Prodej značky uvnitř

Když přemýšlíte o marketingu, pravděpodobně myslíte na marketing pro své zákazníky: Jak můžete přesvědčit více lidí, aby si koupili to, co prodáváte? Stejně důležitý je však i další „trh“: vaši zaměstnanci, právě ti, díky nimž může značka před vašimi zákazníky ožít. Přesto jsme s kolegy při naší práci, kdy pomáháme vedoucím pracovníkům vyvíjet a realizovat kampaně zaměřené na budování značky, zjistili, že firmy tuto kritickou skupinu velmi často ignorují.

Proč je interní marketing tak důležitý? Za prvé proto, že je to nejlepší způsob, jak pomoci zaměstnancům vytvořit si silný emocionální vztah k produktům a službám, které prodáváte. Bez tohoto spojení budou zaměstnanci pravděpodobně podkopávat očekávání, která jim vaše reklama klade. V některých případech je to proto, že jednoduše nerozumějí tomu, co jste veřejnosti slíbili, a tak nakonec pracují v rozporu se svými představami. V jiných případech to může být tím, že ve skutečnosti značce nevěří a cítí se neangažovaní nebo v horším případě nepřátelští vůči společnosti. Zjistili jsme, že když lidem na značce záleží a věří jí, jsou motivováni k většímu pracovnímu nasazení a jejich loajalita k firmě se zvyšuje. Zaměstnance sjednocuje a inspiruje společný smysl a identita.

Naneštěstí je ve většině firem interní marketing prováděn špatně, pokud vůbec. Vedoucí pracovníci si sice uvědomují potřebu informovat lidi o strategii a směřování firmy, ale jen málokdo chápe potřebu přesvědčit zaměstnance o síle značky – berou to jako samozřejmost. Navíc lidé, kteří jsou pověřeni interní komunikací – obvykle personalisté – nemají marketingové dovednosti, aby mohli úspěšně komunikovat. Informace jsou zaměstnancům předávány formou oběžníků, newsletterů apod., ale nejsou určeny k tomu, aby je přesvědčily o jedinečnosti značky společnosti. Marketingové oddělení se možná jednou za čas zapojí, aby zaměstnance informovalo o nové reklamní kampani nebo snaze o budování značky. Záměrem však obvykle bývá sdělit lidem, co firma dělá, nikoliv prodat jim tyto myšlenky.

Zjistili jsme, že uplatněním mnoha principů spotřebitelské reklamy v interní komunikaci mohou vedoucí pracovníci vést zaměstnance k lepšímu pochopení vize značky, a dokonce k nadšení pro ni. Uplatňování těchto zásad umožňuje zaměstnancům „žít“ vizi v jejich každodenních činnostech. A když zaměstnanci tuto vizi žijí, je mnohem pravděpodobnější, že zákazníci budou firmu vnímat způsobem, který je v souladu s tím, co jste slíbili. Na následujících stránkách vám nastíním zásady interního marketingu.

Zásada 1

Vyberte si svůj okamžik

Většina lidí má omezenou toleranci ke změnovým iniciativám a cvičení na tvorbu značky a vize nejsou výjimkou. Ale v určitých zlomových okamžicích, v době, kdy firma zažívá nějakou zásadní výzvu nebo změnu, hledají zaměstnanci směr a jsou k těmto iniciativám relativně vnímaví. Takové okamžiky mohou vyvolat buď pozitivní, nebo negativní energii – nadšení pro nové programy, nebo neproduktivní fámy. Přelomové okamžiky jsou tedy ideální příležitostí pro interní brandingovou kampaň; manažeři mohou nasměrovat energii lidí pozitivním směrem tím, že jasně a názorně vyjádří, čím je firma výjimečná. Zjistili jsme totiž, že snahy o interní budování značky zahájené bez impulsu, který takový moment může vyvolat, téměř vždy selžou. Bez přirozeného bodu obratu mohou manažeři usilující o interní posílení značky potřebovat takový moment vyrobit, třeba spuštěním nové marketingové strategie.

British Petroleum se takové příležitosti chopila, když se spojila se společností Amoco a poté ARCO. Přejmenovala se na BP, změnila design svého loga a současně zahájila kampaň pro zaměstnance i veřejnost, v níž prohlašovala, že jde „za hranice ropy“. Společnost změnila pozici své značky a odložila svou identitu ropné společnosti, aby se stala energetickou společností a přešla od uzavřené korporace starého typu k otevřenému podniku zaměřenému na spolupráci a novou ekonomiku. Tento rozchod s minulostí dal zaměstnancům každé z původních společností novou a osobitou identitu. Průzkum, který byl proveden po zahájení interní brandingové kampaně, ukázal, že 76 % zaměstnanců se k nové značce staví příznivě, 80 % si je vědomo hodnot, které tvoří poselství nové značky, a plných 90 % si myslí, že společnost jde správným směrem.

