Průvodce implementací strategie v 6 krocích

Více se o tomto přístupu dozvíte v našem průvodci Jak napsat strategický plán, a pokud se vám líbí, máme pro vás i bezplatnou šablonu, kterou si můžete stáhnout a zapojit do ní svou vlastní strategii. Podstatou však je, že nám poskytuje jasný způsob, jak strukturovat i mluvit o realizaci strategie. Vyhýbá se používání přílišného množství žargonu. Také jsme se záměrně rozhodli zahrnout pouze prohlášení o vizi, nikoliv oblíbenější kombinaci „vize/poslání“. Udělali jsme to proto, že jsme zjistili, že lidé mají často problém pochopit rozdíl mezi nimi. Zmatek jakéhokoli druhu je to poslední, co bychom chtěli, když mluvíme o implementaci strategie, proto jsme zvolili přístup zahrnující pouze prohlášení o vizi.

Pokud potřebujete přidat do své strategie větší hloubku, zvažte použití strategického rámce, jako je Balanced Scorecard nebo Strategické horizonty společnosti McKinsey. Sepsali jsme průvodce, který vám pomůže rozhodnout, který rámec je pro vás vhodný. Ať už si však vyberete jakýkoli rámec, ujistěte se, že je vše co nejjednodušší. (Všechny rámce v našem průvodci prošly tímto testem na výbornou!).

Krok č. 2: Sestavte si plán

V dalším kroku našeho průvodce implementací strategie začnete vytvářet svůj plán. Nyní, když jste si vytvořili rámec(y), přejdete k samotné tvorbě strategického plánu. Již dříve jsme napsali podrobné průvodce psaním strategických plánů, takže se jimi zde nebudeme znovu zabývat – ale za předpokladu, že používáte rámec podobný tomu výše uvedenému, doporučujeme vám, abyste k tvorbě plánu přistoupili takto:

Kroky k vytvoření plánu.

1. Shromážděte vedoucí představitele organizace (zakladatele, generálního ředitele, ředitele atd.), aby se dohodli na vaší vizi. Můžete to udělat na workshopu a napsali jsme opravdu populární příspěvek, který by vám měl také pomoci.
2. Na stejném workshopu začněte sepisovat hodnoty, které organizace vyznává. Pokud si nevíte rady, podívejte se na tento příspěvek o vytváření hodnot nebo na tento příspěvek o tom, jak jsme to dělali my v Cascade.
3. Nakonec (stále na stejném workshopu) sepište 3 nebo 4 oblasti, na které je podle týmu třeba se zaměřit, aby bylo možné dosáhnout vize. Náš průvodce oblastmi zaměření je zde, pokud ho potřebujete.
4. Pak se zastavte! Zatím se nenechte zlákat k tomu, abyste přešli k tvorbě strategických cílů.
5. Převezměte svůj základní rámec zpět ke svému týmu (týmům) a začněte je nutit, aby samostatně vkládali nápady na strategické cíle v rámci každé z oblastí zaměření. Možná budete chtít přidělit každému členovi vašeho vedoucího týmu jednu oblast zaměření a pověřit ho vedením práce na konkretizaci této oblasti zaměření. Je to skvělý způsob, jak zajistit souhlas s konečným produktem vašeho strategického plánu.
6. Pokud jste vypracovali strategické cíle, sejděte se znovu jako skupina a položte si řadu těžkých otázek:
   – Pokud splníme každý z těchto strategických cílů v rámci dané oblasti zaměření, dosáhneme této oblasti zaměření?
   – Pokud splníme všechny oblasti zaměření, dosáhneme naší vize?
   – Pomohou nám na této cestě naše hodnoty, nebo nám budou překážet?
7. Pokud máte ve všech bodech zelenou, je čas pustit se do realizace strategického plánu – zde si přečtěte naše tipy, jak nejlépe proměnit strategie v činy.

Něco vám chybí?“

Možná jste si všimli, že jsme se ještě nezabývali spodní vrstvou našeho strategického domu: projekty a KPI. Je to proto, že součástí procesu implementace strategie by mělo být zmocnění lidí v celé organizaci, aby přicházeli s vlastními projekty. Nyní, když máte pevný základ, se rizika tohoto procesu značně sníží a pomohou vám získat dynamiku a podporu vašeho strategického plánu.

Krok č. 3: Definujte KPI

Ve třetím kroku našeho průvodce implementací strategie musíte definovat své KPI. Klíčové ukazatele výkonnosti jsou jedním z nejstarších nástrojů řízení – protože fungují. Udržují vás v poctivosti, pokud jde o váš pokrok, a zaměřují se na vaše výsledky. Musí se stát vašimi majáky pro realizaci strategie. Zde je několik tipů, pokud jde o vymýšlení vlastních – a několik příkladů KPI, které používáme v naší firmě SaaS.

