Generální ředitel společnosti Starbucks Kevin Johnson o práci, radosti a kávě

Jak se dlouholetý technolog Kevin Johnson stal generálním ředitelem společnosti Starbucks? Cesta začala v roce 2012, kdy byla Johnsonovi, tehdy generálnímu řediteli společnosti Juniper Networks, diagnostikována rakovina kůže. Několik měsíců se přistihl, že neustále ruší a přesouvá termíny návštěv u lékaře, než se konečně přestal ptát sám sebe: „Proč dávám přednost nějakému obchodnímu závazku před zdravotní prioritou, která by mohla mít fatální následky?“. Dal výpověď, aby vlastně mohl trávit více času se svou ženou, rodinou a přáteli.

Když jsem s ním mluvil minulý týden, Johnson řekl, že právě tehdy si stanovil nové pravidlo: bude dělat jen věci, které mu přinášejí radost. O několik let později Howard Schultz, v té době generální ředitel společnosti Starbucks, pozval Johnsona na oběd. Brzy do společnosti nastoupil a v roce 2017 se stal jejím generálním ředitelem a prezidentem. „A tak jsem tady ve Starbucksu,“ řekl Johnson, „dělám něco, co považuji za radostné, s lidmi, které mám rád.“ Následuje upravená verze našeho rozhovoru.

HBR: To je úžasný příběh. Zajímalo by mě, jestli vám lidé říkají: „Dobře, to je snadné, když jste byl generálním ředitelem velké technologické společnosti. Ale já to nedokážu.“ Může být snaha o radost hlavní zásadou pro kohokoli v podnikání na jakékoli úrovni?“

JOHNSON: Myslím, že to zvládne každý. Ale vyžaduje to cestu sebepoznání. Abyste byli skutečně autentičtí, musíte projevit zranitelnost a musí to začít zevnitř. Pochopit, proč jste nastaveni tak, jak jste nastaveni, jaké životní zkušenosti vás formovaly a co je pro vás skutečně důležité. A jakmile se k tomu dostanete, alespoň v mém případě, bylo to osvobozující.

Jaké to bylo vystřídat zakladatele – generálního ředitele, a zejména velmi viditelného zakladatele – generálního ředitele, ve vašem případě Howarda Schultze?

Často nejvýznamnějším přechodem, kterým projde jakákoli společnost, je přechod od toho, čemu říkám zakladatel vedený zakladatelem k zakladateli inspirovanému. Pokud se pak jedná o ikonickou globální spotřebitelskou značku, stupeň obtížnosti se ještě zvyšuje. Pokud se jedná o ikonickou globální spotřebitelskou značku s charismatickým zakladatelem, který je tváří společnosti, obtížnost se zvyšuje ještě desetinásobně.

Přibližně před třemi lety, noc před tím, než jsme veřejně oznámili, že Howard odstupuje z role generálního ředitele a já ho nahradím, jsme předčasně zavřeli náš obchod Pike Place. Prodejna Pike Place byla úplně první prodejnou Starbucks v Seattlu. Toho večera jsme Howard, já a tým vedoucích pracovníků společně seděli na tvrdé dřevěné podlaze, po které v průběhu desetiletí prošly miliony a miliony zákazníků a partnerů společnosti Starbucks. A sdíleli jsme příběhy. A v jednu chvíli Howard vstal, sáhl do kapsy a vytáhl klíč. A řekl: „Kevine, tohle je můj osobní klíč od obchodu Pike Place. Je to klíč, který u sebe nosím už desítky let. A tento klíč ti chci předat jako symbol tohoto přechodu.“ Všichni se usmáli. Ten klíč s sebou nosím, kamkoli jdu. Protože ten klíč je symbolem odpovědnosti, kterou mám – vědět, co zachovat z minulosti, a mít odvahu odvážně znovu investovat do budoucnosti. Protože pokud nebudeme znovu objevovat a vytvářet nové představy, svět nás mine.“