Příchod nového vedení je dalším vhodným okamžikem pro interní rebranding. Zaměstnanci očekávají, že se jim nový vedoucí ihned ozve, a obvykle jsou v takových chvílích otevřeni novým nápadům. Carly Fiorina tohoto okna využila, když převzala společnost Hewlett-Packard. Osobně se zajímala o strategii budování značky a hrála aktivní roli. Aby Fiorina demonstrovala své odhodlání, vystupovala v reklamních spotech při uvedení na trh, v nichž tvrdila, že „původní start-up se bude opět chovat jako start-up“. Nový slogan společnosti „Invent“ se stal mantrou uvnitř společnosti a garáž spoluzakladatele Billa Hewletta, kde spolu s Davem Packardem vytvořili své první vynálezy, se stala symbolem v interní i externí komunikaci. Nový vedoucí pracovník, který znovu objevil dědictví společnosti, uvolnil příliv energie v celé organizaci.

Podobně, když byl Arthur Martinez v roce 1992 jmenován generálním ředitelem společnosti Sears, využil své nové role k tomu, aby dodal zaměstnancům energii a soustředil je, a pomocí marketingových nástrojů, jako jsou průzkumy, cílové skupiny a nový slogan, vytáhl společnost z poklesu prodeje. Zabralo to: Prodej se zvedl a morálka také.

Ale zvolit si svůj okamžik znamená také vědět, kdy se stáhnout. Martinez a další vedoucí pracovníci společnosti Sears, povzbuzeni svým úspěchem, v následujících letech kampaň zintenzivnili. Nevěděli, kdy nechat všeho dost, a v roce 1998 byli zaměstnanci natolik zahlceni marketingovými materiály, že se začali cítit zmatení a odloučení. Nastal klasický případ únavy z iniciativy, kdy byli zaměstnanci na pobočkách zahlcováni zprávami, které měly jen malý význam pro jejich oddělení, vyplňovali jeden průzkum za druhým a ztráceli značnou část prodejního času účastí na nesčetných školeních. Jeden frustrovaný vedoucí pracovník přišel na schůzku s trakařem, v němž se nacházely poznámky, dotazníky a instruktážní videa za jeden měsíc. Ten okamžik zjevně pominul. A tak na výroční schůzi toho roku generální ředitel v paradoxní snaze získat zpět energii z roku 1993 oznámil, že „nebudou žádné nové iniciativy, žádné nové velké nápady“. Tento návrat k základům přinesl zaměstnancům úlevu a znovu je povzbudil v tématech služeb zákazníkům, které přijali před pěti lety. Dnes společnost udržuje nízkou úroveň konzistentního toku interních marketingových iniciativ, ale omezila interní kampaně, aby dosáhla přiměřenějšího tempa.

Princip 2

Propojení interního a externího marketingu

Zaměstnanci musí slyšet stejná sdělení, která vysíláte na trh. Ve většině firem je však interní a externí komunikace často nesourodá. To může být velmi matoucí a ohrožuje to vnímání integrity společnosti ze strany zaměstnanců: Vedení jim říká jednu věc, ale pozorují, že na veřejnost je vysíláno jiné sdělení. Jedna zdravotní pojišťovna například inzerovala, že blaho pacientů je pro společnost prioritou číslo jedna, zatímco zaměstnancům bylo řečeno, že hlavním cílem je zvýšit hodnotu jejich akciových opcí prostřednictvím snížení nákladů. A jedna významná instituce poskytující finanční služby sdělila zákazníkům, že provádí zásadní změnu v zaměření z prodejce finančních produktů na finančního poradce, ale o rok později průzkum ukázal, že zkušenosti zákazníků s touto společností se nezměnily. Ukázalo se, že vedení společnosti se nesnažilo tuto změnu prodat interně, takže zaměstnanci stále chrlili transakce a nezměnili své chování tak, aby odpovídalo jejich nové roli poradce.