• Udržujte je jednoduché. Nesnažte se vymýšlet složité poměrové ukazatele, kterým rozumí jen malá skupina lidí. Udělejte je jednoduché a vztahující se na všechny členy organizace.
• Vyberte si alespoň 1 KPI pro každý ze svých strategických cílů. Více než 1 je v pořádku – ale udržujte celkový počet pro organizaci na maximálně 6 nebo 7.
• Nedělejte je příliš složité na rychlé měření. Viděl jsem skvěle vypadající KPI, které lze začít měřit až několik let po zahájení realizace strategie. To prostě nebude fungovat pro udržení soustředěného úsilí při realizaci strategie v prvních dnech.
• Nedělejte je jen o $$$ – jistě, zisk a výnosy mohou být vaším konečným cílem, ale KPI by měly být hnacím motorem těchto věcí – měření samotných výsledků přidává jen malou hodnotu.

Tady jsou oblasti našeho zájmu a KPI, které pro každou z nich používáme:

Jedna poznámka na závěr: Pokrok v plnění KPI musíte aktualizovat alespoň jednou měsíčně, jinak hrozí, že se na ně rychle přestanete soustředit. Věnujte nyní v rámci procesu strategického plánování čas tomu, abyste zjistili, jak získat přístup ke statistikám/údajům, které potřebujete.

Krok č. 4: Stanovte si rytmus své strategie

Ve 4. kroku našeho průvodce realizací strategie můžete začít stanovovat rytmus své strategie. Paradoxní na implementaci strategie je, že i když všichni uznávají, jak je důležitá – je to často první věc, na kterou se zapomene, když jde do tuhého. Lidé jsou natolik pohlceni každodenní prací, že nemají čas soustředit se na velké věci, které udrží organizaci v pohybu vpřed. To se rychle stává sebenaplňujícím se cyklem a je to jeden z nejčastějších důvodů, proč strategie selhávají.

Předem se rozhodněte, jaký bude rytmus vaší strategie – tj.:

• Jak často se budete scházet, abyste prodiskutovali pokrok?
  Navrhujeme minimálně čtvrtletní schůzky, ale pro začátek by bylo dobré začít měsíčně, dokud se věci neusadí.
• Kdo se bude scházet?
  Budete potřebovat minimálně tým vedoucích pracovníků – ale musíte také přemýšlet o tom, jak do těchto doháněcích schůzek o strategii zapojit i zbytek organizace.
• Jak dlouhé budou schůzky?
  Neodsouvejte strategii do bodu programu „jakákoli jiná činnost“! Dejte jí minimálně 1 hodinu.
• Jakou strukturu bude mít schůzka – jaké zprávy se budou používat?
  Více o tom v kroku č. 5 níže

Pokud hledáte dobrý výchozí bod, navrhujeme toto:

Měsíční schůzka s názvem „Kontrolní bod strategie“ s vedením týmu. Jedna hodina v diáři. Nejlépe v zasedací/konferenční místnosti. Střídající se předsedající osoba (strategie by neměla být považována za doménu pouze generálního ředitele), která projde dohodnutý rámec pro podávání zpráv a vyzve vlastníky všech klíčových iniciativ v rámci strategie k aktuálním informacím.

Následovat bude čtvrtletní sezení všech zaměstnanců, kde se podělíte o nejdůležitější informace o pokroku v plnění strategie a vyzvete týmy, které se obzvlášť výrazně prosadily.

Nakonec se pokuste povzbudit vedoucí svých týmů, aby na schůzky svých vlastních týmů zařadili „kontrolní bod strategie“ – může být kratší (15 minut by stačilo), ale má zásadní význam pro zajištění kaskády plnění strategie na všech úrovních organizace.

Výše uvedené postupy pravděpodobně upravíte podle své vlastní kultury. Možná zjistíte, že měsíční schůzky jsou příliš pravidelné, v závislosti na délce vašeho celkového plánu. Začněte tedy s něčím podobným a podle potřeby to upravte.

Krok č. 5: Zavedení konzistentních & jednoduchých zpráv o strategii

Krok č. 5 našeho průvodce implementací strategie se zaměřuje na zprávy. Nyní, když jsou vaše schůzky zavedeny, budete chtít zvolit konzistentní způsob podávání zpráv o průběhu implementace strategie. Hlavními cíli této zprávy by měly být:

• Konzistence. Každý ví, co má očekávat a co má před schůzkou (schůzkami) aktualizovat.
• Jednoduchost. Zpráva by měla poskytnout přehledný pohled na to, jak strategie pokračuje.
• Zodpovědnost. Zajistěte, aby zpráva obsahovala jména vlastníků jednotlivých cílů (odpovědnost) a také jména lidí, kteří věci skutečně realizují (uznání).
• Přehlednost. Zpráva musí obsahovat nejen přehled toho, jak strategie vypadá nyní, ale i to, jak se vyvíjí v čase. Pokuste se zahrnout srovnávací období nebo grafy/nákresy, které ukazují pokrok v čase, aby bylo zajištěno udržení dynamiky.

Zde je příklad takové zprávy od společnosti Cascade (kompletní ukázku si stáhněte ve formátu pdf zde):

Tento styl zprávy je skvělý pro poradu vedení, protože je podrobný, aniž by byl příliš nosný. Při aktualizaci pro širší podnik však možná budete chtít zvolit vizuálně atraktivnější přístup. Zkuste něco jako Strategy Dashboard (další příklad níže od společnosti Cascade):

.