Máte vysoký potenciál?

Myšlenka ve zkratce

Někteří zaměstnanci jsou talentovanější než jiní. To je fakt organizačního života, který by zpochybňoval jen málokterý vedoucí pracovník a personalista. Spornější je, jak zacházet s lidmi, kteří se zdají mít nejvyšší potenciál. Odpůrci zvláštního zacházení tvrdí, že všichni zaměstnanci jsou nějakým způsobem talentovaní, a proto by všichni měli dostat stejné příležitosti k růstu. Věnování neúměrného množství energie a zdrojů několika vyvoleným by podle nich mohlo způsobit, že přehlédnete potenciální přínos mnoha dalších. Tím však nesouhlas nekončí. Někteří vedoucí pracovníci tvrdí, že seznam vysokých potenciálů společnosti – a proces jeho vytváření – by měl být přísně střeženým tajemstvím. Koneckonců, proč tlumit motivaci zhruba 95 % zaměstnanců, kteří na seznamu nejsou?

Už 15 až 20 let studujeme programy pro vedoucí pracovníky s vysokým potenciálem. Naposledy jsme provedli průzkum ve 45 společnostech po celém světě o tom, jak tyto lidi identifikují a rozvíjejí. Poté jsme vedli rozhovory s vedoucími pracovníky lidských zdrojů v tuctu těchto společností, abychom získali informace o zkušenostech, které poskytují vysoce potenciálním pracovníkům, a o kritériích pro získání a udržení se na seznamu. Poté jsme se pod vedením podnětů od vedoucích pracovníků lidských zdrojů setkali s manažery, které označili za vycházející hvězdy, a vedli s nimi rozhovory.

Náš průzkum jasně ukazuje, že seznamy talentů s vysokým potenciálem existují bez ohledu na to, zda je společnosti uznávají a zda je proces jejich rozvoje formální nebo neformální. Z námi zkoumaných společností 98 % uvedlo, že cíleně identifikují vysoké potenciály. Zejména v případě omezených zdrojů věnují společnosti nepřiměřenou pozornost rozvoji lidí, o kterých si myslí, že povedou jejich organizace do budoucna.

Možná si tedy kladete otázku: „Jak se dostat – a udržet – na seznamu vysokého potenciálu mé společnosti?“. Tento článek vám může pomoci začít na tuto otázku odpovídat. Berte ho jako dopis milionům chytrých, schopných, pracovitých a důvěryhodných zaměstnanců, kteří postupují ve své kariéře s určitou mírou spokojenosti, ale stále přemýšlejí, jak se dostat tam, kam skutečně chtějí. Podíváme se na konkrétní vlastnosti manažerů, jejichž firmy je označily za ty, kteří to zvládli.

Anatomie zaměstnance s vysokým potenciálem

Začněme naší definicí zaměstnance s vysokým potenciálem. Vaše společnost může mít jinou definici nebo dokonce nemusí oficiálně rozlišovat vysoké potenciály od ostatních zaměstnanců. Náš výzkum však ukázal, že společnosti mají tendenci uvažovat o 3 až 5 % nejlepších talentů v těchto termínech:

„Vysoce potenciální zaměstnanci trvale a výrazně překonávají své vrstevníky v různých prostředích a za různých okolností. Při dosahování těchto vynikajících výkonů vykazují chování, které příkladně odráží kulturu a hodnoty jejich společností. Navíc vykazují silnou schopnost růstu a úspěchu v průběhu celé své kariéry v organizaci – rychleji a efektivněji než jejich vrstevnické skupiny.“

To je základní anatomie vysokého potenciálu. Získání členství v této elitní skupině začíná třemi základními prvky.

Dosahujte dobrých výsledků – věrohodně.

Vyplňování čísel je důležité, ale nestačí to. Nikdy se nedostanete na seznam osob s vysokým potenciálem, pokud nebudete podávat vynikající výkony nebo pokud vaše výsledky půjdou na úkor někoho jiného. Kompetence je základní kvalitou pro vysoký výkon. Musíte však také prokázat svou důvěryhodnost. To znamená vybudovat si důvěru a jistotu mezi kolegy, a tím ovlivnit širokou škálu zainteresovaných stran.