Jedním z dojmů, které lidé mají, je, že Howard se rozhodoval spíše intuitivně a že jste, možná díky svému inženýrskému vzdělání, spíše procesní typ člověka. Zní to fér?“

Jo, jsem asi více analytický a uznávám to. Nemám tři a půl desetiletí institucionálních znalostí jako Howard a nesnažím se předstírat, že je mám. Využívám data, která mi pomáhají při rozhodování, ale také věřím v model distribuovaného vedení. A tak to není o mně. Je to o našem týmu. Obsluhujeme více než sto milionů zákazníků týdně, distribuovaný model vedení s jasnou odpovědností, využíváme analytiku a data, která nám pomáhají informovat o našich rozhodnutích, a to se nám osvědčilo.

Jaké jedno nebo dvě nejtěžší rozhodnutí jste od svého nástupu učinil?

Zásadně jsme zefektivnili společnost, abychom se mohli soustředit na nejdůležitější priority, a to zahrnovalo celou řadu rozhodnutí. Měli jsme například dvě značky čaje. Prodali jsme tedy čaj Tazo společnosti Unilever a vložili energii do značky Teavana. Přijali jsme rozhodnutí zavřít 300 specializovaných prodejen Teavana a využít prodejny Starbucks jako místo, kde budeme Teavanu posilovat. Také jsme řadu našich globálních trhů převedli na licencované trhy, které budou růst rychleji, než bychom rostli my.

Nejtěžší rozhodnutí bylo asi před rokem. Abychom zefektivnili chod společnosti a mohli zrychlit tempo inovací, museli jsme konsolidovat některé funkce a zrušit některá pracovní místa. To je zdaleka nejtěžší rozhodnutí, které člověk musí udělat.

V Číně otevíráte obchod v průměru každých 15 hodin. Jste tedy velcí, ale máte také mnoho konkurentů, včetně jednoho docela velkého, Luckin Coffee. Jak vítězíte na stále konkurenčnějším trhu, jako je ten čínský?“

Způsob, jakým vítězíme v Číně, je stejný jako na všech trzích, včetně amerického. Vytváříme zákaznickou zkušenost, která je založena na lidských vztazích, nad kávou. Nakonec se odlišujeme naší kávou. Odlišujeme se řemeslem, které do kávy vkládáme. Diferencujeme se na pohodlí, které poskytujeme v našich prodejnách stále více s pohodlím pro mobilní objednávání a doručování.

V Číně zavádíme do kávy kulturu pití čaje. To přitahuje spoustu konkurentů. V mnoha ohledech to jen urychluje přijetí kávy v Číně. A to je dobré pro toto odvětví i pro společnost Starbucks. Čína představuje fenomenální dlouhodobou příležitost.

Vzhledem k obchodnímu napětí mezi USA a Čínou, obáváte se, že by to mohlo mít dopad na americké značky, jako je ta vaše? Jste globální, ale zároveň jste americký symbol.

Dosud jsme nezaznamenali žádný podstatný dopad geopolitické obchodní situace mezi USA a Čínou. Přesto si uvědomujeme, že nejsme vůči geopolitické situaci imunní. Učinili jsme strategické rozhodnutí. A jsme k němu dlouhodobě odhodláni.

Proč se toho v Indii neděje více? Po úspěšném uvedení na trh jste v nějakých 11 městech s pouhými asi 150 prodejnami. Proč nejsou plány růstu ambicióznější?

Vstoupili jsme do Indie v rámci společného podniku se skupinou Tata. Byli pro nás skvělými partnery. A my pokračujeme v expanzi a růstu. Abych to ale uvedl do kontextu, před dvěma měsíci jsem byl v Pekingu, kde jsme oslavovali 20. výročí našeho působení v Číně. Naučili jsme se, jak uvést značku Starbucks do života způsobem, který rezonuje se spotřebiteli v této zemi. A tak hrajeme dlouhodobou hru. Za dvacet let se ohlédneme zpět a řekneme si, že Indie je pro Starbucks dalším z těch významných trhů.

