Er du et højt potentiale?
On oktober 28, 2021 by adminIdéen i korte træk
Næsten alle virksomheder identificerer deres ledere med højt potentiale. Processerne for udarbejdelse af lister over højt potentiale varierer, men de kommende stjerner, der klarer sig godt, er bemærkelsesværdigt ens i deres centrale egenskaber og adfærd. På en måde deler de en grundlæggende anatomi.
Den sammensætning, der kendetegner et højt potentiale, omfatter fire uhåndgribelige faktorer: en vilje til at udmærke sig, en katalytisk indlæringsevne, en iværksætterånd og dynamiske sensorer, der opdager muligheder og forhindringer. De bedste eksemplarer af højpotentialeprofilen udviser alle fire i spadestik.
At komme på en liste over højt potentiale er yderst ønskværdigt, men det kan kræve store ofre. Og konsekvenserne af at falde af listen, efter at man har fået æren, kan være betydelige og permanente.
Nogle medarbejdere er mere talentfulde end andre. Det er en kendsgerning i organisationslivet, som de færreste ledere og HR-chefer vil bestride. Det mere omdiskuterede punkt er, hvordan man skal behandle de mennesker, der synes at have det største potentiale. Modstandere af særbehandling hævder, at alle medarbejdere er talentfulde på en eller anden måde, og at de derfor alle bør have lige muligheder for at udvikle sig. Hvis man bruger en uforholdsmæssig stor mængde energi og ressourcer på nogle få udvalgte, mener de, kan det føre til, at man overser de mange personers potentielle bidrag. Men uenigheden stopper ikke her. Nogle ledere mener, at en virksomheds liste over højt potentiale – og processen til at skabe den – bør være en velbevaret hemmelighed. Hvorfor skulle man trods alt dæmpe motivationen blandt de ca. 95 % af medarbejderne, der ikke er på listen?
I de sidste 15-20 år har vi undersøgt programmer for ledere med stort potentiale. Senest har vi undersøgt 45 virksomheder over hele verden om, hvordan de identificerer og udvikler disse mennesker. Derefter interviewede vi HR-chefer i et dusin af disse virksomheder for at få indsigt i de oplevelser, de giver high potentials, og i kriterierne for at komme og forblive på listen. Derefter mødtes vi, styret af input fra HR-ledere, med ledere, som de havde udpeget som rising stars, og interviewede dem.
Halvdelen af de adspurgte i undersøgelsen sagde, at deres topteams bruger mindre end 10 % af deres tid på at udvikle ledere med stort potentiale.
Vores undersøgelser gør det klart, at der findes lister over talenter med stort potentiale, uanset om virksomhederne anerkender dem eller ej, og uanset om processen til at udvikle dem er formel eller uformel. Af de virksomheder, vi undersøgte, rapporterede 98 %, at de målrettet identificerer højt potentiale. Især når ressourcerne er begrænsede, lægger virksomhederne uforholdsmæssigt stor vægt på at udvikle de personer, som de mener vil lede deres organisationer ind i fremtiden.
93% af de adspurgte i undersøgelsen sagde, at højtpotentielle medarbejdere bliver forfremmet hurtigere end andre medarbejdere. Selvopfyldende profeti eller stor udvælgelse?
Så du spørger måske dig selv: “Hvordan kommer jeg – og bliver jeg på min virksomheds liste over højpotentielle medarbejdere?” Denne artikel kan hjælpe dig med at begynde at besvare det spørgsmål. Se den som et brev til de millioner af kloge, kompetente, hårdtarbejdende og troværdige medarbejdere, der gør fremskridt i deres karriere med en vis grad af tilfredshed, men som stadig spekulerer på, hvordan de kan nå derhen, hvor de virkelig ønsker at komme. Vi vil se på de specifikke kvaliteter hos de ledere, hvis firmaer har identificeret dem som værende i topklasse.
Anatomien af en medarbejder med stort potentiale
Lad os begynde med vores definition af en medarbejder med stort potentiale. Din virksomhed har måske en anden definition eller skelner måske ikke engang officielt mellem high potentials og andre medarbejdere. Vores forskning har dog vist, at virksomheder har en tendens til at tænke på de 3 til 5 % bedste 3 % til 5 % af deres talenter i disse vendinger:
“High potentials overgår konsekvent og betydeligt deres jævnaldrende grupper i en række forskellige sammenhænge og omstændigheder. Samtidig med at de opnår disse overlegne præstationsniveauer, udviser de en adfærd, der afspejler deres virksomheders kultur og værdier på en eksemplarisk måde. Desuden viser de en stærk evne til at vokse og få succes gennem hele deres karriere i en organisation – hurtigere og mere effektivt end deres jævnaldrende grupper gør.”