Podívejte se na Jackie Goodwinovou, vedoucí pracovnici banky, kterou její personální oddělení uvedlo jako osobu s vysokým potenciálem. Jackie začínala v pojišťovacím oddělení, ale chtěla přejít do bankovnictví, které vnímala jako kariérní cestu s větším prostorem pro růst. Její obecné manažerské schopnosti byly vysoce ceněny a v rámci pojišťovnictví měla prokazatelné zkušenosti v oblasti finančních služeb. Touha bankovní strany po nové krvi a nedostatek plánování nástupnictví v regionu jí jako outsiderovi dávaly dobrou pozici. Její výsledky byly skutečně stejně silné – ne-li silnější – jako výsledky zasvěcených osob.

Když Jackie dostala nabídku na náročný úkol v bankovní divizi – povýšení na viceprezidentku a regionální provozní ředitelku v Německu, druhé největší evropské pobočce banky – přijala ji, přestože šance byly proti ní. Nikdo tam o ní neslyšel a o bankovnictví toho moc nevěděla. Navíc byla vnucena regionálnímu prezidentovi, který chtěl někoho se zkušenostmi. Jejím největším úkolem bylo získat důvěryhodnost. Němečtí zaměstnanci byli zvyklí řídit si svou vlastní show, takže Jackie usoudila, že pokud se jí nepodaří získat tým na svou stranu, neuspěje.

Jackie se rozhodla, že pomoc novým kolegům bude její prioritou. Během prvních tří týdnů se setkala s desítkami manažerů a otevřeně přiznala, že ji čeká strmá křivka učení. Zaměřila se také na dosažení malých vítězství v otázkách, které jim byly dlouho trnem v oku. Například se snažila zefektivnit proces otevírání nových účtů. Pokud jde o jejího skeptického šéfa, snažila se mu co nejvíce ulehčit. Ptala se: „Jaké časově náročné úkoly byste rád viděl vyřešené do 90 dnů?“. Pak by se pustila do práce. Například neměl rád konfrontaci, takže Jackie řešila otázky s potenciálem konfliktu, jako je přepracování plánovacích procesů a řešení rozhodovacích práv. Získala si pověst řešitelky problémů a její vliv neustále rostl. Dnes je Jackie vedoucí všech komerčních úvěrů v bance a je stále považována za vycházející hvězdu.

Zvládněte nové typy odborných znalostí.

Na začátku kariéry je získání pozornosti především o zvládnutí technických znalostí, které daná práce vyžaduje. Jak budete postupovat, musíte tyto odborné znalosti rozšiřovat. Začínáte řízením jednoho zaměstnance nebo malé skupiny a poté přecházíte na větší týmy a pozice (například v centrále společnosti), které vyžadují, abyste uplatňovali svůj vliv, přestože máte omezené formální pravomoci. Například na vyšších pozicích může technická excelence ztrácet na hodnotě ve srovnání se strategickým myšlením a motivačními schopnostmi. V určitém okamžiku budete čelit výzvě propouštění stejně jako výzvě přidávání. Nesnažte se například být nejlepším inženýrem a zároveň nejlepším vedoucím konstrukčního týmu.

Někteří se takové lekce učí těžce. Jeden mimořádně talentovaný softwarový inženýr, kterému budeme říkat Luke, získal během poměrně krátké kariéry mnoho ocenění. Lukovi manažeři, přesvědčení o jeho potenciálu, mu svěřili vedení týmu, který vytvářel rozšíření produktu, jež mělo přilákat zcela novou kategorii uživatelů. Luke byl oblíbený a s radostí přijal tuto výzvu, ale nedokázal si uvědomit, že pouze technické dovednosti stačit nebudou. Po několika nedodržených termínech pro něj vedení společnosti vytvořilo pozici „experta“ na vyšší úrovni, která mu zachránila tvář. Mezitím pověřili vedením jiného technicky zdatného zaměstnance, který měl také zkušenosti s řízením projektů. Luke, který již nebyl vysokým potenciálem, pokračoval v poměrně vynikající kariéře technického experta, ale ne v roli vedoucího pracovníka podniku.

Uvědomte si, že na chování záleží.

