Mastering Strategic Management – 1st Canadian Edition

Dobří obchodní lídři vytvářejí vizi, formulují ji, vášnivě ji vlastní a neúnavně ji dotahují do konce.

-Jack Welch, bývalý generální ředitel společnosti General Electric

Mnoho dovedností a schopností odlišuje efektivní strategické lídry, jako je Howard Schultz, od špatných strategických lídrů. Jednou z nich je schopnost inspirovat zaměstnance k usilovné práci na zlepšení výkonnosti organizace. Efektivní strategičtí lídři dokáží přesvědčit zaměstnance, aby přijali vznešené ambice a posunuli organizaci kupředu. Naopak špatní strategičtí lídři mají problém své lidi zmobilizovat a nasměrovat jejich kolektivní energii pozitivním, cíleným směrem.

Jak naznačuje citát Jacka Welche, vize je jedním z klíčových nástrojů, které mají vedoucí pracovníci k dispozici, aby inspirovali lidi v organizaci (obrázek 2.2 „Velký obraz: Organizational Vision“). Vize organizace popisuje, čím se organizace chce v budoucnu stát. Dobře sestavené vize jasně vyjadřují aspirace organizace. Posláním společnosti Google je uspořádat světové informace a učinit je všeobecně dostupnými a užitečnými (Edwards, 2012). Společnost Google rozšiřuje své poslání výčtem „Deset věcí, které víme“, včetně „Zaměřte se na uživatele a vše ostatní bude následovat“, „Nejlepší je dělat jednu věc opravdu, opravdu dobře“ a „Rychle je lepší než pomalu“ (Google Inc., 2014).

Toto stručné, ale silné prohlášení zdůrazňuje několik cílů, které jsou pro společnost Google důležité, včetně dokonalých služeb zákazníkům a stanovení vysokých standardů pro zaměstnance a produkty společnosti Google. Posláním značky McDonald’s je „být oblíbeným místem a způsobem stravování našich zákazníků. Naše celosvětové aktivity se řídí globální strategií nazvanou Plán vítězství, která se soustředí na výjimečnou zákaznickou zkušenost – Lidé, Produkty, Místo, Cena a Propagace. Jsme odhodláni neustále zlepšovat naše operace a zlepšovat zkušenosti našich zákazníků.“ Aby bylo toto programové prohlášení účinné, musí proniknout ke všem zaměstnancům a inspirovat je k přijetí tohoto poslání. (Edwards, 2012).

Jedním z omezení takto všeobjímajících cílů je, že zaměstnanci v první linii a provozní zaměstnanci nebudou mít k cílům vztah nebo se s nimi nespojí a budou se od procesu odpojovat – příchuť měsíce….. Generální ředitel/manažerský tým, který dokáže efektivně převést cíle na vysoké úrovni na činnosti v terénu, bude mít dobrý úspěch při zapojování zaměstnanců! Samozřejmě, že silný prvek „walk-the-talk“ vyžaduje i management.

Výsledky průzkumu mezi 1500 vedoucími pracovníky ukazují, jak potřeba vytvořit inspirativní vizi vytváří pro vedoucí pracovníky obrovskou výzvu. Když měli manažeři určit nejdůležitější vlastnosti efektivních strategických lídrů, 98 % z nich uvedlo na prvním místě „silný smysl pro vizi“. Přitom 90 procent vedoucích pracovníků vyjádřilo vážné pochybnosti o své vlastní schopnosti vytvořit vizi. Není překvapivé, že mnoho organizací nemá formální vize. Mnoho organizací, které mají vize, zjišťuje, že zaměstnanci tyto vize nepřijímají a nesledují. Mít dobře formulovanou vizi, kterou zaměstnanci přijmou, proto může organizaci poskytnout náskok před konkurencí.

Vyjádření o poslání

Ve společnosti WestJet vytvořil Clive Beddoe se svým týmem její poslání: „Obohacovat životy všech lidí ve světě společnosti WestJet poskytováním bezpečné, přátelské a cenově dostupné letecké dopravy.“ Poslání, jako je poslání společnosti WestJet, uvádí důvody existence organizace. Dobře napsané prohlášení o poslání účinně vystihuje identitu organizace a poskytuje odpověď na základní otázku „Kdo jsme?“. Zatímco vize hledí do budoucnosti, poslání zachycuje klíčové prvky minulosti a současnosti organizace.