Det er den grundlæggende anatomi af et højt potentiale. At opnå medlemskab af denne elitegruppe starter med tre væsentlige elementer.
Leverer stærke resultater – troværdigt.
Det er vigtigt at lave sine tal, men det er ikke nok. Du vil aldrig komme på en liste over højt potentiale, hvis du ikke præsterer fremragende resultater, eller hvis dine resultater kommer på bekostning af andre. Kompetence er den grundlæggende kvalitet for høje præstationer. Men du er også nødt til at bevise din troværdighed. Det betyder, at du skal opbygge tillid og tryghed blandt dine kolleger og dermed påvirke en bred vifte af interessenter.
Se på Jackie Goodwin, en bankdirektør, som af sin HR-afdeling blev nævnt som et højt potentiale. Jackie startede i forsikringsafdelingen, men ønskede at skifte til banksektoren, som hun opfattede som en karrierevej med mere plads til vækst. Hendes generelle ledelsesfærdigheder var højt ansete, og hun havde en dokumenteret erfaring med finansielle tjenesteydelser inden for forsikring. Banksidens ønske om nyt blod og manglen på successionsplanlægning i regionen gjorde hende velplaceret som outsider. Faktisk var hendes resultater lige så stærke – hvis ikke stærkere – end insidernes.
Da Jackie blev tilbudt en opgave i bankafdelingen – en forfremmelse til vicepræsident og regional operating officer i Tyskland, bankens næststørste europæiske virksomhed – accepterede hun den, selv om oddsene var imod hende. Ingen havde hørt om hende der, og hun vidste ikke meget om bankvirksomhed. Desuden var hun blevet påtvunget den regionale direktør, som ønskede en person med erfaring. Hendes største udfordring var at opnå troværdighed. De tyske medarbejdere var vant til at styre deres eget show, så Jackie regnede med, at hun ville fejle, hvis hun ikke kunne få holdet på sin side.
Jackie besluttede sig for at gøre det til en prioritet at hjælpe sine nye kolleger. I løbet af de første tre uger mødtes hun med snesevis af ledere og erkendte åbent, at hun stod over for en stejl indlæringskurve. Hun fokuserede også på at opnå små sejre i spørgsmål, som længe havde været en torn i øjet på dem. Hun gjorde f.eks. en stor indsats for at strømline processen for åbning af nye konti. Hvad angår hendes skeptiske chef, bestræbte hun sig på at tage så meget som muligt af hans byrde som muligt. Hun spurgte: “Hvilke tidskrævende opgaver vil du gerne have løst inden for 90 dage?” Så gik hun straks i gang med arbejdet. Han kunne f.eks. ikke lide konfrontationer, så Jackie tog fat på spørgsmål med potentielt konfliktpotentiale, f.eks. omlægning af planlægningsprocesser og løsning af spørgsmål om beslutningsrettigheder. Hun fik et ry som en problemløser, og hendes indflydelse voksede støt og roligt. I dag er Jackie leder af alle kommercielle udlån i banken og betragtes stadig som en voksende stjerne.
Mestrer nye typer ekspertise.
Tidligt i din karriere handler det for at blive bemærket om at mestre den tekniske ekspertise, som jobbet kræver. Efterhånden som du udvikler dig, er du nødt til at udvide denne ekspertise. Du starter med at lede en medarbejder eller en lille gruppe og går derefter videre til større teams og stillinger (f.eks. i virksomhedens hovedkvarter), som kræver, at du udøver indflydelse på trods af, at du har begrænset formel autoritet. I ledende stillinger kan teknisk ekspertise f.eks. miste sin værdi i forhold til strategisk tænkning og motivationsevner. På et tidspunkt vil du stå over for udfordringen med at give slip lige så meget som udfordringen med at tilføje noget nyt. Man skal f.eks. ikke stræbe efter at være den bedste ingeniør og den bedste leder af et designteam på samme tid.