Ačkoli si vás na začátku kariéry všimnou a povýší vás díky vašim výkonům, vaše chování je to, co vás udrží na radaru jako vysoký potenciál. Vynikající schopnosti ve skutečnosti nikdy neztrácejí na významu, ale stávají se samozřejmostí, protože se od vás očekává, že budete vynikat v rolích s širším dosahem. Potenciální kandidáti na tuto vytouženou nálepku vysokého potenciálu musí prokázat posun v chování od „vhodnosti a příslušnosti“ k „vzoru a učiteli“.

Vzestup generálního ředitele Phila Nolana na vedoucí pozice ve své společnosti, která je lídrem na trhu s pracími prostředky, byl z velké části způsoben jeho vlastnostmi vzoru. Phil byl pověřen vedením problémového hlavního výrobku firmy, tekutého pracího prostředku, jehož prodej zaznamenával mnohaletý pokles. Dva vysoce postavení marketingoví manažeři dostali šanci oživit prodej výrobku. Oba zkoušeli taktiku snižování cen, ale bez úspěchu. Pak přišla řada na Phila. Protože se však zabýval spíše vývojem produktů než marketingem, byl černým koněm.

Naštěstí vedení společnosti vidělo více ve Philovi, který dokázal dosáhnout obratu v problémové skupině zabývající se vývojem produktů tím, že podporoval kooperativní vztahy a týmovou práci. Byl velmi důvěryhodný a dokázal s lidmi vést velmi upřímné rozhovory o obchodních problémech. Díky tomu dokázal rychle proniknout k jádru problému a najít schůdná řešení. Phil nejenže dokázal skvěle motivovat lidi, ale měl také cit pro vzory a působivou strategickou vizi. Všechny tyto dovednosti uplatnil při plnění nového úkolu.

Během prvního roku v nové funkci Phil vedl svůj tým k nárůstu prodeje produktů o 30 %. V našem rozhovoru s personální ředitelkou společnosti zdůraznila Philovu schopnost získat si lidi na svou stranu: „Je z něj cítit pokora, přestože je nyní veřejnou tváří značky. Phil svým kolegům spíše pomáhá uspět, než aby je ohrožoval. Je pro organizaci vzorem.“

Jak jsou vysoce potentní lidé hardwired

Děláte všechno správně. Přinášíte hodnotu a brzké výsledky. Zvládáte nové oblasti odbornosti, protože čelíte stále složitějším výzvám. Přijímáte kulturu a hodnoty své organizace. Vyzařujete sebevědomí a získali jste si respekt ostatních. Možná pravidelně odpracováváte 50 hodin týdně a dostáváte vynikající hodnocení. Přesto vám status vysokého potenciálu stále uniká.

To může být k vzteku, protože skutečné diferenciátory – které nazýváme „faktory X“ – jsou poněkud nehmotné a obvykle se neobjevují v seznamech kompetencí vedoucích pracovníků ani ve formulářích hodnocení výkonu. Zde jsou tyto faktory, které mohou převážit misky vah a pomoci vám dosáhnout a udržet si vytoužené hodnocení vysokého potenciálu.

Faktor X č. 1: Snaha vyniknout.

Vysoký potenciál nejsou jen lidé s vysokými výsledky. Jsou poháněni touhou uspět. Dobrý, dokonce ani velmi dobrý, není dost dobrý. Ani náhodou. Jsou více než ochotni udělat něco navíc a uvědomují si, že možná budou muset obětovat něco ve svém osobním životě, aby mohli postoupit. To neznamená, že nejsou věrní svým hodnotám, ale samotná ctižádostivost je může vést k tomu, že učiní několik dost těžkých rozhodnutí.

X Faktor č. 2: Schopnost katalytického učení.

Často si myslíme, že lidé s vysokým potenciálem se neúnavně učí, ale spousta lidí se neustále učí, ale chybí jim orientace na akci nebo výsledky. Vysoce potentní lidé, s nimiž jsme se setkali, mají to, čemu říkáme „katalytická schopnost učení“. Mají schopnost vyhledávat nové myšlenky, kognitivní schopnost je vstřebávat a zdravý rozum, který jim umožňuje převést nové poznatky do produktivní činnosti pro své zákazníky a organizaci.