Organizace potřebují podporu svých klíčových zainteresovaných stran, jako jsou zaměstnanci, vlastníci, dodavatelé a zákazníci, pokud mají prosperovat. Poslání, které zapojí zainteresované strany, pomůže rozvinout pochopení toho, proč by měly organizaci podporovat, a objasní, jakou důležitou roli nebo účel organizace ve společnosti hraje – říká se tomu také „společenská licence k činnosti“. Například posláním společnosti Google je „organizovat světové informace a učinit je všeobecně dostupnými a užitečnými“. Google toto poslání naplňoval ve svých počátcích tím, že vyvinul velmi populární internetový vyhledávač. Firma nadále slouží svému poslání různými strategickými akcemi, včetně nabídky svého internetového prohlížeče Google Chrome online komunitě, poskytování bezplatné elektronické pošty prostřednictvím služby Gmail a zpřístupňování knih k prohlížení online.“

V dávných dobách Ezop řekl: „Sjednoceni stojíme, rozděleni padáme.“ To je pravda. To poskytuje užitečný způsob, jak přemýšlet o vztahu mezi vizí a posláním. Vedoucí pracovníci si koledují o potíže, pokud jsou vize a poslání jejich organizace rozděleny zdůrazňováním různých oblastí. Některé univerzity se do této pasti chytily. Mnoho velkých veřejných univerzit bylo založeno koncem 19. století s posláním, které se soustředilo na vzdělávání občanů. S vývojem 20. století se však pro tyto univerzity stávalo stále důležitějším vytváření vědeckých poznatků prostřednictvím výzkumu. Mnozí rektoři univerzit na to reagovali vytvořením vizí zaměřených na budování vědecké prestiže svých škol. Pro profesory to znamenalo dilema: Měli by věnovat většinu svého času a energie výuce studentů (jak vyžadovalo poslání), nebo vědeckému studiu (jak požadovali ambiciózní prezidenti prostřednictvím svých vizí)? Některé univerzity se s tímto kompromisem potýkají dodnes a zůstávají domy rozdělené proti sobě. Souhrnně řečeno, organizace je efektivnější do té míry, do jaké její vize a poslání zaměřují úsilí zaměstnanců stejným směrem.

Prosazování vize a poslání prostřednictvím cílů SMART

Vize a poslání organizace společně nabízejí široký, celkový smysl pro směřování organizace. Aby organizace mohla pracovat na dosažení těchto celkových aspirací, musí také vytvořit cíle – užší cíle, které by měly poskytovat jasné a hmatatelné vodítko pro zaměstnance při každodenním výkonu jejich práce. Nejefektivnější jsou cíle, které jsou

konkrétní,

měřitelné,

dosažitelné,

realistické a

časově ohraničené.

Snadným způsobem, jak si tyto rozměry zapamatovat, je spojit první písmeno každého z nich do jednoho slova: SMART (obrázek 2.4 „Vytváření cílů SMART“). Zaměstnanci mají mnohem lepší předpoklady k úspěchu, pokud jsou cíle organizace SMART. cíl je konkrétní, pokud je explicitní, nikoliv vágní. Vize společnosti WestJet zní: „Do roku 2016 bude WestJet jednou z pěti nejúspěšnějších mezinárodních leteckých společností na světě, která bude svým hostům poskytovat přátelskou péči, jež navždy změní cestování letadlem.“

Cíl je měřitelný do té míry, že lze kvantifikovat, zda je cíle dosaženo. Cíl společnosti WestJet stát se do roku 2016 jednou z pěti nejúspěšnějších mezinárodních leteckých společností na světě nabízí velmi jednoduchou a jasnou měřitelnost:

Cíl je agresivní, pokud jeho dosažení představuje pro organizaci významnou (na rozdíl od snadné) výzvu. Řada výzkumných studií prokázala, že výkonnost je nejsilnější, když jsou cíle náročné, ale dosažitelné. Takové cíle nutí lidi testovat a rozšiřovat hranice svých schopností. To může vést k dosažení překvapivých výšek.“

WestJet se zavázal k odpovědnému růstu a zajištění toho, aby byl ekologicky udržitelnou leteckou společností, a podporuje cíl IATA o uhlíkově neutrálním růstu ve svém odvětví po roce 2020. Společnost WestJet již nyní provozuje jednu z nejmodernějších a nejúspornějších flotil v Severní Americe.