For nogle er det en lærdom, som de lærer på den hårde måde. En usædvanlig talentfuld softwareingeniør, som vi vil kalde Luke, havde vundet mange anerkendelser i løbet af en relativt kort karriere. I tillid til hans potentiale gav Lukes ledere ham ansvaret for et team, der var ved at skabe en produktudvidelse, som forventedes at tiltrække en helt ny kategori af brugere. Luke var vellidt og tog gerne udfordringen op, men han indså ikke, at tekniske færdigheder alene ikke ville være nok. Efter flere overskredne deadlines oprettede virksomhedens ledere en “ekspert”-post på seniorniveau til ham for at redde hans ansigt. I mellemtiden satte de en anden teknisk dygtig medarbejder, som også havde ekspertise inden for projektstyring, til at stå for opgaven. Luke, der ikke længere var et højt potentiale, fik en ret fornem karriere som teknisk ekspert, men ikke i en ledende stilling i virksomheden.
Erkend, at adfærd tæller.
Og selv om dine præstationer får dig bemærket og forfremmet tidligt i din karriere, er det din adfærd, der holder dig på radaren som et højt potentiale. Fremragende færdigheder bliver aldrig rigtig mindre vigtige, men de bliver en selvfølge, når du forventes at udmærke dig i roller med større rækkevidde. Potentielle kandidater til det eftertragtede “high potential”-mærke skal demonstrere et adfærdsskifte fra “egnethed og tilhørsforhold” til “rollemodel og lærer”.
Generaldirektør Phil Nolans opstigning til de ledende stillinger i sin virksomhed, en markedsleder inden for vaskeprodukter, skyldtes i høj grad hans rollemodel-kvaliteter. Phil fik ansvaret for virksomhedens problemfyldte kerneprodukt, et flydende vaskemiddel, hvis salg var på vej nedad i flere år. To meget synlige marketingchefer havde hver især fået en chance for at puste nyt liv i salget af produktet. Begge havde forsøgt sig med prissænkningstaktikker, men uden held. Så var det Phils tur. Men med en baggrund inden for produktudvikling snarere end markedsføring var han den mørke hest som kandidat.
Unheldigvis så virksomhedens ledere mere i Phil, som havde skabt en vending i en problemfyldt produktudviklingsgruppe ved at fremme samarbejdsrelationer og teamwork. Han var yderst troværdig og kunne engagere folk i meget ærlige samtaler om forretningsmæssige udfordringer. Som følge heraf var han i stand til hurtigt at nå ind til kernen af et problem og finde levedygtige løsninger. Phil var ikke kun fremragende til at motivere folk, men havde også et skarpt øje for mønstre og en imponerende strategisk vision. Han anvendte alle disse færdigheder på den nye opgave.
I løbet af det første år i sin nye stilling førte Phil sit team til at øge produktsalget med 30 %. I vores interview med virksomhedens HR-chef fremhævede hun Phils evne til at vinde folk for sig selv: “Der er en ydmyghed i ham på trods af, at han nu er brandets ansigt udadtil. Phil hjælper sine kolleger med at få succes i stedet for at true dem. Han er et forbillede for organisationen.”
Sådan er high potentials hardwired
Du gør alting rigtigt. Du leverer værdi og tidlige resultater. Du mestrer nye ekspertiseområder, mens du står over for stadig mere komplekse udfordringer. Du tager din organisations kultur og værdier til dig. Du udstråler selvtillid og har vundet andres respekt. Måske yder du regelmæssigt en 50-timers uge og får fremragende anmeldelser. Ikke desto mindre er status som højt potentiale stadig flygtig.
Du gør alt det rigtige. Du leverer værdi og tidlige resultater. Men status som højt potentiale er stadig flygtig. Ved at udvikle dine X-faktorer kommer den inden for rækkevidde.
Det kan være irriterende, fordi de virkelige differentieringsfaktorer – det, vi kalder “X-faktorer” – er noget uhåndgribelige og normalt ikke fremgår af lister over ledelseskompetencer eller af præstationsvurderingsskemaer. Her er disse faktorer, som kan give vægtskålen et skub og hjælpe dig med at opnå og bevare den eftertragtede high potential-klassificering.
X-faktor nr. 1: Et drive til at udmærke sig.
High potentials er ikke kun high performers. De er drevet af at lykkes. Godt, selv meget godt, er ikke godt nok. Ikke på nogen måde. De er mere end villige til at gå den ekstra mil og er klar over, at de måske er nødt til at ofre noget i deres personlige liv for at komme videre. Det betyder ikke, at de ikke er tro mod deres værdier, men ren og skær ambition kan få dem til at træffe nogle ret svære valg.