X Faktor č. 3: Podnikavý duch.

Vysoce potenciální lidé neustále hledají produktivní způsoby, jak razit nové cesty. Jsou to objevitelé a jako takoví pravidelně přijímají výzvy k opuštění své komfortní kariérní zóny, aby se posunuli vpřed. Může to znamenat riskantní přesun – například složitý mezinárodní úkol nebo přesun mezi odděleními, který vyžaduje zcela nové dovednosti. Vzhledem k tomu, že lidé s vysokým potenciálem touží po úspěchu, mohli byste si myslet, že se budou zdráhat podstoupit takové riziko. Zdá se však, že většina z nich zjistí, že výhody – vzrušení a příležitosti – převažují nad riziky.

X Faktor č. 4: Dynamické senzory.

Touha vyniknout a podnikavý duch v kombinaci s nutkáním hledat nové přístupy se ve skutečnosti mohou stát receptem na kariérní katastrofu. Vysoce potenciální pracovníci mohou z řady důvodů vykolejit. Mohou například podlehnout pokušení impulzivně přijmout to, co se zdá být horkou příležitostí, jen aby zjistili, že jde o přerušovaný (nikoliv přetahovaný) úkol nebo že se jim dlouhodobě kariérně nevyplatí. Další možnost vykolejení pramení z touhy zalíbit se. Vysoce potenciální pracovníci se mohou vyhýbat otevřeným neshodám se šéfem nebo se bránit poskytnutí upřímné, potenciálně zklamávající zpětné vazby kolegovi. Úspěšní high potentials mají dobře vyladěný radar, který klade vyšší důraz na kvalitní výsledky.

Kromě soudnosti disponují high potentials tím, co nazýváme „dynamickými senzory“, které jim umožňují tato rizika obejít, i když jen těsně. Mají cit pro načasování, schopnost rychle číst situace a čich na příležitosti. Jejich podnikavý duch by je jinak mohl vést k hloupým rozhodnutím, ale tyto senzory jim pomáhají například rozhodnout, kdy se za něčím vydat a kdy se stáhnout. Vysoce potenciální lidé mají talent být ve správný čas na správném místě.

Anatomie exempláře X Factoru

Jedním z mnoha vysokých potenciálů, se kterými jsme se setkali, byl Vineet Kapoor, kterého jeho šéfové ve švýcarské společnosti Synthes vyrábějící lékařské přístroje označili za vycházející hvězdu. Tato firma s obratem přes 3 miliardy dolarů vyrábí a prodává implantáty a biomateriály používané v chirurgii a při regeneraci kostry a měkkých tkání.

Ve škole, dávno předtím, než skončil ve společnosti Synthes, se Vineet hodlal věnovat vědě a měl v úmyslu zlepšit život lidí v rozvíjejících se zemích, jako je Indie. Tato základní vize mu zůstala, ale jeho kariéra se ubírala nečekaným směrem. Po vysoké škole se k překvapení svých vrstevníků rozhodl pro účetnictví, aby získal finanční znalosti, které by mu dobře posloužily v jakékoli obchodní kariéře. Přijal místo v indické firmě A. F. Ferguson, která měla přední portfolio klientů v oblasti auditu (nakonec ji v roce 2004 koupila společnost Deloitte). Poté přešel do společnosti Arthur Andersen (která se sloučila se společností Ernst & Young) a nakonec do KPMG v indickém Gurgaonu, kde byl jeho tehdejší šéf pověřen vedením indické praxe. Tento přesun pro Vineeta zpočátku znamenal snížení platu, ale také další příležitost naučit se budovat firmu.

Vineet vzpomínal na další zajímavé příležitosti, které se mu otevřely během jeho poradenské kariéry, když v roce 2002 ve Spojených státech začal platit zákon Sarbanes-Oxley. Klienti mu bušili na dveře. Práce v oblasti dodržování předpisů sice slibovala slušné odměny, ale neodpovídala jeho prioritám, kterými bylo vzdělávání a rozsáhlé pozitivní změny v rozvíjejících se ekonomikách. Vineet tedy přešel do společnosti Synthes, kde se jeho faktory X projevily v plné míře.

