Nákup nebo dodavatelský řetězec? Jaký je v tom rozdíl? A měl by v tom být rozdíl?

Při rozhovorech s vedoucími pracovníky v této oblasti začíná rozhovor zpravidla definičními otázkami: Mluvíme zde o logistice? Nebo o zakázkách? Který klobouk si mám nasadit?“

Jak moc se ale tyto role liší? A jak odlišné by měly být?

Nedávno jsem hovořil s obchodníkem od dodavatele technologií, který se mi svěřil se svými potížemi při spolupráci s velkými organizacemi. Prodává služby, o které mají zájem jak týmy dodavatelského řetězce, tak oddělení nákupu. Prodává však pouze jednomu oddělení. A když je produkt nainstalován, informace s druhým oddělením nesdílí.

Málokdy prodává oběma současně. Ve skutečnosti trvá několik let, než tyto zdi padnou. Jakmile jsou rozdělení smazána, věří, že jeho technologie může začít přinášet klientovi skutečnou přidanou hodnotu.

Zajímavým vedlejším efektem je, že technologie, prodávaná jednomu oddělení, může ve skutečnosti pomoci stmelit společnost a zpochybnit sila, pod kterými pracuje. Můj kolega se domnívá, že právě jeho nástroje umožňují organizaci vnímat podobnosti rolí a zahájit zcela nový způsob spolupráce. Poprvé vnímali své překrývající se zájmy. Možná, že rozdíl mezi „nákupem“ a „dodavatelským řetězcem“ nemusí být v praxi tak podstatný.

Co tyto pojmy znamenají?

Všeobecně řečeno, dodavatelský řetězec označuje fázi po uzavření smlouvy, která zahrnuje logistické záležitosti a záležitosti týkající se dodavatelů na nižších úrovních (dodavatelů dodavatelů). Zásobování je často považováno za předsmluvní, pokud jde o získávání zdrojů a vyjednávání.

S rostoucími možnostmi společností se však rozdíly mezi těmito dvěma postupy spojily. Ti, kteří hledají nové dodavatele, přemýšlejí hlouběji o postkontraktační realitě a logistici začínají mít zpětnou vazbu na ty, kteří se zabývají sourcingem.

Nedostatečný dohled odhaluje také mnoho dalších problémů v rámci organizačního řízení. Výrobní oddělení jsou zřídkakdy napojena na údaje o dodavatelích. O životně důležitých příchozích objednávkách, které jsou předmětem neočekávaných zpoždění, se výrobní týmy často dozvídají až ve chvíli, kdy je příliš pozdě na to, aby přijaly krizové plány.

Řešením mnoha z těchto problémů jsou propagované „multifunkční týmy“. Tyto týmy shromažďují zástupce řady funkcí a oddělení v jedné pracovní skupině, aby pracovali na společném cíli. Dříve se jim říkalo výbory, ale to je v podnikové mluvě téměř sprosté slovo a tento termín nahradila složitější alternativa.

Křížové týmy mají za úkol sdílet informace a koordinovat činnosti mezi různými odděleními. Při řízení organizací o 10 000 hlavách rozmístěných v desítkách zemí to může být značná výzva.

I přes změnu názvu však mohou tato uskupení často trpět stejnými nedostatky jako výbory: nedostatkem směru, nekonečnými poradami a malou odpovědností.

Alternativou k problému sila může být opuštění praxe rozdělování funkcí dodavatelského řetězce a nákupu jako samostatných zvířat. Možná tak můžeme podpořit více multifunkční myšlení tím, že zpochybníme pohled na řízení nákupu a dodavatelského řetězce jako na oddělené entity a začneme je spojovat.

Řízení nákupu a dodavatelského řetězce mohou být různými součástmi širšího hodnotového řetězce, ale hovoří o stejném cíli: účinném a efektivním řízení vztahů s třetími stranami. Prostředky k vytvoření hodnoty pro organizaci mohou pramenit z rozvoje dodavatelů nebo logistického reengineeringu nebo třeba z kooperativnějšího přístupu k vyjednávání. Výsledek hospodaření společnosti nevidí rozdíl v tom, kdo hodnotu dodal, ale jak byla vytvořena.

Zásobování a dodavatelský řetězec by měly být považovány za součást stejného provozního zaměření. Chápat jedno bez druhého je přinejlepším neosvícené a v horším případě to může být ztracená příležitost.

Sledujte mě na Twitteru nebo LinkedIn. Podívejte se na mé webové stránky.