Umožnit zaměstnancům naplnit očekávání zákazníků je samozřejmě důležité, ale není to jediný důvod, proč společnost potřebuje sladit interní a externí sdělení. Dalším důvodem je pomoci tlačit společnost k dosažení cílů, které by jinak mohly být nedosažitelné. Když IBM v roce 1997 zahájila kampaň na podporu e-businessu (které se obecně připisuje zásluha na změně image společnosti), rozhodla se ignorovat výzkum, který naznačoval, že zákazníci nejsou připraveni přijmout IBM jako lídra v oblasti e-businessu. Ačkoli to navenek vypadalo jako externí marketingové úsilí, IBM tuto kampaň využívala také k tomu, aby sjednotila zaměstnance kolem myšlenky internetu jako technologické budoucnosti. Interní kampaň změnila způsob, jakým zaměstnanci přemýšleli o všem, co dělali, od toho, jak pojmenovávali produkty, přes organizaci zaměstnanců až po přístup k prodeji. Kampaň byla úspěšná především proto, že dala zaměstnancům pocit směřování a cíle, což následně obnovilo jejich důvěru ve schopnost IBM předvídat budoucnost a stát se lídrem technologického průmyslu. Dnes výzkumy ukazují, že lidé si čtyřikrát častěji spojují pojem „e-business“ s IBM než s jejím nejbližším konkurentem, společností Microsoft.

Typ „obousměrného brandingu“, který IBM tak úspěšně provedla, posiluje obě strany rovnice. Interní marketing se stává silnějším, protože může čerpat ze stejné „velké myšlenky“ jako reklama. Spotřebitelský marketing se stává silnějším, protože sdělení jsou vytvářena na základě chování a postojů zaměstnanců, stejně jako na základě silných stránek a schopností společnosti – v podstatě jsou témata čerpána ze samotné duše společnosti. Výsledkem tohoto procesu může být výraznější reklamní myšlenka, protože marketéři s větší pravděpodobností vytvoří sdělení, které je pro firmu jedinečné.

Možná ještě důležitější je, že díky zohlednění zaměstnanců se firma může vyhnout vytvoření sdělení, které u zaměstnanců nenachází odezvu, nebo ještě hůře takového, které budí odpor. V roce 1996 společnost United Airlines odložila svůj slogan „Come Fly the Friendly Skies“, když jí byl předložen průzkum, který odhalil hloubku odporu zákazníků vůči leteckému průmyslu. Ve snaze přiznat si nedostatky v tomto odvětví zahájila společnost United novou kampaň „Rising“, v níž se snažila odlišit tím, že přiznala špatné služby a slíbila postupná zlepšení, například lepší stravování. Ačkoli to byl logický předpoklad kampaně vzhledem k dobovému tónu, kampaň zaměřená na nechuť zákazníků k létání byla pro zaměstnance hluboce odrazující. Nespokojenost zaměstnanců nakonec znemožnila společnosti United dosáhnout slibovaných zlepšení, což následně podkopalo slib „Vzestupu“. O tři roky později se společnost United rozhodla, že odpor zaměstnanců podkopává její úspěch, a kampaň stáhla. Od té doby přešla k inkluzivnějšímu poselství značky s linií „United“, kterou mohou přijmout obě publika. Zde základní princip reklamy – najít a oslovit zájem zákazníka – u společnosti United selhal, protože nezohlednila interní trh.

Pokud jde o provedení, nejběžnějším a nejefektivnějším způsobem, jak propojit interní a externí marketingové kampaně, je vytvořit externí reklamu zaměřenou na obě publika. Tuto taktiku velmi efektivně použila společnost IBM, když spustila svou e-business kampaň. Vydala osmistránkový inzerát ve Wall Street Journal, v němž deklarovala svou novou vizi, což bylo sdělení zaměřené jak na zákazníky, tak na interní zainteresované strany. Je to nákladný způsob, jak upoutat pozornost, ale pokud se používá střídmě, je to nejúčinnější forma komunikace; ve skutečnosti stačí udělat to jen jednou, aby si to přečetli všichni ve firmě. Je zde také symbolická výhoda. Taková taktika signalizuje, že společnost bere svůj závazek velmi vážně; signalizuje také transparentnost – stejná zpráva se dostává k oběma publiku.