X-faktor nr. 2: En katalytisk indlæringsevne.
Vi tænker ofte på high potentials som uophørlige lærere, men mange mennesker derude lærer hele tiden, men mangler en handlings- eller resultatorienteret indstilling. De high potentials, vi har mødt, har det, vi kalder en “katalytisk læringsevne”. De har evnen til at scanne efter nye idéer, den kognitive evne til at absorbere dem og den sunde fornuft til at omsætte den nye læring til produktiv handling for deres kunder og deres organisationer.
X-faktor nr. 3: En iværksætterånd.
High potentials søger altid efter produktive måder at gå nye veje på. De er opdagelsesrejsende, og som sådan tager de udfordringerne op og forlader jævnligt deres karrieremæssige komfortzoner for at komme videre. Det kan betyde en risikabel flytning – f.eks. en vanskelig international opgave eller et skift på tværs af enhederne, der kræver et helt nyt sæt færdigheder. I betragtning af high potentials’ vilje til at lykkes, kunne man tro, at de ville være tilbageholdende med at tage en sådan chance. Men de fleste synes at finde, at fordelene – spændingen og mulighederne – opvejer risikoen.
X-faktor nr. 4: Dynamiske sensorer.
At være drevet af at udmærke sig og have en foretagsom ånd kombineret med trangen til at finde nye tilgange kan faktisk blive en opskrift på en karrieremæssig katastrofe. High potentials kan blive afsporet af en række årsager. De kan f.eks. blive fristet til impulsivt at acceptere det, der virker som en hot mulighed, blot for at finde ud af, at det er en pauseopgave (og ikke en strækningsopgave), eller at der ikke er noget langsigtet karrieremæssigt udbytte. En anden mulighed for afsporing skyldes et ønske om at behage. High potentials kan undgå åbenlys uenighed med chefen eller modstå at give ærlig, potentielt skuffende feedback til en kollega. Succesfulde high potentials har en velafstemt radar, der lægger større vægt på kvalitetsresultater.
Bortset fra dømmekraft besidder high potentials det, vi kalder “dynamiske sensorer”, som sætter dem i stand til at omgå disse risici, om end kun lige akkurat. De har en fornemmelse for timing, en evne til hurtigt at aflæse situationer og en næse for muligheder. Deres iværksætterånd kunne ellers få dem til at træffe tåbelige beslutninger, men disse sensorer hjælper dem f.eks. med at afgøre, hvornår de skal forfølge noget, og hvornår de skal trække sig tilbage. High potentials har en evne til at være på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt.
Anatomi af et X Factor-eksemplar
En af de mange high potentials, som vi mødte, var Vineet Kapoor, der af sine chefer i den schweiziske medicinaludstyrsvirksomhed Synthes blev beskrevet som en kommende stjerne. Denne virksomhed, der er på over 3 mia. dollars, fremstiller og markedsfører implantater og biomaterialer, der anvendes til kirurgi og regenerering af skelet og blødt væv.
Lang tid før han endte hos Synthes, havde Vineet i skolen tænkt sig at gå videre med videnskab og havde en passion for at forbedre livet for mennesker i vækstøkonomier som Indien. Den grundlæggende vision blev han ved med at have, men hans karriere tog en uventet drejning. Efter college valgte han til sine kammeraters overraskelse regnskab for at få finansiel ekspertise, som ville være nyttig for ham i enhver erhvervskarriere. Han accepterede en stilling hos det indiske revisionsfirma A.F. Ferguson, som havde en førende portefølje af revisionskunder (firmaet blev i sidste ende overtaget af Deloitte i 2004). Derefter flyttede han til Arthur Andersen (som fusionerede med Ernst & Young) og til sidst til KPMG i Gurgaon, Indien, hvor hans daværende chef havde til opgave at lede den indiske praksis. Dette skifte betød i første omgang en lønnedgang for Vineet, men også en ny chance for at lære om opbygning af en virksomhed.
Vineet fortalte om andre spændende muligheder, der havde åbnet sig i løbet af hans konsulentkarriere, da Sarbanes-Oxley-loven blev lov i USA i 2002. Kunderne bankede på hans dør. Selv om arbejdet med overholdelse af reglerne lovede en god kompensation, passede det ikke til hans prioriteringer om at lære og skabe positive forandringer i stor skala i vækstøkonomier. Så Vineet skiftede til Synthes, hvor hans X-faktorer var tydelige i masser.