Touha vyniknout.

Touha uspět může některé lidi dohnat až na pokraj sil. Klíčem k úspěchu je usměrnit tento instinkt. Tak se například Vineet rozhodl, že bude vždy přemýšlet jako lidé o úroveň výš. To znamenalo klást mnoho otázek – někdy ke zděšení svých kolegů a šéfů -, ale neustálé kladení otázek vyvažoval neukojitelnou touhou dosahovat výsledků. Nikdo nemohl pochybovat o jeho oddanosti práci a firmě a Vineetovy ambice nebyly záležitostí osobního triumfu. Ve skutečnosti jako country manažer pro Indii vytvořil 150stránkovou knihu oslavující přínos jeho kolegů a zdůrazňující jejich společné hodnoty. Stala se jakousi učebnicí pro indickou pobočku společnosti Synthes a zaměstnanci ji považovali za poučnou. Ve skutečnosti vyvolala takový rozruch, že někteří zaměstnanci, kteří ze společnosti odešli, se do ní skutečně vrátili, protože jim dodala energii.

Vineet nebyl veden primárně touhou prosadit se. Jeho původní touha byla tím, co ho pohánělo. Za tímto účelem sepsal 85stránkový podnikatelský plán, který obsahoval vizi, jak přinést prvotřídní vzdělání všem indickým chirurgům, včetně těch v odlehlých oblastech. Generální ředitel společnosti Synthes uvedl, že tento plán změnil pohled společnosti na Indii.

Katalytická schopnost vzdělávání.

Když Vineet odcestoval do Spojených států na strategické setkání společnosti Synthes, zůstal tam déle, aby byl „mouchou na zdi“ s americkými obchodníky. Během svého pobytu s nimi Vineet absolvoval desítky prodejních hovorů. Poté, co Vineet upoutal pozornost generálního ředitele svou strategií růstu, domníval se, že společnost ji bude schopna realizovat pouze s pomocí více a různých zaměstnanců. Využil toho, co se naučil od amerických prodejců, a vytvořil nový kompetenční profil prodejce pro Indii – takový, který zdůrazňoval podnikavost, vlastnost, o níž se domníval, že bude klíčová pro naplnění příslibu indického trhu.

Podnikavý duch.

Pro Vineeta bylo jedním z nejtěžších aspektů kariérního růstu opuštění komfortní zóny, a to jak v profesní, tak v osobní rovině. Odmítl několik příležitostí, včetně jedné, která by vyžadovala přestěhování do Spojených států. Nakonec však přijal místo ředitele strategických iniciativ pro asijsko-pacifickou oblast, což ho donutilo opustit Indii a odejít do Singapuru. Aby se připravil, souhlasil Vineet s roční globální rotací, kdy část času strávil v americké podnikové kanceláři a zbytek v evropské centrále ve Švýcarsku. Musel přizpůsobit svůj osobní styl a vypracovat nové strategie. Věděl, jak vést tým jako country manažer, ale podpora ostatních country manažerů při realizaci jejich vizí byla skličující. Vineet rád řídil svůj vlastní podnik a měl P&L zodpovědnost; nová práce znamenala hrát podpůrnou roli a dosahovat věcí prostřednictvím vlivu namísto přímého řízení.

Dynamické senzory.

Vysoký potenciál může být nesnášen a záviděn, stejně jako obdivován – to vše může být zdrojem stresu. Skutečný vysoký potenciál to chápe a snaží se nepřátelství omezit. Vineetovi jistě záleželo na tom, jak je vnímán. Když mu ve 29 letech poprvé nabídli vedoucí pozici country manažera pro Indii, zvažoval, že ji odmítne, protože si myslel, že by ho ostatní mohli považovat za příliš mladého nebo nezkušeného. Toto vědomí vnímání druhých je charakteristickým znakem vysokého potenciálu.

Rozvíjení faktorů X

Faktory X vysokého potenciálu se nejenže neobjevují v modelech vůdčích kompetencí, ale je také obtížné je učit a naučit se je, zejména ve školním prostředí. Přesto můžete zvýšit své šance na rozvoj faktorů X.