Dosažení uhlíkově neutrálního růstu bude pro společnost WestJet výzvou vyžadující společné úsilí letecké společnosti a jejích dodavatelských partnerů, jako jsou výrobci letadel, letiště a vláda. V roce 2012 společnost WestJet oznámila, že „naše významné investice do letadlového parku a technologií výrazně zlepšily palivovou účinnost našich letadel a schopnost provozovat naši činnost nákladově efektivněji. Mezi lety 2000 a 2012 jsme zlepšili palivovou účinnost o 44,8 % na výnosový tunokilometr. Výsledná úspora paliva odpovídá množství paliva, které by bylo spotřebováno na let letadlem Boeing nové generace 737 z Calgary do Toronta a zpět přibližně 44 135krát (na základě naší spotřeby paliva v roce 2012).“ (Quigley, 1994)

Je užitečné vědět, že snadno dosažitelné cíle jsou nejen snadné, ale mají tendenci podkopávat celkovou motivaci a úsilí zaměstnanců, Michelangelo řekl: „Větší nebezpečí pro většinu z nás nespočívá v tom, že si stanovíme příliš vysoký cíl a nedosáhneme ho, ale v tom, že si stanovíme příliš nízký cíl a dosáhneme ho.“ Vezměme si situaci, kdy jste si v předmětu vedli tak dobře, že vám k získání jedničky z předmětu stačí 60 % bodů ze závěrečné zkoušky. Je pochopitelné, že jen málo studentů by se za těchto okolností učilo tak usilovně, aby u závěrečné zkoušky dosáhli 90 nebo 100 procent Podobně stanovení snadno dosažitelných organizačních cílů povzbuzuje zaměstnance k tomu, aby pracovali právě tak usilovně, aby těchto cílů dosáhli.

Je lákavé rozšířit tuto logiku a myšlení na závěr, že stanovení téměř nesplnitelných cílů podpoří ještě větší úsilí a výkonnost zaměstnanců. Lidé však jednají racionálně a mají tendenci se nechat odradit a vzdát, když čelí cílům, které mají reálně malou šanci na dosažení. Kdyby si například společnost Starbucks stanovila časový rámec jednoho roku pro znovuzískání ceny akcií ve výši 35 dolarů, vzbudila by opovržení. Společnost by se prostě nemohla tak rychle změnit. Podobně kdyby cílem společnosti WestJet bylo stoprocentní zlepšení palivové účinnosti, zaměstnanci WestJetu by jej pravděpodobně nepřijali. Cíle tedy musí být také realistické, což znamená, že jejich dosažení je proveditelné.

Většina z nás zjistila, že termíny jsou motivující a že pomáhají strukturovat pracovní čas. Totéž platí i pro organizace, což vede k závěru, že cíle by měly být časově ohraničeny vytvořením termínů. Společnost WestJet si stanovila cíl dosáhnout do roku 2020 u své flotily letadel 737 kumulativního zlepšení palivové účinnosti o 45 % ve srovnání se základním rokem 2000. (WestJet, 2012)

Období po dosažení důležitého cíle je často přehlíženo, ale je rozhodující. Usne organizace na vavřínech, nebo přijme nové výzvy? Názorný příklad poskytuje společnost Starbucks. V roce 2011, po modernizaci prodejen a služeb společnosti, se cena akcií pohybovala kolem 35 dolarů. Na začátku roku 2014 se cena pohybovala kolem 70 dolarů.

Edwards, A. (2012). Prohlášení o poslání – 10 nejlepších světových značek. Převzato z http://communicatingasiapacific.com/2012/06/15/mission-statements-worlds-top-10-brands/

Google Inc. (2014). Deset věcí, o kterých víme, že jsou pravdivé. Získáno z https://www.google.com.sg/about/company/philosophy/

Quigley, J. V. (1994). Vize: Jak ji vedoucí pracovníci rozvíjejí, sdílejí a udržují. Business Horizons, 37(5), 37-41.

WestJet Airlines Ltd.

WestJet Airlines Ltd.

WestJet Airlines Ltd.

. (2012). Zpráva společnosti WestJet 2012 Global Reporting Initiative . Získáno z https://www.westjet.com/pdf/global-reporting.pdf

Popisy obrázků

Opis obrázku 2.2: The Big Picture: Vize organizace.

Vize organizace popisuje, čím se chce organizace v budoucnu stát. Vize zdůrazňují hodnoty a aspirace, které leží v srdci organizace. Přestože prohlášení o vizích mají potenciál inspirovat zaměstnance, zákazníky a další zúčastněné strany, jsou prohlášení o vizích poměrně vzácná a dobré vize jsou ještě vzácnější. Některé z vizí, o které dnes podniky usilují, nabízíme níže.