Reklama není jediným způsobem, jak propojit interní a externí marketing. Ve společnosti Nike má nyní řada vedoucích pracovníků další titul „firemní vypravěč“. Záměrně se vyhýbají příběhům o finančních úspěších a soustředí se na podobenství o tom, jak „to prostě dělají“, která odrážejí a posilují reklamní kampaně společnosti. Jeden z příběhů například připomíná, jak legendární trenér a spoluzakladatel společnosti Nike Bill Bowerman ve snaze vyrobit lepší obuv pro svůj tým nalil do rodinného vaflovače gumu a dal tak vzniknout prototypu slavné vaflové podrážky Nike. Společnost doufá, že vyprávěním o takových vynalézavých krocích udrží ve firmě ducha inovací, který charakterizuje její reklamní kampaně.

Ačkoli však jejich sdělení musí být v souladu, společnosti musí také udržovat vnější sliby o něco napřed před vnitřní realitou. Takové sliby jsou pro zaměstnance motivací a dávají jim něco, čemu mohou dostát. V osmdesátých letech minulého století Ford změnil heslo „Kvalita je práce číslo 1“ z interního mobilizačního hesla na slogan pro spotřebitele v reakci na hrozbu ze strany levnějších a spolehlivějších japonských automobilů. Učinil tak dříve, než bylo toto tvrzení plně opodstatněné, ale tím, že ho uvedl na veřejnost, dal zaměstnancům podnět k tomu, aby se Japoncům vyrovnali. Pokud je však slib posunut příliš dopředu, ztrácí na důvěryhodnosti. Když sužované britské železnice spustily kampaň oznamující zlepšení služeb pod heslem „Jsme na cestě“, učinily tak předčasně. Tím, že upozornila na rozdíl mezi slibem a skutečností, vyvolala destruktivní ohlasy v tisku. To následně demoralizovalo zaměstnance, kteří byli oprávněně hrdí na dosažený pokrok ve službách.

Princip 3

Oživení značky pro zaměstnance

Cíl interní brandingové kampaně je velmi podobný cíli externí kampaně: vytvořit emocionální vztah k firmě, který přesahuje jednu konkrétní zkušenost. V případě zaměstnanců navíc chcete, aby toto spojení ovlivnilo jejich přístup k práci, i když nepřicházejí do styku se zákazníky. Chcete, aby měli v hlavě vizi značky a aby při každém svém rozhodnutí zvažovali, zda značku podporují. Jak toho dosáhnete? V podstatě stejným způsobem, jakým pěstujete spojení s externím publikem. Musíte naplánovat a realizovat profesionální brandingovou kampaň, která představí a vysvětlí sdělení a následně je posílí vetknutím značky do struktury společnosti. Sdělení by měla být zaměřena na „styčné body“ zaměstnanců, každodenní interakce, které ovlivňují způsob, jakým lidé vnímají pracoviště.

Kampaň profesionálního brandingu je přesně to, jak to zní. Má podobu spotřebitelské brandingové kampaně se souborem fází, které začínají průzkumem a pokračují plánováním a realizací komunikační strategie, jejímž cílem je přesvědčit zaměstnance o přednostech a důvěryhodnosti vaší značky. Za návrh a realizaci této kampaně by mělo být zodpovědné marketingové oddělení. Lidé z marketingu mají potřebné dovednosti, rozumějí kontextu vnější kampaně a, což je možná nejdůležitější, mají jedinečnou možnost sladit interní kampaň s kampaní vnější.

Průzkum trhu je samozřejmostí pro každou marketingovou kampaň zaměřenou na spotřebitele, ale společnosti zřídka investují do takového průzkumu, když jsou jeho adresáty jejich zaměstnanci. Společnosti mohou pro interní trh použít mnoho stejných nástrojů, které by použily pro spotřebitele: ohniskové skupiny, hloubkové rozhovory a průzkumy. Své poznatky pak mohou zmapovat a vytvořit celkový obraz kultury, který ukáže, kde se nacházejí různé subkultury a jak informace proudí organizací. Proč se namáhat? Protože jakmile organizace zjistí, co se lidem honí hlavou, mohou podle toho přizpůsobit své kampaně.

