Kontingenční přístup k řízení

Kontingenční přístup k řízení je založen na myšlence, že neexistuje jediný nejlepší způsob řízení. Kontingence se vztahuje k bezprostředním nepředvídatelným okolnostem. Efektivní organizace musí přizpůsobit své plánování, organizování, vedení a řízení konkrétním okolnostem. Jinými slovy, manažeři by měli identifikovat podmínky úkolu, požadavky řídící práce a zúčastněné osoby jako součásti kompletní situace řízení. Vedoucí pracovníci pak musí pracovat na integraci všech těchto aspektů do řešení, které je pro konkrétní okolnosti nejvhodnější.

Kontingenční přístup k řízení předpokládá, že na mnoho otázek neexistuje univerzální odpověď, protože organizace, lidé a situace se v průběhu času mění a mění. Často neexistuje jediná správná odpověď, když se manažeři ptají: „Co je správné udělat? Měli bychom mít mechanistickou nebo organickou strukturu? Funkční nebo divizní strukturu? Široké nebo úzké rozpětí řízení? Vysoké nebo ploché organizační struktury? Jednoduché nebo složité kontrolní a koordinační mechanismy? Měli bychom být centralizovaní, nebo decentralizovaní? Měli bychom používat styly vedení orientované na úkoly, nebo na lidi? Jaké bychom měli používat motivační přístupy a motivační programy?“ Odpověď tedy závisí na komplexní škále kritických okolních a vnitřních nepředvídaných okolností.

Teorie nepředvídaných okolností je podobná teorii situace v tom, že existuje předpoklad, že žádná jednoduchá cesta není vždy správná. Situační teorie se však více zaměřuje na chování, které by měl vedoucí používat. Teorie kontingence má širší pohled, který zahrnuje kontingenční faktory o schopnostech vedoucího a zahrnuje také další proměnné v rámci situace.

Faktorů, které ovlivňují teorii kontingence, je mnoho. Patří mezi ně následující:

• Velikost organizace
• Jak se firma přizpůsobuje svému prostředí
• Rozdíly mezi zdroji a provozními činnostmi
• Předpoklady vedoucích pracovníků o zaměstnancích
• Strategie
• .
• Používané technologie

HISTORICKÝ PŘEHLED

Teoretici klasického managementu, jako byli Henri Fayol a Frederick Taylor, identifikovali a zdůrazňovali principy řízení, které podle jejich názoru učiní podniky úspěšnějšími. V 50. a 60. letech 20. století se však klasikové dostali pod palbu kritiky ze strany manažerských myslitelů, kteří se domnívali, že jejich přístup je nepružný a nezohledňuje nepředvídatelné okolnosti. Taylor však zdůrazňoval význam volby obecného typu řízení, který je pro daný případ nejvhodnější. Fayol také zjistil, že v záležitostech managementu není nic rigidního ani absolutního. Ačkoli tedy kritika byla do značné míry neplatná, vytvořili kontingenční školu managementu.

Je na místě poznamenat, že podobné myšlenky byly vysloveny o tři desetiletí dříve. Ve dvacátých letech minulého století Mary Parker Follettová vztahovala individuální zkušenosti k obecným principům. Její pojem „zákon situace“ odkazoval na nutnost jednat v souladu se specifickými požadavky dané situace. Poznamenala, že požadavky se neustále mění a k udržení efektivních pracovních vztahů je zapotřebí neustálého úsilí.

V šedesátých a sedmdesátých letech 20. století se nicméně výzkum zaměřil na situační faktory, které ovlivňují vhodnou strukturu organizací a vhodné styly vedení pro různé situace. Ačkoli se kontingenční

perspektiva údajně vztahuje na všechny aspekty řízení, nejen na organizování a vedení, mimo teorii organizace a teorii vedení došlo k malému rozvoji kontingenčních přístupů. Následující části poskytují stručný přehled kontingenční perspektivy, která je relevantní pro teorii organizace a vedení.

KONTINENČNÍ PERSPEKTIVA A TEORIE ORGANIZACE

Změny a nejistota prostředí, technologie práce a velikost podniku jsou označovány za faktory prostředí, které ovlivňují efektivitu různých organizačních forem. Podle kontingenční perspektivy stabilní prostředí předpokládá mechanistické struktury, které kladou důraz na centralizaci, formalizaci, standardizaci a specializaci s cílem dosáhnout efektivity a konzistence. Jistota a předvídatelnost umožňují používat zásady, pravidla a postupy, jimiž se řídí rozhodování o rutinních úkolech a problémech. Na druhé straně nestabilní prostředí předpokládá organické struktury, které kladou důraz na decentralizaci s cílem dosáhnout flexibility a přizpůsobivosti. Nejistota a nepředvídatelnost vyžadují obecné metody řešení problémů pro nerutinní úkoly a problémy.

Paul Lawrence a Jay Lorsch navrhují, aby organizace vytvořily samostatná oddělení, která by čelila různým segmentům prostředí. Organizační útvary působící v odlišných prostředích vyvíjejí různé vnitřní charakteristiky útvarů. Výzkumníci uvádějí, že s rostoucí vnitřní odlišností je nutná další koordinace mezi jednotkami.

Joan Woodward zjistil, že finančně úspěšné výrobní organizace s různými typy pracovních technologií (např. jednotková nebo malosériová; velkosériová nebo hromadná výroba; nebo kontinuální proces) se liší počtem úrovní řízení, rozpětím řízení a mírou specializace pracovníků. Rozdíly v organizaci dávala do souvislosti s výkonností firmy a naznačovala, že určité organizační formy jsou vhodné pro určité typy pracovních technologií.

