ikke at foregive, at jeg har det. Jeg udnytter data til at hjælpe med at informere beslutninger, men jeg tror også på en distribueret ledelsesmodel. Og derfor handler det ikke om mig. Det handler om vores team. Vi betjener over hundrede millioner kunder om ugen, en distribueret ledelsesmodel med klar ansvarlighed, der udnytter analyser og data til at informere de beslutninger, vi træffer, og det har fungeret for os.

Hvad er en eller to af de sværeste beslutninger, du har truffet, siden du kom til?

Vi har grundlæggende strømlinet virksomheden, så vi kan fokusere på de vigtigste prioriteter, og det har krævet en hel række beslutninger. Vi havde f.eks. to te-brands. Så vi solgte Tazo te til Unilever og lagde vores energi på Teavana. Vi tog beslutningen om at lukke de 300 Teavana-specialbutikker og bruge Starbucks-butikker som det sted, hvor vi ville udbrede Teavana. Vi ændrede også en række af vores globale markeder til licenserede markeder, som vil få disse markeder til at vokse hurtigere, end vi ville have gjort.

Den sværeste beslutning blev truffet for omkring et år siden. For at strømline virksomheden og sætte os i stand til at fremskynde innovationstempoet var vi nødt til at konsolidere nogle roller og fjerne nogle stillinger. Det er langt den sværeste beslutning, man skal træffe.

Du åbner i gennemsnit en butik i Kina hver 15. time. Så I er store, men I har også mange rivaler, herunder en ret stor, nemlig Luckin Coffee. Hvordan vinder I på et stadig mere konkurrencepræget marked som Kina?

Den måde, vi vinder på i Kina, er den samme måde, som vi vinder på alle markeder, også i USA. Vi skaber en kundeoplevelse, der er baseret på menneskelige forbindelser over kaffe. Når alt kommer til alt, differentierer vi os på vores kaffe. Vi differentierer os på det håndværk, som vi lægger i den kaffe. Vi differentierer os på den komfort, vi tilbyder i vores butikker, mere og mere med bekvemmelighed i forbindelse med mobilbestilling og levering.

I Kina introducerer vi en te-drikkekultur til kaffe. Det tiltrækker en masse konkurrenter. På mange måder fremskynder det bare vedtagelsen af kaffe i Kina. Og det er godt for branchen, og det er godt for Starbucks. Kina er en fænomenal mulighed på lang sigt.

Med de spændinger, der er på handelsområdet mellem USA og Kina, er du så bekymret for, om det kan få konsekvenser for amerikanske mærker som dit eget? Du er global, men du er også et amerikansk symbol.

Indtil videre har vi ikke set nogen væsentlig indvirkning fra den geopolitiske handelssituation mellem USA og Kina. Når det er sagt, er vi klar over, at vi ikke er immune over for geopolitiske situationer. Vi har truffet en strategisk beslutning. Og vi er engageret i den på lang sigt.

Hvorfor sker der ikke mere i Indien? Efter en vellykket lancering er I i noget i retning af 11 byer med kun omkring 150 forretninger. Hvorfor er vækstplanerne ikke mere ambitiøse?

Vi kom ind i Indien i et joint venture med Tata Group. De har været gode partnere for os. Og vi fortsætter med at udvide og vokse. Men for at sætte det i sammenhæng var jeg i Beijing for to måneder siden for at fejre vores 20-års jubilæum i Kina. Vi har lært noget om at bringe Starbucks-brandet til live på en måde, der vækker genklang hos forbrugerne i dette land. Og derfor spiller vi på den lange bane. Om 20 år vil vi se tilbage og sige, at Indien er endnu et af de vigtige markeder for Starbucks.

Med din tekniske baggrund, hvordan kan Starbucks drage fordel af nye teknologier som f.eks. kunstig intelligens og virtual reality og samtidig bevare den autentiske, menneskelige Starbucks-oplevelse, som du talte om?

Der er to transformative elementer for moderne detailhandel. Det første er, at du er nødt til at skabe en kundeoplevelse i din fysiske butik, så den bliver en destination. Og du er nødt til at udvide denne oplevelse til et digitalt kundeforhold. Og hvis du ikke formår at gøre begge dele, vil du få det svært.

Vi har et projekt her hos Starbucks, som vi kalder Deep Brew. Det er vores tekniske team, der opbygger den maskinlæring, der tilpasser tilbuddene til hver enkelt kunde på deres mobile enhed. Hvis kunden går til drive-thru, vil Deep Brew nu begynde at sætte personlige anbefalinger på den digitale menutavle.

Vi bruger nu også maskinlæring til at planlægge vedligeholdelse af kaffemaskiner, spore mejeriprodukter i butikkens køleskabe og administrere lagerbeholdning og forsendelse. Alle de ting, som vi automatiserer, gør det muligt for vores partnere i butikkerne at bruge mere tid på kunderne. Det er en vigtig del af vores digitale strategi.

Hvordan håndterer du dilemmaet mellem at gøre det rigtige og presset fra at opfylde dine tal?

Det starter med, at vores grund til at være en virksomhed går langt videre end at stræbe efter profit. Vi var en af de første, der tilbød sundhedsydelser til deltidsansatte på 20 timer om ugen eller mere. Vi giver alle, der arbejder hos Starbucks, en andel i virksomheden. Vi kalder dem partnere. Vi lytter til vores partnere om, hvad vi kan gøre for at investere i dem. Vi fokuserer på, hvad vi kan gøre for at skabe muligheder.

For det andet er vi fokuseret på at gøre kaffe til det første bæredygtige landbrugsprodukt. Så vi investerer i agronomisk forskning og deler den med kaffebønder over hele verden. Så er der vores arbejde med at finde komposterbare, genanvendelige kopper og fjerne sugerør af plastik i vores butikker. Og så skal vi i sidste ende drive disse butikker på en bæredygtig måde.

Og jeg giver Howard og alle de ledere, der kom før mig, æren for det. Det er sådan, de satte virksomheden op, og derfor vil jeg altid gøre alt, hvad jeg kan, for at forblive tro mod missionen og værdierne.

Har du beviser for, at din sociale dagsorden er en differentieringsfaktor, der hjælper dig med at vinde?

Jamen, vi ved, at vores fastholdelsesrater er højere end gennemsnittet for branchen. Og vi ved, at når vi fastholder partnerne mere, giver det dem mulighed for at kende deres kunder bedre og få bedre kontakt med dem. Det øger igen kundernes tilknytning og hyppighed og lyst til at bruge penge hos Starbucks.

Hvad er din personlige morgenkaffe rutine?

Jeg står ret tidligt op. Jeg går normalt til Starbucks i nærheden af mit hjem, og jeg bestiller en tredobbelt espresso med blot et stænk varmt vand. Så teknisk set er det vel en Americano, men det er mest espresso. Jeg læser nyhederne og kigger på morgenens udsalg og tjekker min e-mail. Når jeg kommer ind på kontoret, har jeg typisk en fransk presse. Nu begynder vi hvert møde med ritualet med en kaffesmagning. Jeg smager måske tre eller fire kaffesorter i løbet af dagen før et møde.

Så du er altså ret oplagt lige nu.

Ja, jeg tror, jeg er sådan set på mit gennemsnitlige oplagte niveau lige nu.