Et drive to excel.
Et drive to succeed can, well, drive some people to the brink. Nøglen er at kanalisere instinktet. Så Vineet besluttede for eksempel, at han altid skulle tænke som folk et niveau over ham. Det betød, at han skulle stille mange spørgsmål – nogle gange til stor foruroligelse for sine kolleger og chefer – men han balancerede sine uophørlige spørgsmål med et umætteligt ønske om at levere varen. Ingen kunne være i tvivl om hans engagement i arbejdet og i virksomheden, og Vineets ambitioner var ikke et spørgsmål om personlig triumf. Faktisk skabte han som landechef for Indien en 150-siders bog, der fejrede sine kollegers bidrag og fremhævede deres fælles værdier. Den blev lidt af en lærebog for den indiske afdeling af Synthes, og medarbejderne fandt den oplysende. Faktisk vakte den så meget opsigt, at nogle medarbejdere, der havde forladt virksomheden, faktisk vendte tilbage, fordi organisationen havde fået energi af den.
Vineet var ikke primært drevet af et ønske om at komme fremad. Det var hans oprindelige aspiration, der var hans drivkraft. Til det formål skrev han en forretningsplan på 85 sider, der indeholdt en vision om at bringe uddannelse i verdensklasse til alle indiske kirurger, også dem i fjerntliggende områder. Synthes’ administrerende direktør har sagt, at planen ændrede virksomhedens syn på Indien.
En katalytisk indlæringsevne.
Når Vineet rejste til USA til et Synthes-strategimøde, blev han længere for at være en “flue på væggen” med de amerikanske sælgere. Under sit ophold tog Vineet med dem på snesevis af salgssamtaler. Da Vineet havde fået den administrerende direktørs opmærksomhed med sin vækststrategi, mente han, at virksomheden kun ville være i stand til at gennemføre den med hjælp fra flere og andre medarbejdere. Han brugte det, han havde lært af de amerikanske sælgere, til at skabe en ny kompetenceprofil for sælgere i Indien – en profil, der fremhævede iværksætterånd, en egenskab, som han mente ville være afgørende for at indfri løfterne fra det indiske marked.
En iværksætterånd.
For Vineet var et af de sværeste aspekter af karrierens vækst at forlade sin komfortzone, både professionelt og personligt. Han afviste flere muligheder, herunder en, som ville have krævet, at han flyttede til USA. Men til sidst tog han en stilling som direktør for strategiske initiativer for Asien-Stillehavsregionen, hvilket tvang ham til at forlade Indien og flytte til Singapore. For at forberede sig accepterede Vineet et år med global rotation, hvor han tilbragte en del af sin tid på det amerikanske hovedkontor og resten i det europæiske hovedkvarter i Schweiz. Han var nødt til at tilpasse sin personlige stil og udvikle nye strategier. Han vidste, hvordan han skulle lede et team som landechef, men det var skræmmende at støtte andre landechefer i at nå deres visioner. Vineet elskede at drive sin egen virksomhed og have P&L ansvar; det nye job betød, at han skulle spille en støttefunktion og få tingene gjort ved hjælp af indflydelse i stedet for direkte kontrol.
Dynamiske sensorer.
High potentials kan blive foragtet og misundt såvel som beundret – alt sammen noget, som kan være en kilde til stress. Et ægte højt potentiale forstår dette og stræber efter at reducere fjendskab. Vineet bekymrede sig helt sikkert om, hvordan han blev opfattet. Da han i en alder af 29 år første gang blev tilbudt at blive landechef for Indien, overvejede han at takke nej, fordi han troede, at andre måske ville opfatte ham som for ung eller uerfaren. Denne bevidsthed om andres opfattelser er en afgørende egenskab ved et højt potentiale.
Udvikling af dine X-faktorer
High potentials X-faktorer fremgår ikke kun ikke af modellerne for ledelseskompetencer, men er også vanskelige at lære og lære, især i et klasseværelse. Ikke desto mindre kan du øge dine chancer for at udvikle dine X-faktorer.