Po určitou dobu také existoval podnikatelský mýtus, že modré límečky by měly být schopny vykonávat svou práci bez přemýšlení, čímž by odpadla potřeba pohotovostního řízení při práci se zaměstnanci u montážních linek. Teoretici však rychle rozpoznali, že ve výrobních závodech po celém světě existuje mnoho velmi participativních iniciativ. Například v Japonsku měly výrobní podniky velký úspěch se zapojením pracovníků do rozhodování v dílnách, což vedlo k velkým pozitivním výsledkům v oblasti produktivity a kvality.

Další kontingenční proměnnou, o níž se předpokládá, že ovlivňuje efektivitu různých organizačních forem, je velikost organizace. Malé organizace se mohou chovat neformálně, zatímco větší organizace mají tendenci se více formalizovat. Vlastník malé organizace může většinu věcí přímo kontrolovat, ale velké organizace vyžadují složitější a nepřímé kontrolní mechanismy. Velké organizace mohou mít více specializovaných zaměstnanců, útvarů a pracovních míst. Proto není divizní struktura vhodná pro malou organizaci, ale může být vhodná pro velkou organizaci.

Kromě výše uvedených nepředvídatelných okolností může rozmanitost zákazníků a globalizace podnikání vyžadovat rozmanitost výrobků nebo služeb, rozmanitost zaměstnanců, a dokonce i vytváření zvláštních útvarů nebo divizí. Organizace působící v rámci Spojených států se možná budou muset přizpůsobit rozdílům v místních, státních a federálních zákonech a předpisech. Organizace působící v mezinárodním měřítku mohou být nuceny přizpůsobit své organizační struktury, manažerské postupy a produkty nebo služby odlišným kulturním hodnotám, očekáváním a preferencím.

Dostupnost podpůrných institucí a dostupnost a náklady na finanční zdroje mohou ovlivnit rozhodnutí organizace vyrábět nebo nakupovat nové produkty. Ekonomické podmínky mohou ovlivnit postupy organizace při přijímání a propouštění zaměstnanců a také mzdové, platové a motivační struktury.

Technologické změny mohou organizaci významně ovlivnit. Používání robotiky ovlivňuje úroveň a typy dovedností potřebných u zaměstnanců. Moderní informační technologie umožňují i vyžadují změny ve způsobech komunikace a interakce uvnitř organizací i mezi nimi. Pokročilé informační a komunikační technologie například změnily způsob fungování podniků a obchodování. Bezpečnější internet a nové přenosové standardy umožňují podnikům snadněji a levněji provádět obchod mezi organizacemi. Manažeři zavedli nové technologie, jako je elektronická výměna dat (EDI) a internetové elektronické obchodování, aby zlepšili komunikační výměnu v rámci celého podniku.

KONTINENČNÍ PERSPEKTIVA A VEDENÍ

Nespokojenost s teoriemi efektivity vedení založenými na vlastnostech vedla k rozvoji kontingenčních teorií vedení. Fred Fiedler byl v 60. a 70. letech 20. století průkopníkem v této oblasti. Byly identifikovány různé aspekty situace, které ovlivňují účinnost různých stylů vedení. Fiedler například předpokládá, že klíčovými faktory určujícími situaci vedení jsou míra obliby nebo důvěry podřízených k vedoucímu, míra strukturovanosti úkolu a formální autorita, kterou vedoucí disponuje. Vedení orientované na úkoly nebo na vztahy by mělo fungovat každé z nich, pokud odpovídají charakteristikám dané situace. Byly vypracovány i další

kontingenční teorie vedení. Empirické výzkumy se však ohledně platnosti těchto teorií rozcházejí.

PŘEHLÉDNĚTE SI TAKÉ Styly vedení a základy moci; Styly řízení; Organizační struktura

BIBLIOGRAFIE

Burns, Tom a G. M. Stalker. Řízení inovací. Londýn: Tavistock, 1961.

„Kontingenční přístup k řízení“. Bizcovering 20. března 2007. Dostupné z: http://www.bizcovering.com/Business-and-Society/Contingency-Approach-to-Management.27102.

Teorie kontingencí. Dostupné z: http://www.faculty.babson.edu/krollag/org_site/encyclop/contingency.html.

„Teorie kontingencí“. 12 Manage: The Executive Fast Track. Dostupné z: http://www.12manage.com/methods_contingency_theory.html.

Fiedler, Fred E. Teorie efektivity vedení. New York: McGraw-Hill, 1967.

Gresov, Christopher a Robert Drazin. „Equifinality: Functional Equivalence in Organizational Design.“ (Funkční ekvivalence v organizačním designu). Academy of Management Review April 1997.

Khazanchi, Deepak. „Information Technology (IT)Appropriateness: The Contingency Theory of Fit and Its Implementation in Small and Medium Enterprises“. Journal of Computer Information Systems duben 2005. Dostupné z: http://www.iacis.org/jcis/index.htm.

Lawrence, Paul R. a Jay Lorsch. Organizace a životní prostředí: Managing Differentiation and Integration (Řízení diferenciace a integrace). Homewood: Irwin, 1967.

Winfrey, Frank L., and James L. Budd. „Reframing Strategic Risk“. SAM Advanced Management Journal Autumn 1997. Woodward, Joan. Industrial Organization: Theory and Practice. London: The Evolution of Management Thought: Oxford University Press, 1965.

Wren, Daniel A. The Evolution of Management Thought. Vyd. 4. New York: Wiley & Sons, 1994.