Prvním krokem je uvědomit si, v čem zaostáváte. Například pokud se vám opakovaně stává, že vás události zaskočí, je pravděpodobné, že vaše dynamické senzory nejsou příliš silné. Někteří lidé jsou na své okolí naladěni lépe než jiní, ale svůj radar se můžete naučit zlepšovat jednoduchými opatřeními, jako je pozornější naslouchání druhým, sledování jejich reakcí na to, co říkáte, a obnovování sítě vztahů tak, aby vás lépe naladila na nové obchody a trhy, které vaše společnost sleduje.

Katalytické učení vyžaduje zájem jednat, nejen se učit. Učení bez skutečné změny vašeho chování je promarněnou příležitostí. Může být obtížné vyvinout větší dravost nebo podnikavého ducha, ale díky reflexi můžete začít být aktivnější nebo více riskovat. To vše vypovídá o důležitosti investování času a energie do sebereflexe. Musíte si také uvědomit hodnotu vyhledání rady kouče nebo mentora – a zjistit, kde končí pomoc poradce a začíná vaše nezávislost.

Stav vysokého potenciálu má i své stinné stránky

Je skvělé být uznáván za to, co umíte a jak můžete přispět k budoucnosti firmy, ale stav vysokého potenciálu má svou cenu. Pro začátek, není zde žádné funkční období. Lidé mohou – a také to dělají – ze seznamu vypadnout a někteří se z něj odstraní dobrovolně nebo standardně, protože na tuto cestu nemají čas nebo vášeň. Prakticky všechny společnosti, které jsme oslovili, uvedly, že udržení vysokého potenciálu není zaručeno, a zjistili jsme, že každý rok ze seznamu vypadne 5 až 20 % lidí, ať už z vlastního rozhodnutí, nebo ne.

Mezi důvody ztráty místa na seznamu vysokého potenciálu patří špatný přechod na novou pozici, snížený výkon dva roky po sobě, chování, které není v souladu s firemní kulturou a hodnotami, a výrazné viditelné selhání. Dramatický úpadek, který v našem výzkumu vynikl, se týkal vedoucího pracovníka, kterému budeme říkat Marta a který se ucházel o pozici technologického ředitele v přední firmě poskytující finanční služby.

Marta byla mimořádně bystrý manažer s vysokým potenciálem a vynikajícími technickými dovednostmi. Nechala však svou chytrost, aby jí stála v cestě. Nechtěla „ztrácet čas“ rozhovory s ostatními vedoucími pracovníky, jejichž klienti potřebovali nové technologické aplikace. „Znala správnou odpověď“ bez ohledu na to, zda splňuje potřeby a očekávání klientů. Její dynamické senzory a schopnost katalytického učení nebyly nikde k nalezení. Byla inteligentní, ale ne moudrá, a každá snaha o její koučování selhala. Marta byla příliš cenná na to, aby byla propuštěna, ale byla vyřazena z nástupnické dráhy, což ji nakonec stálo možnou mnohamilionovou výplatu. Řídila projekt z technického hlediska, ale její kariéra se v podstatě zastavila.

Být vyčleněn pro mimořádnou rozvojovou pozornost může znamenat také oběti v osobním životě. Někteří lidé rádi a často mění zaměstnání, ale pro jiné to představuje obrovský stres, nemluvě o náročných rodinných a jiných rozhodnutích. Očekávání lidí od vás jsou vysoká a kolegové, kteří na seznamu nejsou, si mohou tajně, možná nevědomky, přát, abyste klopýtli, nebo vás dokonce zazlívat natolik, že budou doufat, že upadnete v nemilost.

Dostat se na seznam osob s vysokým potenciálem může být významnou příležitostí k růstu, takže není naším záměrem odrazovat skvělé manažery od toho, aby o něj usilovali. Musíte si však ujasnit nejen to, jak se na seznam dostat, ale především proč to chcete. A to znamená pátrání v duši. Jste připraveni na status vysokého potenciálu? Je to to, co skutečně chcete? Pokud ano, odměna za jeho získání může být obrovská; pokud ne, zaměřte se na své vášně jiným způsobem. Ať už je vaše odpověď jakákoli, nezapomeňte:

.