Pivovarnická společnost Miller vzala postoje zaměstnanců velmi vážně, když spustila novou interní kampaň zaměřenou na zlepšení morálky zaměstnanců. Společnost provedla hloubkovou studii, která odhalila, že zaměstnanci jsou velmi hrdí na tradici vaření piva ve společnosti, kterou mytologizují příběhy, jako je ten o zakladateli Fredericku Millerovi, který si v roce 1855 nesl kvasnice v kapse z Německa. Interní kampaň se stala oslavou vášně zaměstnanců pro skvělé pivo. Pivovary zdobily plakáty zaměstnanců v nadživotní velikosti, které zobrazovaly pracovníky jako hrdiny společnosti. Společnost také distribuovala materiály posilující kampaň, včetně knihy oslavující povolání pivovarníka a triček s nápisem „I Make Miller Time“. V souladu se zásadou 2 tato interní zjištění ovlivňovala a odrážela vnější spotřebitelskou reklamu společnosti Miller, která čerpala z řemeslného dědictví značky. V nových televizních reklamách hovoří zaměstnanci na kameru a vyjadřují svou vášeň pro pivo Miller. Další bonus interního výzkumu: Díky shromažďování příběhů, jako je ten Fredericka Millera, si organizace mohou být jisté, že firemní folklór neodejde za dveře, když dlouholetí zaměstnanci odejdou – a zachovat tak kulturu pro budoucí generace zaměstnanců.

Po výzkumu následuje plánování kampaně, plnohodnotné komunikační strategie, jako je ta Millerova, která odráží spotřebitelskou marketingovou strategii. Při promýšlení kampaně by si vrcholoví manažeři měli nejprve odpovědět na několik klíčových otázek: Co si zaměstnanci myslí o společnosti? Co chceme, aby si mysleli? Co je o tom přesvědčí? A proč by nám měli věřit? Po zodpovězení těchto otázek může začít práce na tvorbě komunikačních materiálů.

Naneštěstí je způsob, jakým většina společností přistupuje k tomuto úkolu, natolik obecný, natolik odtržený od podnikové reality v první linii a, upřímně řečeno, natolik nudný, že samotná vyhlídka na kampaň a nové hrnky na kávu pravděpodobně vyvolá kolektivní sténání, nebo v horším případě posměch u vodního chlazení. Aby kampaň a komunikační materiály překonaly přirozený cynismus lidí, musí být pro zaměstnance pravdivé a musí vycházet ze samotné duše společnosti, odrážet a posilovat to, na čem lidem záleží a kvůli čemu chodí ráno do práce. Materiály musí být oproštěny od žargonu a velkohubosti a musí se soustředit na podstatu společnosti.

Aby byly tyto materiály účinné, musí být stejně kreativní a poutavé jako materiály, které dodáváte externímu publiku. Stejně jako ve spotřebitelské reklamní kampani musíte své publikum překvapit a okouzlit. Jedná se o úkol přesvědčit, nikoliv informovat, a suché materiály bez života budou rychle odloženy nebo vyřazeny. (Návrhy, jak tyto materiály udělat přesvědčivé a užitečné pro zaměstnance, najdete v postranním panelu „Jak vytvořit komunikační materiály, které zaměstnanci skutečně využijí“).

Pokud jde o předání sdělení, je lákavé rozeslat oběžník, video nebo balíček barevných materiálů a považovat to za hotovou věc, ale osobní kontakt z nejvyšších pater organizace nic nenahradí. Neschopnost komunikovat na osobní úrovni může totiž zmařit i tu nejpropracovanější a nejdražší rebrandingovou kampaň. Neúspěch fúze Deutsche Bank a Dresdner Bank v roce 2000 lze zčásti přičíst tomu, že management nedokázal přesvědčit investiční bankéře Deutsche o vizi, jak bude nově sloučená společnost konkurovat. Mnoho klíčových zaměstnanců odešlo a hrozba hromadného odchodu donutila Deutsche po značném poškození ceny akcií obou společností od transakce upustit.

Stojí za zmínku, že výzkum provedený na počátku se může vyplatit, když dojde na realizaci. Pokud jste například identifikovali subkulturu odporu, můžete při zavádění značky věnovat odpůrcům zvýšenou pozornost. Nebo pokud jste zjistili, kdo jsou nejvlivnější zaměstnanci – ti, kteří utvářejí postoje svého okolí – pak se můžete zaměřit přímo na tyto zaměstnance, a pokud je získáte na svou stranu, mohou pomoci při šíření značky.

Závěrečnou fází kampaně na budování značky je zpětná vazba a účast cílové skupiny. Pro velké, geograficky různorodé organizace může být podnikový intranet vynikajícím prostředníkem komunikace a interakce. Zjistili jsme totiž, že ve firmách, které nepoužívají intranet k upřímnému dialogu, se zaměstnanci nevyhnutelně obracejí na externí webové stránky, jako je Trezor, aby si na firmu stěžovali. Společnost Accenture si toto riziko uvědomila, když v lednu 2001 změnila značku. Vytvořila interaktivní webové stránky, které lidem umožňovaly klást otázky a prohlížet si odpovědi na otázky, které položili jiní. Joe Forehand, generální ředitel společnosti Accenture, také na každé interní zprávě, kterou posílá zaměstnancům, uvádí tlačítko pro zpětnou vazbu a osobně odpovídá na každý dotaz nebo podnět.