• Alcoa – být nejlepší společností na světě – v očích našich zákazníků, akcionářů, komunit a lidí.
• Avon – být společností, která nejlépe rozumí a uspokojuje potřeby žen v oblasti produktových služeb a seberealizace – po celém světě.
• Chevron – být globální energetickou společností, která je nejvíce obdivována pro své lidi, partnerství a výkonnost.
• Google – vyvinout dokonalý vyhledávač.
• Kraft Foods – pomáhat lidem na celém světě lépe jíst a žít.
• Proctor and Gamble – být a být uznávána jako nejlepší společnost v oblasti spotřebních výrobků a služeb na světě.

Obrázek 2.3 popis obrázku:

Zatímco vize popisuje, čím se organizace chce stát v budoucnosti, poslání organizace je zakotveno v minulosti a současnosti. Poslání nastiňuje důvody existence organizace a vysvětluje, jakou roli hraje ve společnosti. Dobře napsané poslání vystihuje identitu organizace a pomáhá odpovědět na základní otázku „kdo jsme?“. Z praktického hlediska prohlášení o poslání vysvětluje klíčovým zainteresovaným stranám, proč by měly organizaci podporovat. Následující příklady ilustrují souvislosti mezi organizacemi a potřebami jejich klíčových zainteresovaných stran.

• Harley Davidson: plníme sny prostřednictvím zážitků z jízdy na motocyklu tím, že poskytujeme motocyklistům a široké veřejnosti rozšiřující se řadu motocyklů a značkových výrobků a služeb ve vybraných segmentech trhu.
• Westjet: plníme sny prostřednictvím zážitků z jízdy na motocyklu: obohatit životy všech lidí ve světě společnosti Westjet nu poskytovat bezpečnou, přátelskou a cenově dostupnou leteckou dopravu.
• Starbucks: inspirovat a rozvíjet lidského ducha – jeden člověk, jeden šálek a jedna čtvrť najednou. Vždy šlo a vždy půjde o rovnost.
• Mountain Equipment Co-op: pomáháme lidem užívat si výhod samohybné rekreace zaměřené na divočinu.
• Fender Musical Instruments: překonávat očekávání hudebních nadšenců po celém světě.

Popis obrázku 2.4: Vytváření cílů SMART.

Zatímco mise a vize poskytují celkový smysl pro směřování organizace, cíle jsou užší cíle, které by měly zaměstnancům poskytnout jasné a hmatatelné vodítko. Nejúčinnější jsou cíle, které jsou SMART (specifické, měřitelné, dosažitelné, realistické a časově omezené). Cíle SMART pomáhají zajistit jasnost, transparentnost a odpovědnost. Cílem společnosti Westjet je „obohatit život všech lidí ve světě společnosti Westjet poskytováním bezpečné, přátelské a cenově dostupné letecké dopravy. Do roku 2016 usilujeme o to, abychom se stali jednou z pěti nejlepších leteckých společností na světě, měřeno pomocí klíčových ukazatelů, jako je včasnost, bezpečnost, ziskovost a spokojenost hostů.“

Cíle společnosti Westjet odpovídají zkratce SMART.

• Konkrétní: Společnost Westjet usiluje o to, aby patřila mezi pět nejlepších mezinárodních leteckých společností. Naproti tomu „nejlepší“ by bylo neurčité, takže by bylo obtížné rozhodnout, zda je cíle skutečně dosaženo.
• Měřitelné: Společnost Westjet určuje klíčové ukazatele: včasnost, bezpečnost, ziskovost a spokojenost hostů. Společnost Westjet je schopna měřit svůj pokrok ve vztahu ke stanoveným cílům.
• Dosažitelný: Společnost Westjet uvádí dosavadní úspěchy při plnění cílů. Řada výzkumných studií ukazuje, že výkonnost je nejsilnější, když jsou cíle náročné, ale dosažitelné.
• Realistické: Společnost Westjet uvádí podporu cílů Mezinárodní asociace leteckých dopravců (IATA), které spočívají v kumulativním celosvětovém průměrném zlepšení palivové účinnosti o 1,5 % ročně do roku 2020. Dosažení cíle musí být reálné, aby jej zaměstnanci přijali.
• Časově omezené: Časový rámec společnosti Westjet je „do roku 2016“. Termíny jsou motivující a vytvářejí odpovědnost.

.