Vzhledem k vašemu technickému vzdělání, jak může Starbucks těžit z nově vznikajících technologií, jako je umělá inteligence a virtuální realita, a zároveň zachovat autentický, lidský zážitek Starbucks, o kterém jste mluvil?

Pro moderní maloobchod existují dva transformační prvky. Prvním je, že v kamenném obchodě musíte vytvořit zákaznickou zkušenost, která z něj udělá destinaci. A tuto zkušenost musíte rozšířit na digitální vztah se zákazníkem. A pokud se vám nepodaří obojí, budete mít problémy.

Ve společnosti Starbucks máme projekt, kterému říkáme Deep Brew. Je to náš technický tým, který vytváří strojové učení, které personalizuje nabídky každému zákazníkovi na jeho mobilním zařízení. Pokud zákazník přijde do drive-thru, Deep Brew mu nyní začne na digitální tabuli s nabídkou dávat osobní doporučení.

V současné době také využíváme strojové učení k plánování údržby kávovarů, sledování mléčných výrobků v chladničkách prodejen a řízení zásob a přepravy. Všechny věci, které automatizujeme, uvolňují našim partnerům v prodejnách čas, aby se mohli více věnovat zákazníkům. To je klíčová součást naší digitální strategie.

Jak zvládáte dilema mezi děláním správných věcí a tlakem na plnění čísel?

Začíná to tím, že důvod naší existence daleko přesahuje honbu za ziskem. Byli jsme jedni z prvních, kteří nabídli zdravotní péči pracovníkům na částečný úvazek 20 a více hodin týdně. Každému, kdo ve Starbucks pracuje, dáváme podíl na společnosti. Říkáme jim partneři. Nasloucháme našim partnerům, co můžeme udělat, abychom do nich investovali. Zaměřujeme se na to, co můžeme udělat pro vytváření příležitostí.

Druhé, zaměřujeme se na to, aby se káva stala prvním udržitelným zemědělským produktem. Proto investujeme do agronomického výzkumu a sdílíme ho s pěstiteli kávy po celém světě. Pak je tu naše práce na nalezení kompostovatelných recyklovatelných kelímků a odstranění plastových brček v našich obchodech. A nakonec provozování těchto prodejen udržitelným způsobem.

A já vzdávám hold Howardovi a všem vedoucím pracovníkům, kteří tu byli přede mnou. Tak tuto společnost založili, a proto budu vždy dělat vše pro to, abych zůstal věrný jejímu poslání a hodnotám.

Máte důkazy o tom, že váš sociální program je diferenciátorem, který vám pomáhá vyhrávat?

Víme, že naše míra udržení zákazníků je vyšší, než je průměr v tomto odvětví. A víme, že když si partnery více udržujeme, umožňuje jim to lépe poznat své zákazníky a navázat s nimi kontakt. To zase zvyšuje propojení se zákazníky a jejich četnost a chuť utrácet ve Starbucks.

Jaká je vaše osobní ranní kávová rutina?

Jsem poměrně ranní ptáče. Obvykle chodím do Starbucksu poblíž svého bydliště a objednávám si trojité espresso jen s trochou horké vody. Takže technicky vzato je to asi Americano, ale většinou je to espresso. Přečtu si zprávy, podívám se na ranní bleskový prodej a zkontroluji e-mail. Když přijdu do kanceláře, obvykle si dám french press. Teď každou schůzku začínáme rituálem ochutnávky kávy. Během dne před schůzkou mohu ochutnat tři nebo čtyři kávy.

Takže jste teď pěkně podrážděný.

Jo, myslím, že v tuto chvíli jsem tak nějak na svém průměrném stupni podrážděnosti.