Det første skridt er at blive opmærksom på, hvor du mangler, og det er det første skridt. Hvis du f.eks. oplever, at du gentagne gange bliver overrumplet af begivenheder, er der stor sandsynlighed for, at dine dynamiske sensorer ikke er særlig stærke. Nogle mennesker er mere indstillet på deres omgivelser end andre, men du kan lære at forbedre din radar ved at træffe enkle foranstaltninger som f.eks. at lytte mere opmærksomt til andre, observere deres reaktioner på det, du siger, og opdatere dit netværk af relationer, så det bedre indstiller dig på de nye forretninger og markeder, som din virksomhed stræber efter.
Katalytisk læring kræver en interesse for at handle, ikke bare at lære. At lære uden faktisk at ændre sin adfærd er en spildt mulighed. Det kan være svært at udvikle mere drive eller en iværksætterånd, men med refleksion kan du begynde at være mere proaktiv eller tage lidt flere risici. Alt dette viser, hvor vigtigt det er at investere tid og energi i selvrefleksion. Du skal også erkende værdien af at søge råd hos en coach eller mentor – og af at finde ud af, hvor en rådgivers hjælp slutter og din uafhængighed begynder.
Status med højt potentiale har sine ulemper
Det er dejligt at blive anerkendt for det, du kan, og hvordan du kan bidrage til din virksomheds fremtid, men status med højt potentiale har en pris. For det første er der ingen fastansættelse. Folk kan – og gør det – falde af listen, og nogle fjerner sig selv frivilligt eller som standard, fordi de ikke har tid eller lidenskab til rejsen. Stort set alle de virksomheder, vi undersøgte, angav, at det ikke er garanteret at forblive et højt potentiale, og vi fandt ud af, at mellem 5 % og 20 % falder ud af listen hvert år, uanset om det er frivilligt eller ej.
Blandt årsagerne til at miste en plads på listen over højt potentiale er en dårlig overgang til en ny rolle, nedsat præstation to år i træk, en adfærd, der er ude af trit med virksomhedens kultur og værdier, og en betydelig synlig fiasko. Et dramatisk fald fra nåde, som skiller sig ud i vores undersøgelse, involverede en leder, som vi kalder Marta, der var på vej til stillingen som teknologichef i en førende virksomhed inden for finansielle tjenesteydelser.
Det, virksomhederne leder efter, er en leder, der kan gå fra at være en anerkendt værdiskaber til at være en game changer.
Marta var en ekstremt klog leder med stort potentiale og med fremragende tekniske færdigheder. Men hun lod sin klogskab komme i vejen. Hun ønskede ikke at “spilde sin tid” ved at tale med andre ledende interessenter, hvis kunder havde brug for nye teknologiske applikationer. Hun “kendte det rigtige svar”, uanset om det opfyldte kundernes behov og forventninger. Hendes dynamiske sensorer og katalytiske indlæringsevne var ikke til at finde nogen steder. Hun var intelligent, men ikke klog, og alle forsøg på at coache hende mislykkedes. Marta var for værdifuld til at blive fyret, men hun blev fjernet fra successionssporet, hvilket i sidste ende kostede hende en mulig udbetaling på flere millioner dollars. Hun ledede projektet ud fra et teknisk synspunkt, men hendes karriere gik i realiteten i stå.
At blive udvalgt til ekstra udviklingsmæssig opmærksomhed kan også indebære ofre i ens personlige liv. Nogle mennesker elsker at skifte job ofte, men for andre skaber det en enorm mængde stress, for ikke at nævne svære familierelaterede og andre valg. Folk har høje forventninger til dig, og kolleger, der ikke er på listen, ønsker måske i al hemmelighed, måske ubevidst, at du skal vakle, eller de kan endda være så vrede på dig, at de håber, du falder i unåde.
At komme på en liste over højt potentiale kan være en betydelig vækstmulighed, så det er ikke vores hensigt at afskrække gode ledere fra at stræbe efter det. Du skal dog ikke blot finde ud af, hvordan du kommer på listen, men også hvorfor du overhovedet ønsker at komme på listen. Og det betyder selvransagelse. Er du klar til at få status som højt potentiale? Er det det, hvad du virkelig ønsker? Hvis ja, kan belønningen for at opnå den være enorm; hvis ikke, skal du fokusere på dine passioner på andre måder. Uanset dit svar skal du ikke glemme det: Ydelsen tæller altid; din adfærd betyder mere og mere, efterhånden som du vokser; og disse X-faktorer er dine hemmelige våben.
Skriv et svar