Zatím však není potenciál tohoto média naplněn. Neexistuje například žádný důvod, proč by předseda představenstva nemohl na webu vysílat občasné „fireside chaty“, což je možnost, o které se předchozím generacím manažerů ani nesnilo. Nedovolte však, aby se web stal náhradou za osobní setkání nebo chůzi po chodbách:

Pohovory u ohně se mohou stát součástí snahy o vetkání značky do struktury organizace. Vzhledem k tomu, že není možné provádět sérii velkých kampaní – je to nákladné a zaměstnanci je začnou přelaďovat – měla by společnost vynaložit veškeré úsilí na začlenění brandingu do každodenních zážitků, aby zaměstnanci „žili“ značkou za všech okolností. Takové body kontaktu se zaměstnanci odrážejí body kontaktu se spotřebiteli, které se staly známými ve spotřebitelském marketingu, kde každý bod interakce se spotřebitelem je příležitostí k posílení značky. (Jedním z nejlepších příkladů spotřebitelských touchpointů jsou maloobchodní prodejny jako Niketown nebo dodávky a uniformy společnosti UPS, které jsou záměrně stylizovány podle armády, aby vyjadřovaly disciplínu a přesnost)

Nejzřejmějším místem, kde je třeba začít, je fyzický prostor společnosti. Když společnost Condé Nast požádala architekta Franka Gehryho, aby navrhl kavárnu pro kanceláře (mimo jiné sídlo časopisů Vogue a Vanity Fair), použil zakřivené skleněné panely, které odrážejí kulturu světa módních časopisů „vidět a být viděn“. A Nike oslavuje své dědictví a oddanost sportovcům tím, že klíčové památky v areálu společnosti pojmenovává po sportovních legendách:

Firmy mohou velmi účinně posilovat značku také prostřednictvím firemní politiky. Společnost Quality Bicycle Products, která na předměstí Minneapolisu zaměstnává 195 lidí, zahrnuje jako součást své vize závazek chránit životní prostředí. Aby tuto vizi oživila pro lidi, kteří v ní pracují, nabízí společnost finanční odměnu: Zaměstnanci, kteří bydlí do deseti mil od firmy, dostávají 2 dolary denně za to, že jezdí do práce na kole, autem nebo autobusem. Peníze jsou vypláceny v kreditech na výrobky společnosti. Dalšími oblastmi, které mohou sloužit jako styčné body, jsou zásady náboru a přijímání zaměstnanců. Společnost Hollywood Video, která považuje svou vášeň pro filmy za své odlišení od mamutího řetězce Blockbuster, vyžaduje, aby zaměstnanci prokázali znalost a nadšení pro filmy. Společnost Southwest Airlines je známá tím, že během pohovorů důsledně posuzuje osobnost uchazečů a všechny potenciální zaměstnance – od pilotů po mechaniky – hodnotí na stupnici od jedné do pěti podle sedmi vlastností, které odpovídají základním hodnotám značky. Zatímco jiné společnosti mohou brát v úvahu pouze tradičnější hodnoty, jako je poctivost nebo zodpovědnost, Southwest si zachovává svou jedinečnou osobnost značky tím, že přijímá pouze lidi, kteří se k ní dokonale hodí.

Začleněním vize značky do těchto kontaktních bodů zaměstnanců společnosti časem vštípí tuto vizi do zkušeností zaměstnanců do té míry, že se chování v souladu se značkou stane instinktivním. Zřejmým příkladem je společnost Apple, stejně jako Disney a Virgin Airlines. Není náhodou, že navzdory hrozivým výzvám ze strany PCworldu přetrvává uvnitř i vně společnosti rozšířený fanatismus společnosti Apple.

Uprostřed tlaku na vývoj nových produktů a stlačování nákladů z provozu se interní marketing snadno přehlíží. Vždyť v dobách finanční tísně jsou pod drobnohledem i rozpočty na externí marketing, přestože je dobře známo, že externí marketing je důležitý. V podnikání však platí, že pokud se zaměstnanci o svou firmu nezajímají, nakonec přispějí k jejímu zániku. A je na vás, abyste jim dali důvod se starat.